【正文】 環(huán)PDCA的影響呢），DMADV，如一條線串起了明珠，呈現(xiàn)于大眾的就是光彩奪目的項(xiàng)鏈了。一個(gè)流程用哪種方式改進(jìn)最合適？也許是原來(lái)的體系，也許是6sigma，也許是兩者的一種未知的結(jié)合。想到這一層，我豁然開(kāi)朗，幾天來(lái)多少有些泄氣的情緒也一掃而空。而那些反對(duì)的也異常激烈，這些聲音來(lái)自CMM的忠實(shí)擁躉，一針見(jiàn)血地指出，我在文中對(duì)于CMM的個(gè)別反面評(píng)價(jià)不恰當(dāng)。 Experiment，試驗(yàn)設(shè)計(jì) FMEA —— Failure Mode and Effect Analysis，失效模式與效果分析”首先打破思維的壁壘——“和我一起學(xué)6sigma”之五關(guān)鍵詞：SPC ——企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略會(huì)有矛盾和分歧，但是也有很大的機(jī)會(huì)能夠共同發(fā)展，達(dá)成雙贏（WinWin）的效果。是不是令人汗顏？企業(yè)的管理系統(tǒng)怎么了？讀一讀《IT經(jīng)理世界》5月刊中肖知興的《洗腦與企業(yè)文化》，企業(yè)的中層管理干部們有沒(méi)有一些心虛呢？作者一針見(jiàn)血指出了一些企業(yè)的“小算盤(pán)”：把企業(yè)凝聚力建立在給員工洗腦的基礎(chǔ)上，這是不是和中國(guó)歷史上封建社會(huì)多年的愚民教育有異曲同工之嫌呢？我認(rèn)為，洗腦這一現(xiàn)象首先是企業(yè)對(duì)自己的文化沒(méi)有信心，其次是對(duì)管理系統(tǒng)的執(zhí)行能力的懷疑。當(dāng)然這只是童話，但是說(shuō)明朝著一個(gè)共同的方向努力，其重要性和有效性是多么可觀?！辈皇沁x擇了實(shí)施6sigma就能實(shí)現(xiàn)卓越，而是追求卓越是企業(yè)的愿景，此后選擇6sigma管理法來(lái)幫助企業(yè)的發(fā)展，這就是“技術(shù)加速器”。這實(shí)際上是一個(gè)在企業(yè)無(wú)法抉擇的時(shí)候，選擇方向的標(biāo)準(zhǔn)?！蔽矣羞@樣一個(gè)朋友，由于某方面的專長(zhǎng)而被招入一家公司。”這倒是符合一種已經(jīng)有的觀點(diǎn)：“企業(yè)需要的是長(zhǎng)期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工”。讓我最有感觸的是書(shū)中講的對(duì)待人的方式：先人后事。象GE這樣名揚(yáng)世界的公司，通過(guò)6sigma雄踞500前列多年，這樣的水平我想是可以算是“卓越”的，即Superexcellence；這個(gè)詞有別于“優(yōu)秀”（即excellence） ，比優(yōu)秀更高，所以加上super的前綴。一些有經(jīng)驗(yàn)的6sigma黑帶提醒我們：“實(shí)現(xiàn)6SIGMA管理法標(biāo)準(zhǔn)最好的辦法是那些能夠適應(yīng)你的組織的辦法。在如此詳盡地列出這些缺陷機(jī)會(huì)之前，每個(gè)人自測(cè)的過(guò)程中能夠覆蓋的缺陷機(jī)會(huì)有多少呢？在“功能正?！边@四個(gè)字的結(jié)論中，有多少內(nèi)容和可信度呢？那么這樣講，是不是CMM就沒(méi)有用了呢？不是的，CMM既然是為軟件量身定做的，就有它的用途。我們按照“黑盒測(cè)試”的思想，只看其交互界面，這個(gè)界面設(shè)計(jì)起來(lái)很簡(jiǎn)單，六個(gè)參數(shù)從上之下，排列整齊，每個(gè)參數(shù)有一個(gè)名稱控件，一個(gè)內(nèi)容控件；加上一個(gè)標(biāo)題，和三個(gè)按鈕，一共有16個(gè)控件，如圖1 所示。CMM要求有用戶需求說(shuō)明書(shū)和軟件需求說(shuō)明書(shū)，于是項(xiàng)目提供了；CMM要求有系統(tǒng)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)和相應(yīng)的同行評(píng)審，項(xiàng)目組都做了；CMM要求測(cè)試之前有自測(cè)報(bào)告，項(xiàng)目組也提供了……項(xiàng)目流程是清晰了，可是質(zhì)量并沒(méi)有顯著提高。