【正文】 具 怎樣進行流程穿越 ? 你如何讓你的供應(yīng)者知道他們的工作績效？ ? 如果你不從事這項工作將會發(fā)生什么？ ? 是什么讓你保持無差錯工作？ ? 你接受了哪些培訓？ ? 怎樣可以使你的工作更輕松一些？ ? 你是否已經(jīng)復核了你的工作說明？ ? 如果你是經(jīng)理，將會有什么變化？ 49 169。 ? 員工根本不知道流程規(guī)定，有些企業(yè)神秘化，流程文件鎖在柜子里，執(zhí)行流程的員工看不到流程文件。 ：對流程圖中各個環(huán)節(jié)的操作說明。 ? 流程說明書一般有下列內(nèi)容： 1. 范圍：說明該流程從哪里開始，到哪里結(jié)束。類似這樣的流程在許多企業(yè)存在。表示連接某個其它流程。常常表示等待中的狀態(tài)。在流程中必須作出決策的地方使用，其后的各個步驟都將因為這個決策而不同。 （案例 10） 37 2 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的 分析方法與工具 169。 ? 企業(yè)信息化 的標志是采用某種信息管理系統(tǒng)。 IT是業(yè)務(wù)流程和企業(yè)其它管理方法的載體之一和功能強大的固化器及放大器。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及再造與信息技術(shù)（ IT） 的關(guān)系 （案例 10） 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組是一種 管理 思想 和方法 ，而 IT是一種技術(shù) ，一種強有力的手段，他們對企業(yè)各有各的作用 。 32 169。 5）注重過程效率，時間是其關(guān)注的重要對象； 6）管理的任務(wù)委托到更低的層次。 30 169。 ? 案例 8，案例 9 28 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 實施中的操作失誤 4． 應(yīng)該實施 BPR時卻實施了 BPI， 或者相反。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化的誤區(qū) ? 誤區(qū)之 七 ：將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。 ? 第四種情況：企業(yè)即將 進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù) ? 第五種情況：當前日子還過得去，然而公司領(lǐng)導班子預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問 題 19 169。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 企業(yè) 何時 需要 并可以實施 BPI ? BPI作為漸變性的改良方式，風險小，成功后的收益不及 BPR， 但是，它成功實施的前提條件要求不高，只要企業(yè)有一定的人才，希望通過從改進業(yè)務(wù)流程入手來提升管理，并對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化有基本的正確認識， BPI就可以應(yīng)用。 不同企業(yè)，業(yè)務(wù)流程再造 與優(yōu)化 的形式不同 ，要靈活應(yīng)用。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 失敗率高的也是 BPR. ? 1993年，麥肯錫咨詢公司對 20個 BPR項目進行調(diào)查的結(jié)果顯示， 60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于 5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達 18%以上，只有 10%的企業(yè)認為達到了 BPR所承諾的效果。 ? BPR（ Business Process Reengineering） ：企業(yè)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客 (Customer)、 競爭 (Competition)、 變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。因此，在 20世紀 90年代前，大部分美國企業(yè)在生產(chǎn)流程改進方面的不懈努力對改善企業(yè)競爭力的作用很低。 美國人做了許多努力： ? 員工參與管理 ? 全面質(zhì)量管理 ? 統(tǒng)計控制 ? 及時生產(chǎn) ? 質(zhì)量決策矩陣，以及差錯分析、更嚴格的檢查措施等等 都沒有解決問題。但是 ,到了 80年代，日本及歐洲紛紛崛起 , 在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。人人可以為所欲為的 企業(yè)會變成一團亂麻。 它們是： ? 核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并，創(chuàng)新 ?業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造 ? 信息技術(shù)改變管理，品牌，渠道建設(shè)，顧客滿意度，全面質(zhì)量管理 5 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 過去 10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的 10大管理實踐 ? 