【正文】 能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù) 投入必要資源 保證公司增長 市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 的變化給企業(yè)管理結(jié) 構(gòu)帶來影響 ,同時企業(yè) 效率稱為問題 競爭的焦點(diǎn)逐步集中于 成本、質(zhì)量和服務(wù)水平 無法維持早期在業(yè) 務(wù)上取得的成功 未能建立有效 的管理控制體系 以鞏固早期的成功 設(shè)計并實(shí)施新的 管理控制體系以 適應(yīng)環(huán)境變化和 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 什么是內(nèi)部控制？ 內(nèi)部控制的發(fā)展歷程 萌芽期 發(fā)展期 成熟期 內(nèi)部牽制 企業(yè)所制定的旨在保護(hù)資產(chǎn)、保證會計資料可靠性和準(zhǔn)確性、提高經(jīng)營效率，推動管理部門所制定的各項(xiàng)政策得以貫徹執(zhí)行的組織計劃和相互配套的各種方法及措施。 內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu) 資訊與溝通 ?貫穿在風(fēng)險評估和控制活動過程中的是資訊與溝通系統(tǒng) ?這些系統(tǒng)使企業(yè)內(nèi)的人員能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)營運(yùn)時必須的資訊，并交換這些資訊 ?信息系統(tǒng)：內(nèi)部、外部 ?溝通：使員工知悉其在業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)報告及法律遵循方面的責(zé)任 資訊與溝通－ 信息系統(tǒng) 世界 500強(qiáng)競爭情報系統(tǒng)情況（ 1997） 較完善 90% MS MOT IBM GE HP CO INT 貢獻(xiàn)率 17％ 11％ 9％ 7％ 7% 5％ 5％ 國內(nèi)企業(yè)競爭情報系統(tǒng)情況（ 1999） 真正擁有競爭情報系統(tǒng) 10% 在建 已建 世界范圍網(wǎng)絡(luò) 情報人員不足 % 17％ 11％ 9％ 7％ 內(nèi)控系統(tǒng)的整體架構(gòu) 監(jiān)督 ?整個內(nèi)部控制的執(zhí)行過程必須被監(jiān)督 ?確保內(nèi)部控制制度隨情況的改變而作出動態(tài)的反應(yīng) ?應(yīng)建立檢查和報告體制 監(jiān)督是誰的職責(zé) ? ? 管理層應(yīng)對內(nèi)控執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督 ? 內(nèi)部審計部門應(yīng)進(jìn)行定期、不定期的個別評估 ? 借助獨(dú)立的第三方進(jìn)行定期、不定期的評估 內(nèi)部控制的類型 1 預(yù)防性控制 2 檢查性控制 3 糾正性控制 4 補(bǔ)償性控制 事前 事中 事后 ? 內(nèi)部控制的主體 :管理層 (承擔(dān)的職責(zé)是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)其組織的活動 , 即對組織的內(nèi)部控制負(fù)責(zé)） ? 內(nèi)部審計對管理層組織的內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，以協(xié)助管理層有效地履行他們的職責(zé)。 如何程序與效率之間的矛盾（續(xù)） ?我們應(yīng)當(dāng)向程序要效率，而不是犧牲程序來獲得效率： ? 盡可能早地將各專業(yè)職能部門介入具體項(xiàng)目投資決策的前期調(diào)研工作 ? 盡可能縮短各專業(yè)部門的信息收集、整理、匯總及歸納分析的反應(yīng)時間，將投資與融資決策的流程“工業(yè)化” 并購業(yè)務(wù)的流程及審批控制 ?基本業(yè)務(wù)流程 事后 評價 與監(jiān)督 決策前 的調(diào)研 并購 整合 決策與 執(zhí)行 立項(xiàng) 獨(dú)立的工作小組 +全程項(xiàng)目管理 并購項(xiàng)目的立項(xiàng) ? 關(guān)鍵控制點(diǎn)： ? 公司的投資管理部負(fù)責(zé) 集中管理 集團(tuán)公司本部及控股子公司的并購業(yè)務(wù)，換言之，本部及控股子公司的并購業(yè)務(wù)必須通過投資管理部牽頭組織進(jìn)行 ? 投資管理部編寫 項(xiàng)目立項(xiàng)建議書 ，闡明立項(xiàng)依據(jù)，交主管副總審核后，上報公司總經(jīng)理 ? 