【正文】 公司建立員工申訴制度 。為了增強團隊合作和凝聚力，我們建議個人的考核結果應該與部門績效掛鉤?？荚u，建議只由直線上級和同事評分 。我們建議公司對考核過程進行實時監(jiān)控， 建立考核者與被考核者之間的溝通機制，建立準確考核信息的收集渠道和方法 以確保年終考核時沒有意外的結果 。 考核過程 的 監(jiān)控 整個 績效管理 過程缺乏跟蹤、檢查，導致各部門指標完成情況不能時時動態(tài)掌握，以至不能及時發(fā)現(xiàn)問題，做出調整 。 我們建議個人考核依然按照這三類指標進核。 績效考核指標的設定 根據(jù)平衡 計 分卡分解戰(zhàn)略業(yè)績指標 公司針對部門的考核只是簡單的對工作任務目標的分解。 分析與建議：該公司 根據(jù) 發(fā)展戰(zhàn)略確定 年度經營目標， 然后在此指導下，經歷從上向下，從下向上的溝通確定 。 當 K＝ 100 分時，考核對象取得全額獎勵工資；當 K＜ 100 分時，考核對象按考核結果同比發(fā)放獎勵工資。 績效反饋 員工和中層管理干部的考核結果將由分管領導與本人見面。 目標確定后，嚴格執(zhí)行，并確定完成任務的必要步驟。 深圳南國地產以誠信守法為宗旨，堅定履行企業(yè)社會責任，連年被評為深圳市納稅大戶，被銀行授予 AAA 資信等級，榮獲“中國房地產業(yè) 100 強”和“中國服務業(yè)企業(yè) 500 強”稱號。 我項目小組通過對深圳南國地產股份有限公司內部資料的深入探討與學習，了解到了該公司績效管理制度的做法與效益，主要研究目的如下： 一、 透過績效管理流程， 檢視與診斷該公司目前績效考核制度中的優(yōu)缺點。 主導產業(yè)定位 依據(jù)深圳南國地產“中國泛科技園區(qū)專業(yè)運營商”的發(fā)展定位，未來的主導產業(yè)、輔助產業(yè)及核心產品構建如下： 主導產業(yè)：泛科技園區(qū)的開發(fā)建設與經營管理 核心產品：工業(yè)廠房、工貿大廈、科技產業(yè)大廈和中高檔住宅及配套服務設施 輔助產業(yè)：物業(yè)租賃經營、物業(yè)管理服務（兼有信息商務服務及物流配套服務） 行業(yè)發(fā)展定位 根據(jù)上述產業(yè)組合，深圳南國地產的產業(yè)結構定位為“一主二輔”，即以“泛科技園區(qū)”的開發(fā)運營為主業(yè)，以“物業(yè)租賃經 營”和物業(yè)管理服務（兼有信息商務服務及物流配套服務）”為兩翼。 績效考核對象 集團本部各部、室，包括部門負責人和部門全體員工。得分在 90 分以上為優(yōu)秀， 75—89 分為良好， 65— 74 分為一般， 64 分以下為較差。 第二方面是通過績效系統(tǒng)的有效傳遞，來推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施和目標的達成。一個完整的戰(zhàn)略體系應包括總戰(zhàn)略、 品牌戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、兼并整合戰(zhàn)略等。 結構化指標體系 公司指標分解到各部門， 各部門沒有把指標進行進一步分解、完善，落實到每個崗位，造成院戰(zhàn)略意圖無法實現(xiàn)從上向下的傳遞 。 考核指標的量化和評分標準改進 部門和個人的 考核 大多 缺乏具體的、明確的、具有可操作性的考核要素與指標，缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析系統(tǒng)， 同時，打分也沒有具體的評價標準 從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進行打分的現(xiàn)象比較嚴重， 打分的分值采用百分制，容易 使考核過程流于形式 。缺乏持續(xù)的業(yè)績溝通，半年 調整 時 才 發(fā)現(xiàn)目標完不成，調整計劃 。 11 考核的實施 考核 主體 的選擇 在對員工個人的 考核方面都采取的 360176。 考核周期太長，不利于對工作進行及時的檢查和激勵，無法實現(xiàn)考核的目標 。 考核結果的反饋 目前公司的考核均由分管領導與之見面進行績效面談。建立申訴渠道可以消除員工心里不安全感和不公平感，以保證考核公正 ，讓考核更透明化 。 培訓發(fā) 展 培訓發(fā)展 賦予更大 的責任 賦予更大 的責任 培訓發(fā)展 內部轉崗 培訓發(fā)展 培訓發(fā)展 賦予更大 的責任 內部轉崗 或淘汰 培訓發(fā)展 內部轉崗 培訓發(fā)展 需要提高 達到要求 榜樣 榜樣 達到要求 需要提高 工作業(yè)績 (產出指標 ) 能力態(tài)度指標 (投入轉化指標) 業(yè)績評估矩陣