《世界經(jīng)理人文摘》在 創(chuàng)刊 10周 年 之際， 通過世界經(jīng)理人網(wǎng)站讀者的推薦 ， 編輯部和來自咨詢公司、商學院和企業(yè)三方面的資深管理專家組共同評選出在過去 10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的 10大管理實踐。錯誤 —— 任何組織的日常事務(wù)都在按照一定的流程運轉(zhuǎn)，哪怕流程不是以流程圖或程序文件，是以管理制度規(guī)定的，甚至沒有任何書面文件，只是約定俗成的 。 ? 二戰(zhàn)以后 ,美國成為世界頭號強國 ,在 50~60年代 ,連續(xù)兩個 10年的工業(yè)增長率高達 40%。 正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 競爭力落后的核心是不能以更快的速度、更低的成本推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，同時保證質(zhì)量。 正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化 ? 生產(chǎn)流程創(chuàng)造的價值占產(chǎn)品價值的比例一路走低，在美國，平均不超過 10％。它通過集中消除浪費和官僚主義等流程積弊，盡量減少或消除流程中不增值的環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)在簡化運作的同時確保內(nèi)外部顧客的滿意。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 BPI風險很小，應(yīng)用 BPI的企業(yè)大部分是成功的，雖然收益大小不等。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。公司的領(lǐng)導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 的成功之路 ? 公司高層領(lǐng)導的充分參與和支持 ? 溝通、溝通、再溝通 ? 善待人，尊重人 ? 選對 項目負責人，組建高素質(zhì)的項目團隊 ? 明確 企業(yè)的愿景和 目標 ? 短線出擊，初戰(zhàn)必勝 25 169。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 流程變革的同時 要在管理模式和組織結(jié)構(gòu)上進行相應(yīng)改變 ? 如果實施 BPI， 要同步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)； ? 如果實施 BPR,要先完成從 傳統(tǒng)職能式管理 向 流程式管理 的轉(zhuǎn)變。當企業(yè)規(guī)模擴大，導致組織對外界環(huán)境變化反應(yīng)太慢，行動無法迅速，使大公司失去了小公司的靈活性，不能適應(yīng)日益激烈的市場競爭。 4）所有的部門或崗位都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應(yīng)商，部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。 ? 在電視節(jié)目主持人同實達和麥肯錫對話的節(jié)目中，實達的老總 認為 實達重組沒有成功，信息技術(shù)沒有跟上是重要的原因之一。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 一。 正確理解業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與信息技術(shù)（ IT） 的關(guān)系 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組與信息技術(shù)（ IT） 的關(guān)系 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及重組 與 IT的相互 獨立是相對的，在 BPR與BPI由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中， IT起了一種良好的催化劑的作用。 ? 企業(yè)信息化，指企業(yè) 在對 管理體制進行改造優(yōu)化的基礎(chǔ)上，利用信息技術(shù)，控制和集成化管理企業(yè)的所有資源，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息共享和有效利用。這種以 BPR的結(jié)構(gòu)框架來決定信息技術(shù)集成的思想使得 VF公司在其初期就取得了較好的效果。 決策點：菱形。當存在需要有命令或要求才能把項目移至下一個環(huán)節(jié)時使用。在產(chǎn)生重要數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)用它標示數(shù)據(jù)的名稱 離頁連接符：漏斗形。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 年度營銷計劃制定流程（優(yōu)化前）營銷部長營銷副總裁營銷部管理科營銷部產(chǎn)品科營銷部渠道科廣告部 信息部 服務(wù)部 物流部 財務(wù)部行政部年度產(chǎn)品企劃方案上年銷售工作總結(jié)品牌戰(zhàn)略年度品牌目標市場環(huán)境分析與預測上年工作總結(jié)年度營銷預算方案年度營銷策略指引審核年度計劃年度計劃年度計劃年度計劃年度計劃年度計劃年度總體營銷計劃審核審批執(zhí)行是是是否否否這樣的流程圖過于簡單 用單一的長方形表示了多種含義（正式文件、非正式文件、動作等），沒有時間和主附關(guān)系的標示，不能清晰的反映流程現(xiàn)狀，不利于進行流程分析。