【正文】 沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。 用人更需培養(yǎng)人。對于人才來說，交一部分算不上股份的風險金才能為企業(yè)工作，既是企業(yè)的失誤更是自己的恥辱。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性。同時，還必須實行所有權與經(jīng)營權分離，讓董事會與總經(jīng)理各司其職。 前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業(yè)正經(jīng)歷著一場傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關系。 飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰(zhàn)略性設計， 第 12 頁 共 21 頁 隨機招收人才，并沒有一套完整的 選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。 如果人力資源管理跟不上，民營企業(yè)的發(fā)展容易掉入 “ 速度陷阱 ” 、那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非?？斓拿駹I企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續(xù)發(fā)展的能力，而不是速度和短期內(nèi)如何做得更大。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。 “ 企業(yè)不正規(guī) ” ，員工 哪里還有安全感。 員工感覺沒有前途。即便在經(jīng)濟上有一 定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。 一、員工為何棄你而去。許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求；有 3 年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先 錄用。所以，有這個條件限制，企業(yè)無疑是把真正的人才拒之門外，這些都是沒有市場化的人才機制造成的。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制調動人的積極性。同時 ，還必須實行所有權與經(jīng)營權分離，讓董事會與總經(jīng)理各司其職。 前不久，方太董事長茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結》中談到，當前民營企業(yè)正經(jīng)歷著一場傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關系。 飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省， 飛龍集團的失誤之一，是從來沒有對人才結構認真進行戰(zhàn)略性設計，隨機招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。 如果人力資源管理跟不上，民營企業(yè)的發(fā)展容易掉入 “ 速度陷阱 ” 、那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非?？斓拿駹I企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關鍵是有沒有持續(xù)發(fā)展的能力，而不是速度和短期內(nèi)如何做得更大。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子掛著。 “ 企業(yè)不正規(guī) ” ，員工哪里還有安全感。 —— 員工感覺沒有前途。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。 一、員工為 何棄你而去。民營企業(yè)，你學會了用人嗎。民營企業(yè)員工流失的原因其實很簡單，根據(jù)調查分析，大致有以下幾方面： —— 工作強度大，負擔過重。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的 “ 土方土法 ” ，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。可是，治理天下是需要另一套 “ 法術 ” 的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。過去很簡單，農(nóng)民從田里出來， 只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會講。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意愿，滿足他們各個層次的需求。 四、民企要學會 “ 以人為本 ” 西方人力資源管理專家曾說過：“ 人是資源而不是成本 ” 。由此可見， “ 尊重個人 ”應是善待人力資源的前提，沒這一點， “ 以人為本 ” 則無從談起。這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。民營企業(yè)員工流失的原因其實很簡單，根據(jù)調查分析，大致有以下幾方面： 工作強度大，負擔過重。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“ 土方土法 ” ，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學性。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，也少有機會從低到高逐級上升。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。可是，治理天下是需要另一套 “ 法術 ” 的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。過去很簡單，農(nóng)民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會講。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術，把員工當作社會人和文化人，學會尊重他們的意愿，滿足他們各個層次的需求。 四、民企要學會 “ 以人為本 ” 西方人力資源管理專家曾說過。世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司所倡導的企業(yè)文化，第一條也是 “ 尊重個人 ” 。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出 “ 等不起 ” 現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了 怎么辦，豈不是人財兩空。 第四篇。 第 17 頁 共 21 頁 師：小朋友看看這圖片是什么。 師。生隨著 第 18 頁 共 21 頁 干搓。在自然愉快的氣氛中，學生學會了認真清洗手腕、手尖和手指縫的方法，枯燥的洗手環(huán)節(jié)成了孩子們快樂學習的時光。某人曾說過一句話：很多人找醫(yī)生，并不只是為了看病，他們所要的，有時候不過是個靜靜的聆聽者。但他就是無法消除客戶內(nèi)心的不滿和憤怒，結果那個客戶鬧得更加厲害。當他從第二位調解 員那里獲得這份尊重后，內(nèi)心的委屈和不滿也就消除了。