【正文】 環(huán)PDCA的影響呢），DMADV，如一條線串起了明珠，呈現(xiàn)于大眾的就是光彩奪目的項鏈了。一個流程用哪種方式改進最合適？也許是原來的體系，也許是6sigma，也許是兩者的一種未知的結合。想到這一層，我豁然開朗，幾天來多少有些泄氣的情緒也一掃而空。而那些反對的也異常激烈，這些聲音來自CMM的忠實擁躉，一針見血地指出，我在文中對于CMM的個別反面評價不恰當。 Experiment，試驗設計 FMEA —— Failure Mode and Effect Analysis，失效模式與效果分析”首先打破思維的壁壘——“和我一起學6sigma”之五關鍵詞：SPC ——企業(yè)戰(zhàn)略和個人戰(zhàn)略會有矛盾和分歧，但是也有很大的機會能夠共同發(fā)展，達成雙贏（WinWin）的效果。是不是令人汗顏？企業(yè)的管理系統(tǒng)怎么了？讀一讀《IT經(jīng)理世界》5月刊中肖知興的《洗腦與企業(yè)文化》，企業(yè)的中層管理干部們有沒有一些心虛呢？作者一針見血指出了一些企業(yè)的“小算盤”：把企業(yè)凝聚力建立在給員工洗腦的基礎上，這是不是和中國歷史上封建社會多年的愚民教育有異曲同工之嫌呢？我認為，洗腦這一現(xiàn)象首先是企業(yè)對自己的文化沒有信心，其次是對管理系統(tǒng)的執(zhí)行能力的懷疑。當然這只是童話，但是說明朝著一個共同的方向努力，其重要性和有效性是多么可觀?！辈皇沁x擇了實施6sigma就能實現(xiàn)卓越，而是追求卓越是企業(yè)的愿景，此后選擇6sigma管理法來幫助企業(yè)的發(fā)展，這就是“技術加速器”。這實際上是一個在企業(yè)無法抉擇的時候，選擇方向的標準?！蔽矣羞@樣一個朋友，由于某方面的專長而被招入一家公司?！边@倒是符合一種已經(jīng)有的觀點：“企業(yè)需要的是長期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工”。讓我最有感觸的是書中講的對待人的方式：先人后事。象GE這樣名揚世界的公司，通過6sigma雄踞500前列多年，這樣的水平我想是可以算是“卓越”的，即Superexcellence；這個詞有別于“優(yōu)秀”（即excellence） ，比優(yōu)秀更高，所以加上super的前綴。一些有經(jīng)驗的6sigma黑帶提醒我們：“實現(xiàn)6SIGMA管理法標準最好的辦法是那些能夠適應你的組織的辦法。在如此詳盡地列出這些缺陷機會之前，每個人自測的過程中能夠覆蓋的缺陷機會有多少呢？在“功能正?！边@四個字的結論中，有多少內容和可信度呢？那么這樣講，是不是CMM就沒有用了呢？不是的，CMM既然是為軟件量身定做的，就有它的用途。我們按照“黑盒測試”的思想，只看其交互界面，這個界面設計起來很簡單，六個參數(shù)從上之下，排列整齊，每個參數(shù)有一個名稱控件，一個內容控件；加上一個標題，和三個按鈕，一共有16個控件，如圖1 所示。CMM要求有用戶需求說明書和軟件需求說明書，于是項目提供了；CMM要求有系統(tǒng)設計、詳細設計和相應的同行評審，項目組都做了；CMM要求測試之前有自測報告，項目組也提供了……項目流程是清晰了，可是質量并沒有顯著提高。有人會講：“這只是證明了6sigma確實可以應用于軟件行業(yè)，但是我們的軟件行業(yè)已經(jīng)有了CMM， 也能取得成功，又何必花費這么多資源推廣6sigma呢？”我們另外舉一個案例，網(wǎng)絡管理系統(tǒng)項目組發(fā)現(xiàn)，一年以來系統(tǒng)發(fā)布的時間總是推遲，而這個項目已經(jīng)實施CMM一年有余，而且其實施方法中關于高效召開CCB會議還受到了表揚，其他的同行評審、設計先行等都是做得比較好的。對于這個操作耗時太長的問題，盡管客戶端開發(fā)人員早就提出不滿足用戶的要求，但是服務器端的人員認為完成功能就可以了，實時性并不重要。同樣，6sigma對于現(xiàn)在的我們還是個有些陌生的事情，但是有CMM的成功推進經(jīng)驗在先，我們有信心讓6sigma成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的思想方法、實踐方式和企業(yè)文化。