有人會(huì)講：“這只是證明了6sigma確實(shí)可以應(yīng)用于軟件行業(yè)，但是我們的軟件行業(yè)已經(jīng)有了CMM， 也能取得成功，又何必花費(fèi)這么多資源推廣6sigma呢？”我們另外舉一個(gè)案例，網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，一年以來(lái)系統(tǒng)發(fā)布的時(shí)間總是推遲，而這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施CMM一年有余，而且其實(shí)施方法中關(guān)于高效召開(kāi)CCB會(huì)議還受到了表?yè)P(yáng)，其他的同行評(píng)審、設(shè)計(jì)先行等都是做得比較好的。對(duì)于這個(gè)操作耗時(shí)太長(zhǎng)的問(wèn)題，盡管客戶端開(kāi)發(fā)人員早就提出不滿足用戶的要求，但是服務(wù)器端的人員認(rèn)為完成功能就可以了，實(shí)時(shí)性并不重要。同樣，6sigma對(duì)于現(xiàn)在的我們還是個(gè)有些陌生的事情，但是有CMM的成功推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)在先，我們有信心讓6sigma成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的思想方法、實(shí)踐方式和企業(yè)文化。的確，處理人員管理問(wèn)題復(fù)雜得多，然而經(jīng)理們身處企業(yè)中層，有責(zé)任保障企業(yè)上下通道順暢，為企業(yè)的長(zhǎng)期利益考慮。一旦企業(yè)遇到難處，開(kāi)口閉口要求員工體諒企業(yè)；相反，卻從不為員工的收益考慮，更不要提什么成長(zhǎng)和成功了。企業(yè)中還有一些職位比較難區(qū)分客戶，或者說(shuō)，容易讓職位承擔(dān)者忘記了誰(shuí)是自己的客戶，這些職位就是中層管理干部。這樣的情況下，即使市場(chǎng)還沒(méi)有開(kāi)辟，運(yùn)營(yíng)商對(duì)這家廠商的滿意度也會(huì)大大增加，這也正是設(shè)備商的目標(biāo)之一啊！上面是外部客戶的例子，所謂外部與內(nèi)部之分是以企業(yè)組織為界限的。原來(lái)身處落后的可以不斷攀升，躋身行業(yè)前列；好不容易到了業(yè)界最佳的，可以借此擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，獲得持續(xù)成功。而且我也對(duì)它很好奇，希望揭開(kāi)它神秘的面紗。6sigma的思想聯(lián)系實(shí)際工作，解決實(shí)際問(wèn)題摘要：本系列是作者在學(xué)習(xí)6sigma過(guò)程中，不斷思考，用6sigma的思想聯(lián)系實(shí)際工作，解決實(shí)際問(wèn)題的手記。6sigma為什么有這樣的魔力？與大多數(shù)國(guó)內(nèi)的同行一樣，我對(duì)6sigma也僅是略知一二。就是這么簡(jiǎn)單，6sigma一言道出了它能為企業(yè)做什么：幫助企業(yè)追求卓越。電信廠商看到合同額減少，并沒(méi)有以自己為中心，一味抓住運(yùn)營(yíng)商，用盡一切手段增加合同額度；而是站在運(yùn)營(yíng)商的角度分析原因，主動(dòng)把自己和運(yùn)營(yíng)商放在一條船上，共同擔(dān)負(fù)起開(kāi)拓市場(chǎng)的任務(wù)。這樣行嗎？我有沒(méi)有考慮過(guò)我的編碼人員對(duì)系統(tǒng)是否熟悉？那些沒(méi)有設(shè)計(jì)方法體的接口，對(duì)他而言其實(shí)現(xiàn)方式是否已經(jīng)了然于胸？如果我的編碼人員是第一次為我們的項(xiàng)目工作，應(yīng)該會(huì)有很多約定俗成的不成文規(guī)則，如注釋的內(nèi)容和格式，我有沒(méi)有給出提示？如果我的編碼人員是個(gè)高手，那么我寫(xiě)得那么詳細(xì)的復(fù)雜和精巧算法，對(duì)他是否必要？如果我對(duì)文檔質(zhì)量的認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)與編碼人員差距甚遠(yuǎn)，可想而知其后果必然是，他經(jīng)常拿著文檔要求我解釋一下，再解釋一下；如果他忽略了，到后期再發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，那項(xiàng)目付出的成本可就更大了；而且大概一轉(zhuǎn)身，他就會(huì)講：“這個(gè)家伙，以為自己了不起，其實(shí)水平不怎么樣，誰(shuí)搞得懂他寫(xiě)的是什么！”