公司總經(jīng)理根據(jù)公司整體投資發(fā)展戰(zhàn)略，決定是否同意立項(xiàng)；公司總經(jīng)理同意立項(xiàng)后，將簽發(fā)正式 立項(xiàng)文件 ，通知各相關(guān)職能部門，并由投資管理部依內(nèi)控流程，繼續(xù)推動項(xiàng)目工作的開展 ? 未經(jīng)立項(xiàng)批準(zhǔn)的投資項(xiàng)目不得進(jìn)入公司正式的投資決策程序 。調(diào)查結(jié)果將上報公司總經(jīng)理審閱，并存檔作為各相關(guān)部門業(yè)績考核依據(jù)。 ? 申請一旦獲得批準(zhǔn)，總經(jīng)理辦公室應(yīng)發(fā)文通知財務(wù)部、法律部辦理具體手續(xù)，并通知總經(jīng)理機(jī)要室設(shè)立有關(guān)該申請的 特別立項(xiàng)臺帳 資產(chǎn)抵押、質(zhì)押及擔(dān)保業(yè)務(wù)的 辦理與臺帳登記 ? 關(guān)鍵控制點(diǎn) ? 集團(tuán)公司的法律事務(wù)部與財務(wù)部負(fù)責(zé)集中辦理集團(tuán)公司內(nèi)所有資產(chǎn)抵押、質(zhì)押及擔(dān)保業(yè)務(wù)的手續(xù) ? 總經(jīng)理機(jī)要室對相關(guān)合同審核無誤后，加蓋公司章，并將已辦理的抵押、質(zhì)押、擔(dān)保的 特別立項(xiàng)臺帳轉(zhuǎn)化為 普通臺帳 ?總經(jīng)理機(jī)要室對逾期一個月的尚未及時轉(zhuǎn)銷的特別立項(xiàng)臺帳向財務(wù)部與法律部查詢，詢問辦理情況和預(yù)計辦理進(jìn)程 資產(chǎn)抵押、質(zhì)押及擔(dān)保業(yè)務(wù)的解除 ? 關(guān)鍵控制點(diǎn) ? 集團(tuán)下屬子公司抵押、質(zhì)押、擔(dān)保解除后，企業(yè)應(yīng)向集團(tuán)公司財務(wù)部與法律事務(wù)部提供有關(guān)證明文件 ? 總經(jīng)理機(jī)要室根據(jù)法律事務(wù)部的正式通知，注銷已解除的抵押、質(zhì)押、擔(dān)保的臺帳登記 ?總經(jīng)理機(jī)要室監(jiān)控抵押、質(zhì)押、擔(dān)保的臺帳登記是否超過原定時效，并就有關(guān)超出原定時效的抵押、質(zhì)押及擔(dān)保的情況向公司法律事務(wù)部查詢 謝謝！ 歡迎提問！ 第三部分 管理 控制及其他重要控制 管理控制 制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度投資經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算年度投資經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算日常各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程中的控制年末總結(jié)分析業(yè)績考評內(nèi)審部門評價監(jiān)督1月末進(jìn)行偏差分析53總體戰(zhàn)略規(guī)劃建立合理、高效的內(nèi)部控制體系23 34對重大偏差的糾正及跟進(jìn)年中預(yù)算調(diào)整3 3事前控制事中控制事后控制. 總體管理 流程的控制預(yù)算控制 《內(nèi)部會計控制規(guī)范－基本規(guī)范》 第二十二條： 預(yù)算控制要求單位加強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、 考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預(yù)算項(xiàng)目、建立預(yù)算標(biāo) 準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序， 及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進(jìn)措施，確保 預(yù)算的執(zhí)行。4) 法律顧問定期（至少每年一次）復(fù)核格式合同，按 國家法 律及公司利益對格式合同進(jìn)行變更。5) 合同內(nèi) 容的修改程序視同新合同的訂立。 流程圖指用符號和圖形來表示公司業(yè)務(wù)和文件憑證在組織內(nèi)部有序流動的文件。 為新近聘用的人員提供了全面了解公司業(yè)務(wù)及內(nèi)控制度培訓(xùn)的作用，增加其對業(yè)務(wù)風(fēng)險和重點(diǎn)的理解，但其并非是操作指南。 羅斌任職期間，一人負(fù)責(zé)該財政局的收入、支付、記帳、報表等工作，給其造成貪污的機(jī)會。