的確，處理人員管理問題復雜得多，然而經(jīng)理們身處企業(yè)中層，有責任保障企業(yè)上下通道順暢，為企業(yè)的長期利益考慮。一旦企業(yè)遇到難處，開口閉口要求員工體諒企業(yè)；相反，卻從不為員工的收益考慮，更不要提什么成長和成功了。企業(yè)中還有一些職位比較難區(qū)分客戶，或者說，容易讓職位承擔者忘記了誰是自己的客戶，這些職位就是中層管理干部。這樣的情況下，即使市場還沒有開辟，運營商對這家廠商的滿意度也會大大增加，這也正是設備商的目標之一??！上面是外部客戶的例子，所謂外部與內部之分是以企業(yè)組織為界限的。原來身處落后的可以不斷攀升，躋身行業(yè)前列；好不容易到了業(yè)界最佳的，可以借此擴大優(yōu)勢，獲得持續(xù)成功。而且我也對它很好奇，希望揭開它神秘的面紗。6sigma的思想聯(lián)系實際工作，解決實際問題摘要：本系列是作者在學習6sigma過程中，不斷思考，用6sigma的思想聯(lián)系實際工作，解決實際問題的手記。6sigma為什么有這樣的魔力？與大多數(shù)國內的同行一樣，我對6sigma也僅是略知一二。就是這么簡單，6sigma一言道出了它能為企業(yè)做什么：幫助企業(yè)追求卓越。電信廠商看到合同額減少，并沒有以自己為中心，一味抓住運營商，用盡一切手段增加合同額度；而是站在運營商的角度分析原因，主動把自己和運營商放在一條船上，共同擔負起開拓市場的任務。這樣行嗎？我有沒有考慮過我的編碼人員對系統(tǒng)是否熟悉？那些沒有設計方法體的接口，對他而言其實現(xiàn)方式是否已經(jīng)了然于胸？如果我的編碼人員是第一次為我們的項目工作，應該會有很多約定俗成的不成文規(guī)則，如注釋的內容和格式，我有沒有給出提示？如果我的編碼人員是個高手，那么我寫得那么詳細的復雜和精巧算法，對他是否必要？如果我對文檔質量的認同標準與編碼人員差距甚遠，可想而知其后果必然是，他經(jīng)常拿著文檔要求我解釋一下，再解釋一下；如果他忽略了，到后期再發(fā)現(xiàn)問題，那項目付出的成本可就更大了；而且大概一轉身，他就會講：“這個家伙，以為自己了不起，其實水平不怎么樣，誰搞得懂他寫的是什么！”有清晰流程的職位，還是比較容易區(qū)分客戶的。只有到了考核時候，才想起來要聽一聽員工的聲音。如果同時業(yè)務上也沒有突出貢獻，就會影響個人業(yè)績。而在今天，它已經(jīng)溶入我們的日常工作，證明了企業(yè)推廣CMM的成就不容置疑。這個問題在調試過程中就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，測試組也在測試報告中特別指出其實時性差，但是在發(fā)布版本中為什么沒有解決呢？因為在項目劃分中，客戶端的開發(fā)是一個項目，而服務器的開發(fā)是借用另一個項目的人員。在這個案例中，沒有CMM的介入，單純利用6sigma的方法解決了軟件的問題。這說明大家實施CMM還在一個“套路”當中，只有CMM的殼，而沒有把握“追求卓越”的核心。其中前三個是可讀可寫的，也就是用戶可以修改的，后三個是只讀的，就是用戶只能看不能改的。依此類推，這個最簡單的界面上究竟有多少個缺陷機會呢？如果這個系統(tǒng)支持Windows和Unix兩種操作系統(tǒng)，和3種類型的數(shù)據(jù)庫，那么它又有多少缺陷機會呢？不說不知道，一說嚇一跳，一個這么簡單的功能，缺陷機會就有幾十種，開發(fā)人員看到這個結果都不說話了。這不是又回到CMM了嗎？因此，CMM與6sigma是相輔相成的。由此可見，6sigma是個“毫不含糊”的標準，99%也不可以接受，％。這些比GE還要優(yōu)秀的公司告訴了我們一些什么秘密？這本書系統(tǒng)的講解了這樣的一個“飛輪效應“：訓練有素的人，訓練有素的思想，到訓練有素的行為，創(chuàng)造企業(yè)的改進；隨著時間的延續(xù)，改進積累成為令人注目的成就，成就具有吸引人才留住的動力，這就是飛輪的動力；如此循環(huán)，企業(yè)獲得進一步發(fā)展的加速度。