有清晰流程的職位，還是比較容易區(qū)分客戶的。只有到了考核時(shí)候，才想起來(lái)要聽(tīng)一聽(tīng)員工的聲音。如果同時(shí)業(yè)務(wù)上也沒(méi)有突出貢獻(xiàn)，就會(huì)影響個(gè)人業(yè)績(jī)。而在今天，它已經(jīng)溶入我們的日常工作，證明了企業(yè)推廣CMM的成就不容置疑。這個(gè)問(wèn)題在調(diào)試過(guò)程中就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，測(cè)試組也在測(cè)試報(bào)告中特別指出其實(shí)時(shí)性差，但是在發(fā)布版本中為什么沒(méi)有解決呢？因?yàn)樵陧?xiàng)目劃分中，客戶端的開(kāi)發(fā)是一個(gè)項(xiàng)目，而服務(wù)器的開(kāi)發(fā)是借用另一個(gè)項(xiàng)目的人員。在這個(gè)案例中，沒(méi)有CMM的介入，單純利用6sigma的方法解決了軟件的問(wèn)題。這說(shuō)明大家實(shí)施CMM還在一個(gè)“套路”當(dāng)中，只有CMM的殼，而沒(méi)有把握“追求卓越”的核心。其中前三個(gè)是可讀可寫(xiě)的，也就是用戶可以修改的，后三個(gè)是只讀的，就是用戶只能看不能改的。依此類推，這個(gè)最簡(jiǎn)單的界面上究竟有多少個(gè)缺陷機(jī)會(huì)呢？如果這個(gè)系統(tǒng)支持Windows和Unix兩種操作系統(tǒng)，和3種類型的數(shù)據(jù)庫(kù)，那么它又有多少缺陷機(jī)會(huì)呢？不說(shuō)不知道，一說(shuō)嚇一跳，一個(gè)這么簡(jiǎn)單的功能，缺陷機(jī)會(huì)就有幾十種，開(kāi)發(fā)人員看到這個(gè)結(jié)果都不說(shuō)話了。這不是又回到CMM了嗎？因此，CMM與6sigma是相輔相成的。由此可見(jiàn)，6sigma是個(gè)“毫不含糊”的標(biāo)準(zhǔn)，99%也不可以接受，％。這些比GE還要優(yōu)秀的公司告訴了我們一些什么秘密？這本書(shū)系統(tǒng)的講解了這樣的一個(gè)“飛輪效應(yīng)“：訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，到訓(xùn)練有素的行為，創(chuàng)造企業(yè)的改進(jìn)；隨著時(shí)間的延續(xù)，改進(jìn)積累成為令人注目的成就，成就具有吸引人才留住的動(dòng)力，這就是飛輪的動(dòng)力；如此循環(huán)，企業(yè)獲得進(jìn)一步發(fā)展的加速度。還不只于此，在很多人力資源管理教材中寫(xiě)到“人是企業(yè)最重要的資源”，這在本書(shū)中受到了置疑：“人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。而一開(kāi)始就妥善處理，讓他們得以繼續(xù)自己的生活——那是嚴(yán)格?！按题砟睢笔且粋€(gè)兩兩互相交疊的三環(huán)圖，每個(gè)環(huán)分別代表一個(gè)問(wèn)題：1． 你對(duì)什么充滿熱情？2． 你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？3． 是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎？每一個(gè)選擇都可以在這三個(gè)環(huán)中占據(jù)自己的位置，那么處在三個(gè)環(huán)都覆蓋的區(qū)域內(nèi)的事情就是你應(yīng)該做的事情。那么一定會(huì)有人問(wèn)：“書(shū)中講的卓越成因與6sigma根本無(wú)關(guān)，那我們還要實(shí)施6sigma嗎？”正如書(shū)中所講，“技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術(shù)才是發(fā)展的動(dòng)因?！彼械聂~(yú)不再無(wú)謂地掙扎，而是努力向水下的方向用力，終于將漁網(wǎng)掙脫了人的束縛，魚(yú)兒得救了。古語(yǔ)有云“道不同不相與謀”，離心力漸漸增加，只待外界環(huán)境提供合適的條件，員工離開(kāi)只是時(shí)間的問(wèn)題。