2) 保證合 同形式、內(nèi)容符合國家的法律法規(guī)。嚴(yán)格控制無預(yù)算的資金支出。超過公司決策委員會權(quán)限范圍的，應(yīng)上報總部批準(zhǔn) ? 經(jīng)批準(zhǔn)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓方案和項(xiàng)目資產(chǎn)文件包應(yīng)抄送各專業(yè)部門，作為今后項(xiàng)目開展的依據(jù) 出售的談判控制 ? 關(guān)鍵控制點(diǎn) ? 工作小組對潛在買家進(jìn)行分析， 列出不少于三家的候選買家清單 ， 交主管副總審閱后，提交給公司總經(jīng)理審批； ? 法律事務(wù)部繕制 保密協(xié)議 和 項(xiàng)目投資轉(zhuǎn)讓意向書 ，并提交公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，交工作小組使用 ? 只有潛在買家同意簽署保密協(xié)議和項(xiàng)目投資轉(zhuǎn)讓意向書后，公司才能向潛在買家提供項(xiàng)目資產(chǎn)文件包 出售的談判控制（續(xù)） ?關(guān)鍵控制點(diǎn) ? 法律事務(wù)部繕制股權(quán)轉(zhuǎn)讓的合同條款 ，提交公司總經(jīng)理審閱。如果超過了集團(tuán)決策權(quán)限，應(yīng)上報總部批準(zhǔn)。因此可以說，投資業(yè)務(wù)與融資業(yè)務(wù)的內(nèi)控制度是科學(xué)的投資業(yè)務(wù)與融資業(yè)務(wù)操作流程的制度化體現(xiàn)。 ?內(nèi)部管理控制：包括但不限于組織計劃以及與管理部門授權(quán)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的決策過程有關(guān)的程序及其記錄。即設(shè)立可辨識、分析和管理相關(guān)風(fēng)險的機(jī)制 ?風(fēng)險評估就是分析和辨識為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所可能發(fā)生的風(fēng)險。 各司其職的框架設(shè)計（續(xù)） ? 專業(yè)團(tuán)隊 ：包括投資管理部 /經(jīng)營管理部 /財務(wù)部 /資金計劃部 /法律事務(wù)部 /人力資源部等業(yè)務(wù)部門 ? 根據(jù)部門的專業(yè)分工，依照內(nèi)控流程設(shè)計，組織對待評價的投資或融資項(xiàng)目進(jìn)行財務(wù)盡職調(diào)查、法律盡職調(diào)查、技術(shù)盡職調(diào)查、人力資源調(diào)查 ?依照內(nèi)控流程設(shè)計，根據(jù)專業(yè)調(diào)查的結(jié)果，向主管副總理或財務(wù)總監(jiān)提供本部門專業(yè)意見 ? 關(guān)鍵文件的起草、修改和復(fù)核 ：法律事務(wù)部 ? 重要文件原件的保管、存檔 ：機(jī)要秘書 如何程序與效率之間的矛盾 ? 在投資決策方面，程序遠(yuǎn)比效率重要 ? 完善的投資與融決策程序雖然有時會使公司由于效率問題喪失幾個“好”的投資或融資的機(jī)會，但它卻從制度上保證了投資與融資決策的嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性，整體降低公司投資與融資決策的風(fēng)險。 ? 經(jīng)雙方有權(quán)人簽署的合同原件由機(jī)要秘書保管，影印件抄送法律部、財務(wù)部等職能部門存檔 并購的整合 ? 關(guān)鍵控制點(diǎn) ? 并購?fù)瓿珊?，人力資源部應(yīng)立即向公司總經(jīng)理提交新的子公司的管理團(tuán)隊的名單；總經(jīng)理將該名單提交決策委員會討論。 ?資金計劃部集中管理并組織實(shí)施集團(tuán)公司范圍所有的項(xiàng)目融資計劃 ?在本階段，資金計劃部 對內(nèi) 主要負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目融資方案，包括為某一具體投資項(xiàng)目可融入項(xiàng)目貸款的數(shù)量、利率及年限等貸款條件。關(guān)鍵控制點(diǎn)：1) 法律顧問對公司事先定制的格式合同的合理性及合 法性作 復(fù)核。2）采購部 門負(fù)責(zé)人對合同進(jìn)行復(fù)核（與采購計劃比 較）。 本內(nèi)部控制制度中的內(nèi)控目標(biāo)是針對每項(xiàng)主要的具體業(yè)務(wù)，對內(nèi)部控制制度五項(xiàng)總體控制目標(biāo)的具體化。 內(nèi)部控制制度設(shè)計案例 －對子公司重大固定 資產(chǎn)處置的控制 問題與討論