還不只于此，在很多人力資源管理教材中寫到“人是企業(yè)最重要的資源”，這在本書中受到了置疑：“人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。而一開始就妥善處理，讓他們得以繼續(xù)自己的生活——那是嚴格?！按题砟睢笔且粋€兩兩互相交疊的三環(huán)圖，每個環(huán)分別代表一個問題：1． 你對什么充滿熱情？2． 你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？3． 是什么驅動你的經(jīng)濟引擎？每一個選擇都可以在這三個環(huán)中占據(jù)自己的位置，那么處在三個環(huán)都覆蓋的區(qū)域內的事情就是你應該做的事情。那么一定會有人問：“書中講的卓越成因與6sigma根本無關，那我們還要實施6sigma嗎？”正如書中所講，“技術本身并不是公司發(fā)展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術才是發(fā)展的動因。”所有的魚不再無謂地掙扎，而是努力向水下的方向用力，終于將漁網(wǎng)掙脫了人的束縛，魚兒得救了。古語有云“道不同不相與謀”，離心力漸漸增加，只待外界環(huán)境提供合適的條件，員工離開只是時間的問題。管理系統(tǒng)的客戶就是廣大員工，那么工作要“以客戶為中心”，我們的員工需要什么？另一個核心是“追求卓越”，企業(yè)和個人都在為此奮斗，為了企業(yè)的成功，員工需要在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，創(chuàng)造市場需要的產(chǎn)品，并且不斷改善產(chǎn)品和提高服務質量；為了員工的成功，企業(yè)要提供合適的辦公環(huán)境和工作條件，按照員工付出的勞動，公平地給予薪資福利保障其生活需求，還要提供其學習成長晉升機會，滿足其獲得社會承認的精神需求。我們只想提供機會，并不想改造世界觀。 DOE —— Design Of DMAIC —— Define/Measure/Analyze/Improve/Control，6sigma的改進模式可惜我經(jīng)歷有限，對于自己沒有知識和經(jīng)驗的事情不敢妄加判斷。此時，如果能夠適時展開討論，公開交流，必然如開閘之水， 一泄而下，各方激蕩，蔚為壯觀啊！所以，這篇頗受關注的文章就是開閘的鑰匙。衡量的標準是什么？我們到這里不是為了把6sigma滲入到企業(yè)的每個細胞而推動6sigma，而是為了領域的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展而推動6sigma。實際上，在6sigma體系中多數(shù)工具和方法，都是從質量管理的其他系統(tǒng)中借鑒而來，自己的獨創(chuàng)倒是少有。而從更高層次的角度看，這些現(xiàn)在看起來如此面目不同的體系，也不過是質量管理和企業(yè)發(fā)展過程中一個一個的小系統(tǒng)，就是幾十年前的SPC，F(xiàn)MEA，DOE，也許正需要別的系統(tǒng)來啟發(fā)一下、推動一下，給點陽光，它就能燦爛了呢！那么我們該怎么做呢？呵呵，我也不知道，這需要創(chuàng)造。真正的考驗在稍后階段，當推進工作的主要動力需要靠自身來產(chǎn)生時，它有沒有能力維持向前的動力，就看它先前獲得的績效，和自身的造血功能了。所以我想，一定是大家對于黑帶的認識，或者定位有偏差，也許我們自己還沒有想清楚黑帶應該是什么樣子？抑或是有的人給人以很了不起的印象，于是大家起先以為黑帶個個高瞻遠矚，見識高深，非等閑人也；而今一見不過爾爾，于是非常失望？這是我閑暇時枉自揣測的，不過倒是真的讓我想了一陣子，因為我自己確實原先沒有自問過：黑帶是什么樣的？近日恰好重讀《基業(yè)長青》，很受啟發(fā)，書中的幾個主要理念倒是很符合縈繞在我心頭的黑帶的形象。并不是所有人都喜歡這樣的方式，所以在技巧之外選擇“態(tài)度”一致的人從事這個工作，是必要的；而在帶動影響身邊的人方面，也只有善于協(xié)調、適應能力強的人做事效果明顯。在現(xiàn)階段公司的6sigma仍處于“初級階段”，我們還需要學習，從課堂中學，從實踐中學，從失敗中學；從同行身上學，從那些深入了解領域特點的同事身上學。