管理系統(tǒng)的客戶就是廣大員工，那么工作要“以客戶為中心”，我們的員工需要什么？另一個(gè)核心是“追求卓越”，企業(yè)和個(gè)人都在為此奮斗，為了企業(yè)的成功，員工需要在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，創(chuàng)造市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，并且不斷改善產(chǎn)品和提高服務(wù)質(zhì)量；為了員工的成功，企業(yè)要提供合適的辦公環(huán)境和工作條件，按照員工付出的勞動(dòng)，公平地給予薪資福利保障其生活需求，還要提供其學(xué)習(xí)成長(zhǎng)晉升機(jī)會(huì)，滿足其獲得社會(huì)承認(rèn)的精神需求。我們只想提供機(jī)會(huì)，并不想改造世界觀。 DOE —— Design Of DMAIC —— Define/Measure/Analyze/Improve/Control，6sigma的改進(jìn)模式可惜我經(jīng)歷有限，對(duì)于自己沒(méi)有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的事情不敢妄加判斷。此時(shí)，如果能夠適時(shí)展開(kāi)討論，公開(kāi)交流，必然如開(kāi)閘之水， 一泄而下，各方激蕩，蔚為壯觀?。∷?，這篇頗受關(guān)注的文章就是開(kāi)閘的鑰匙。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們到這里不是為了把6sigma滲入到企業(yè)的每個(gè)細(xì)胞而推動(dòng)6sigma，而是為了領(lǐng)域的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展而推動(dòng)6sigma。實(shí)際上，在6sigma體系中多數(shù)工具和方法，都是從質(zhì)量管理的其他系統(tǒng)中借鑒而來(lái)，自己的獨(dú)創(chuàng)倒是少有。而從更高層次的角度看，這些現(xiàn)在看起來(lái)如此面目不同的體系，也不過(guò)是質(zhì)量管理和企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一個(gè)一個(gè)的小系統(tǒng)，就是幾十年前的SPC，F(xiàn)MEA，DOE，也許正需要?jiǎng)e的系統(tǒng)來(lái)啟發(fā)一下、推動(dòng)一下，給點(diǎn)陽(yáng)光，它就能燦爛了呢！那么我們?cè)撛趺醋瞿兀亢呛?，我也不知道，這需要?jiǎng)?chuàng)造。真正的考驗(yàn)在稍后階段，當(dāng)推進(jìn)工作的主要?jiǎng)恿π枰孔陨韥?lái)產(chǎn)生時(shí)，它有沒(méi)有能力維持向前的動(dòng)力，就看它先前獲得的績(jī)效，和自身的造血功能了。所以我想，一定是大家對(duì)于黑帶的認(rèn)識(shí)，或者定位有偏差，也許我們自己還沒(méi)有想清楚黑帶應(yīng)該是什么樣子？抑或是有的人給人以很了不起的印象，于是大家起先以為黑帶個(gè)個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚，見(jiàn)識(shí)高深，非等閑人也；而今一見(jiàn)不過(guò)爾爾，于是非常失望？這是我閑暇時(shí)枉自揣測(cè)的，不過(guò)倒是真的讓我想了一陣子，因?yàn)槲易约捍_實(shí)原先沒(méi)有自問(wèn)過(guò)：黑帶是什么樣的？近日恰好重讀《基業(yè)長(zhǎng)青》，很受啟發(fā)，書(shū)中的幾個(gè)主要理念倒是很符合縈繞在我心頭的黑帶的形象。并不是所有人都喜歡這樣的方式，所以在技巧之外選擇“態(tài)度”一致的人從事這個(gè)工作，是必要的；而在帶動(dòng)影響身邊的人方面，也只有善于協(xié)調(diào)、適應(yīng)能力強(qiáng)的人做事效果明顯。在現(xiàn)階段公司的6sigma仍處于“初級(jí)階段”，我們還需要學(xué)習(xí)，從課堂中學(xué)，從實(shí)踐中學(xué)，從失敗中學(xué)；從同行身上學(xué)，從那些深入了解領(lǐng)域特點(diǎn)的同事身上學(xué)。