表格是流程運行中使用的必備工具?？傊?，在其它內(nèi)容中不方便或不合適定義的問題，可以考慮放到這一部分闡述。流程優(yōu)化小組記錄的流程只是一部分人的習慣而已。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 怎樣進行流程穿越 準備一份收集流程所需信息的流程穿越調(diào)查問卷，典型問題包括： ? 所需的投入是什么 ？ ? 如果任何一個供應(yīng)者停止投入，將出現(xiàn)什么情況？ ? 你的產(chǎn)出是什么？ ? 你的產(chǎn)出都有什么用途？ ? 你如何確定你的產(chǎn)出是合格的？你收到過什么反饋？ ? 誰是你的顧客？ 48 169。 ? 業(yè)務(wù)流程的顧客就是流程產(chǎn)出的接受者，下一個流程環(huán)節(jié)的工作者就是上一個流程環(huán)節(jié)的直接顧客，其它間接接受或使用了某一流程環(huán)節(jié)結(jié)果的人是間接顧客，層層遞推，每一個中間環(huán)節(jié)的人既是下環(huán)節(jié)的服務(wù)者，又是上環(huán)節(jié)的顧客，直到直接服務(wù)外部顧客的流程的產(chǎn)出結(jié)果。 ? 要防止流程投入的此消彼長，比如壓縮了流程時間，卻增加了大量人力和設(shè)備，或減少了人力和設(shè)備，卻造成大量的延誤和返工。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 二 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具 尋找改進方向 —— 標桿瞄準 ? 標桿瞄準是選取相關(guān)國際最佳實踐或最強競爭對手在某些方面的實踐與經(jīng)驗為參照坐標，將自己的觀念、運作、管理、績效等各方面與領(lǐng)先者進行對比與衡量，發(fā)現(xiàn)自己的不足，結(jié)合自己的條件逐步改進，趕上世界 /國內(nèi) /行業(yè)領(lǐng)先水平的創(chuàng)造性活動。為滿足顧客需求而執(zhí)行的作業(yè)被認為是真正的增值作業(yè)。 59 169。環(huán)境、人 全面改進 高層次理解，集思廣益，流程設(shè)計，檢驗 63 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個基本方式 －－ 完善 － 強化流程主要側(cè)重點 根據(jù)管理原理和企業(yè)需要，不同的流程在不同的時期有不同的側(cè)重點 ： ? 有的側(cè)重控制， ? 有的側(cè)重快速， ? 有的側(cè)重成本，不一而足。 ? 我們對完成工作感到壓力于是走了導致錯誤的捷徑。 恰當?shù)厥褂妙伾珪蟠蟮販p少錯誤。等等 68 169。 任何流程一旦牽涉對前期缺陷的處理，甚至返工時，流程的復雜程度呈幾何倍數(shù)增加，例如，包含退貨、換貨處理的財務(wù)結(jié)算、物流、銷售流程比不包含退貨、換貨的流程復雜很多 。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個基本方式 －－ 簡化 簡化語言： ? 少用 術(shù)語 、行話 和縮寫 ， 除非對工作任務(wù)很關(guān)鍵，不要使用新的術(shù)語和行話。低技術(shù)能解決問題的地方一定不要用高技術(shù)。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個基本方式 －－ 整合 ? 整合工作 —— 有時把幾項工作合而為一是可能的。雖然團隊可能仍然保留一定的向職能部門報告的關(guān)系，例如銷售部或 技術(shù)部，但是他們是結(jié)合一體執(zhí)行一個流程日常運作的組織。例如惠普采購。 流程瓶頸造成一個流程內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)不均衡，復雜流程導致相關(guān)的業(yè)務(wù)運作不均衡，都會導致工作的積壓，效率和質(zhì)量的下降。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個基本方式 －－ 均衡 ? 減少干擾 ： 關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程 和流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 應(yīng)該獲得優(yōu)先 保護。 79 169。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個基本方式 －－ 全局改進（即 BPR） 全局改進即流程再造（ BPR） BPR要求跳出現(xiàn)在這個流程，明確在沒有現(xiàn)有組織和 /或流程限制的情況下，完美的流程會是什么樣的，這個方法的優(yōu)勢在于： ? 繞開了現(xiàn)存的組織壁壘。 2023 Andersen. All Rights Reserved. 三 .業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI)的 7個基本方式 －－ 業(yè)務(wù)流程再造 (BPR)的流程設(shè)計四個步驟 ? 步驟 1 從高層次理解現(xiàn)有流程 這里沒有必要像 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 方式下那樣了解所有細節(jié)，但是必須找出所有核心 的關(guān)鍵 流程。 以確定它的效果、效率和靈活性指標， 只要流程能夠處理好大多數(shù)事例， 即說明流程可以投入使用，不能處理的 事件可以作為特例單獨處理