【正文】 （缺乏能力，缺少關心，缺乏 對管理的感覺，阻礙增多，缺乏有價值 的獎勵 – 情景的影響： Steven Kerr（科瑞）：假定了影響因素 ? 員工的因素 職業(yè)能力 經驗 能力 態(tài)度 工作職位的層次 期望關心領導的行為 對組織感性的認識 心理素質 ? 管理者的因素 態(tài)度和行為與其品質管理特征之間的相似程度 對上層影響的程度 ? 工作因素 時間的迫切性 危險程度 言行出現(xiàn)誤差 壓力水平 自動化 工作范圍 工作的重要性和必要性 模糊程度 管理的方式和三個因素的狀況如何 第三節(jié)：情景理論 沒有任何一種行為理論適合于所有的情景，情景理論是行為理論的延續(xù) 一、麥格雷格的 X、 Y理論 – 最早的情景理論 – 視員工的組成、情景不同而采取不同的方式進行管理，開始了員工的行為的研究 – X、 Y即是情景 – 超 Y理論－－ X、 Y式的混合管理 – X、 Y理論與管理類型和行為的關系 假設人的行為遵從 X理論或 Y理論 管理類型或行為傾向表現(xiàn)出原理和避開的 或開放和接近的關系，狹窄的和玩世不恭的 或開闊的現(xiàn)實的觀點看待人的行為 內部調整 自我動機、自我 評價類型表現(xiàn)和 限制因素 不同管理行為所 獲得的過去經驗 評價 實際的管理行為 獨裁的、嚴格控制的、 家長制的、協(xié)商的、控 制的、咨詢式的、協(xié)商 參與式的、默契的 工作和決策是分離的 政策目標管理混合型 外部調整 任務的特點或決策 的性質 時間的緊張感 組織的政策、結構 和氣氛 給下屬價值的評價 以及群體參與程度 的狀況 經濟和法律的壓迫感 組織環(huán)境因素的變化 和固定程度 二、費德勒的理論 – 發(fā)展了“ LPC”量表 – “最難相處的同事”量表 —— 測人對他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。 素質只是一種可能，而不是管理本身 第二節(jié)：行為理論 一、產生： – 50年代，素質論在解釋領導有效性上出現(xiàn)了困難 – 側重領導的行為傾向性分析： ? 領導是怎樣做的（行為） ? 領導是怎樣領導群體的（被領導者的行為） 二、領導的行為傾向 – 所有的研究都是以兩個維度進行： ? 工作導向： –工作結構（使行為進入工作的基本傾向性） –告訴員工，你要做任何你能做的事情，員工不參與決策 ? 員工導向 （關心人，側重于激勵員工以他們自己的方式去工作，關心人的滿意度） 三、俄亥俄州大學的研究 – 四分圖理論 – 工作結構導向 —— 領導者使其自己和員工的角色服從于組織的目標（工作程序、分配員工工作和保持清晰的標準） – 關心人的導向 —— 雙向溝通、關心個體的需要和感情，互相信任 低 高 低 高 低績效 高不滿 高流動 高績效 高不滿 高流動 低績效 低不滿 低流動 高績效 低不滿 低流動 關心人的導向 工作結構導向 密執(zhí)安的研究 ? 主要研究在于不同工作績效的工作群體采用不同的管理方法 ? 高工作績效的群體，管理要更多地側重于管理員工？對工作進行指導。領導者不應 該是一個像修補匠那樣（手足之措或壞哪補哪） （ 3）他必須有對重要事件和連續(xù)事件的感知能力， 能夠從過去預測現(xiàn)在，從現(xiàn)在預測將來。” – “領導是一種促使下屬按照所要求的方式進行活動的過程?！? – “領導是一種人際交互作用，即領導的行為可以決定著他人的生產效率。 （ 2）領導者必須是一個理性主義者。 忽視了環(huán)境的影響 把管理的有效性只歸結為領導者自身并沒有考慮 到其他因素。 ? 表明同樣的領導行為可能導致不同的管理結果。 工人好好工作是因為依賴于領導給予獎勵。 第四節(jié)：組織的策略 一、什么是組織策略 所謂組織策略是指在組織內部促使群體或個人 通過活動去獲得、發(fā)展和運用權力和其它資源，通 過有效的選擇在不確定的或有爭議的情景中利用權 力和資源達到他們想達成的結果或目標。 二、決策的分類 程序的固定程度 ? 戰(zhàn)略決策－－許多因素制約 ? 戰(zhàn)術決策－－程序化 只能根據(jù)個人因素做出判斷 性質： ? 確定性－－具體的工作，生產 ? 非確定性－－承擔風險，市場投資 三、決策的效用曲線 – 決策人對利益和損失的心理反應“效用” – 概率： －－ 1000； －－ 500 – A追求成功： －－ 1000； – B追求效率、機會， －－ 500，怕失去 500元 損失 利益 效用 A C B A是對利益的心理反應慢，對損失敏感 B相反 C中等 四、決策的認可程度 – ED = Q * A Q：質量 A：執(zhí)行決策者對決策的認可程度 ? Q/A?專家決策，不顧一般人的看法 ? A/Q ?民主協(xié)商，如開年會 ? D/AQ ?無關緊要的決策 ? AQ/D ?非常重要的決策 （ 2） A/Q （ 4） AQ/D （ 3） D/AQ （ 1） Q/A 質量 認 可 第二節(jié)：個人決策與集體決策 一、領導決策 – 決策能力：分析問題、邏輯判斷、創(chuàng)新、直覺判斷 – 弗魯姆和耶頓的領導決策理論和領導決策樹分析：領導決策類型決定著群體參與決策的程度，群體對決策的接受程度，從而決定決策的效果 二、群體決策： – 參與決策： 通過組織系統(tǒng)來影響和決定決策的內容 ? 參與決策提高決策執(zhí)行的認同和接受性 ? 參與決策的目的是關心群體的工作行為和態(tài)度 ? 在某些情況下，參與決策可以提高決策的質量 – 類型： ? 領導群體決策 ? 群體參與決策 – 群體決策的問題 個人對群體決策的支配作用 －－表現(xiàn)上是群體， 實際上是個人 小群體意識 1）群體的內聚力 2）群體與外部的關系 3）領導在群體中致力于促進他的方案 極化（極端性轉移） －－多向于多數(shù)人的意見 ? 冒險性－－不負責任 ? 保守性 三、比較分析 群體決策： – 有利 ? 可以帶來多樣化的知識、技能、參與決策、信息大，全面 ? 易于被群體接受、貫徹 ? 高質量的決策會帶來好的效果 – 不利 ? 時間性慢 ? 忽視個人作用 ? 決策受到壓抑，趨于低水平 ? 有時鼓勵冒險性決策 ? 表面群體，實則個人 比較： – 正確性： 個人－－差；群體－－高 – 速度： 個人－－快；群體－－慢 – 創(chuàng)新意識： 個人－－好；群體－－差 – 冒險性： 不一定 結論 影響因素 個人 群體工作或問題的類型 當要求創(chuàng)造性和效率時 當要求知識和技能時對決策的接受性 接受性不重要 群體成員對決策的接受很重要解決問題的策略 有資格的人較明顯 一些人共同改進時個人的素質 個人不能合作時 群體成員有共同工作的經驗決策的氣氛 氣氛是競爭性的 支持群體決策時間的要求 時間短 時間長第三節(jié)：如何進行有效決策 一、掌握決策的事實和信息 二、知識和決策咨詢 三、正確地進行實驗研究 四、分析與直覺判斷 五、決策的水平因素（質量）