企業(yè)實施精益生產(chǎn)，就是要根據(jù)精益思維的原則，在組織、管理、供應鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作方面建立有效的生產(chǎn)方式，以消除所有不增加價值的浪費為目標，逐步改善進而最大限度地謀求經(jīng)濟效益和提高競爭力。價值流圖析技術已為全球很多企業(yè)所接受和采用，而且對實施精益生產(chǎn)起到了良好的效果。在進行價值流圖析之前，需要先來明確實施圖析的主要步驟，如很多技術的實施一樣，價值流圖析也是一個過程，采用5W1H方法，即確定Why（為什么），Who（誰做），What（做什么），When（何時做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我們已經(jīng)說明了為什么做圖析，其它步驟具體為以下六方面的事宜：1)5)了解并畫出工廠內材料流圖如圖1中下部的線框所示，也是工廠內的基本生產(chǎn)過程，我們將能夠連續(xù)進行的過程列入一個框內，無法連續(xù)的，在兩框之間用庫存三角分開。通過分析原因，找出關鍵的浪費及其改進的方案并予以實施——即通過實施精益生產(chǎn)來消除產(chǎn)品價值流中的浪費。準則2：盡可能地實現(xiàn)連續(xù)流動盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產(chǎn)過程就可以連續(xù)進行。分析研究現(xiàn)狀圖的關鍵步驟具體來講分為8步（以CAHC公司為例）；確定生產(chǎn)需求傳送到價值流的哪一個過程，即價值流啟動過程確定發(fā)運過程為價值流啟動過程。 計劃的制定、實施與效果評估要改進的過程已基本確定，實現(xiàn)過程改進可分為三步：圖析準備：培訓十分必要，可以避免方向性的錯誤。不僅在確定產(chǎn)品適應找出主要因素，在確定顧客要求、過程及其參數(shù)、供應商情況時同樣要找出影響本公司的主要因素，避免影響圖析的效果和后續(xù)改善的方向和目標。隨著精益生產(chǎn)實施的深入，可以逐步減少成品庫存，最終轉變成顧客拉動。人員的減少。成功實施價值流圖析的企業(yè)業(yè)績證明，有效實施價值流圖析技術，可以：我們知道，幾乎所有產(chǎn)品都不能在一個工廠內完成，其價值流一般都要經(jīng)過若干個工廠、供應商，甚至這些工廠在不同的國家，遍布世界五大洲。信息流也較工廠內價值流更為復雜公司是最大的受益者，來自多個方面——競爭力的增加，利潤的增加，信譽的提高以及內部員工之間的信任和團結……如精益思維第5項基本原則所言，精益生產(chǎn)要不斷追求完美，價值流圖析過程中未來狀態(tài)實現(xiàn)之日，也就是成為此時現(xiàn)狀圖之時，未來狀態(tài)轉變?yōu)楝F(xiàn)狀的循環(huán)是沒有盡頭的，價值流的改善應成為任何企業(yè)日常管理活動之一，無論其產(chǎn)品是硬件、軟件還是服務，也無論該企業(yè)的規(guī)模、水平如何……正如我們反復發(fā)現(xiàn)的那樣，當你在一個循環(huán)中消除了一些浪費，在下一個循環(huán)還會發(fā)現(xiàn)更多的浪費等著你去消除，精益生產(chǎn)的實施就是這些活動的不斷循環(huán)。2002年，中國汽車產(chǎn)量由世界排名第八升到第五，轎車產(chǎn)量由第十四位升到第十位，預計到2010年，中國的汽車產(chǎn)量將超過580萬臺，成為世界第三大汽車市場。二、精益供應鏈理論介紹何謂精益供應鏈？在介紹精益供應鏈之前，先來看一下一個典型的汽車工業(yè)企業(yè)的業(yè)務流程 。第三方物流自己負責對外地的供應商的補貨運作。在ERP的運用中實現(xiàn)JIT生產(chǎn) 蔡 穎所有制造企業(yè)都在朝著世界級制造企業(yè)進軍，JIT生產(chǎn)是企業(yè)夢寐以求的事情。其實，它們和JIT的管理哲學是一樣的。對生產(chǎn)線要考慮混合模式的能力的均衡既節(jié)拍與平準化。ERP來定義產(chǎn)品族系列的BOM或可選特征的定制產(chǎn)品族系列BOM。針對一攬子采購定單產(chǎn)生一下達的看板和進行無紙付款