企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)，就是要根據(jù)精益思維的原則，在組織、管理、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)作方面建立有效的生產(chǎn)方式，以消除所有不增加價(jià)值的浪費(fèi)為目標(biāo)，逐步改善進(jìn)而最大限度地謀求經(jīng)濟(jì)效益和提高競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)值流圖析技術(shù)已為全球很多企業(yè)所接受和采用，而且對(duì)實(shí)施精益生產(chǎn)起到了良好的效果。在進(jìn)行價(jià)值流圖析之前，需要先來(lái)明確實(shí)施圖析的主要步驟，如很多技術(shù)的實(shí)施一樣，價(jià)值流圖析也是一個(gè)過(guò)程，采用5W1H方法，即確定Why（為什么），Who（誰(shuí)做），What（做什么），When（何時(shí)做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我們已經(jīng)說(shuō)明了為什么做圖析，其它步驟具體為以下六方面的事宜：1)5)了解并畫(huà)出工廠內(nèi)材料流圖如圖1中下部的線框所示，也是工廠內(nèi)的基本生產(chǎn)過(guò)程，我們將能夠連續(xù)進(jìn)行的過(guò)程列入一個(gè)框內(nèi)，無(wú)法連續(xù)的，在兩框之間用庫(kù)存三角分開(kāi)。通過(guò)分析原因，找出關(guān)鍵的浪費(fèi)及其改進(jìn)的方案并予以實(shí)施——即通過(guò)實(shí)施精益生產(chǎn)來(lái)消除產(chǎn)品價(jià)值流中的浪費(fèi)。準(zhǔn)則2：盡可能地實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)盡量消除和減少庫(kù)存和等待，這樣生產(chǎn)過(guò)程就可以連續(xù)進(jìn)行。分析研究現(xiàn)狀圖的關(guān)鍵步驟具體來(lái)講分為8步（以CAHC公司為例）；確定生產(chǎn)需求傳送到價(jià)值流的哪一個(gè)過(guò)程，即價(jià)值流啟動(dòng)過(guò)程確定發(fā)運(yùn)過(guò)程為價(jià)值流啟動(dòng)過(guò)程。 計(jì)劃的制定、實(shí)施與效果評(píng)估要改進(jìn)的過(guò)程已基本確定，實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)可分為三步：圖析準(zhǔn)備：培訓(xùn)十分必要，可以避免方向性的錯(cuò)誤。不僅在確定產(chǎn)品適應(yīng)找出主要因素，在確定顧客要求、過(guò)程及其參數(shù)、供應(yīng)商情況時(shí)同樣要找出影響本公司的主要因素，避免影響圖析的效果和后續(xù)改善的方向和目標(biāo)。隨著精益生產(chǎn)實(shí)施的深入，可以逐步減少成品庫(kù)存，最終轉(zhuǎn)變成顧客拉動(dòng)。人員的減少。成功實(shí)施價(jià)值流圖析的企業(yè)業(yè)績(jī)證明，有效實(shí)施價(jià)值流圖析技術(shù)，可以：我們知道，幾乎所有產(chǎn)品都不能在一個(gè)工廠內(nèi)完成，其價(jià)值流一般都要經(jīng)過(guò)若干個(gè)工廠、供應(yīng)商，甚至這些工廠在不同的國(guó)家，遍布世界五大洲。信息流也較工廠內(nèi)價(jià)值流更為復(fù)雜公司是最大的受益者，來(lái)自多個(gè)方面——競(jìng)爭(zhēng)力的增加，利潤(rùn)的增加，信譽(yù)的提高以及內(nèi)部員工之間的信任和團(tuán)結(jié)……如精益思維第5項(xiàng)基本原則所言，精益生產(chǎn)要不斷追求完美，價(jià)值流圖析過(guò)程中未來(lái)狀態(tài)實(shí)現(xiàn)之日，也就是成為此時(shí)現(xiàn)狀圖之時(shí)，未來(lái)狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)狀的循環(huán)是沒(méi)有盡頭的，價(jià)值流的改善應(yīng)成為任何企業(yè)日常管理活動(dòng)之一，無(wú)論其產(chǎn)品是硬件、軟件還是服務(wù)，也無(wú)論該企業(yè)的規(guī)模、水平如何……正如我們反復(fù)發(fā)現(xiàn)的那樣，當(dāng)你在一個(gè)循環(huán)中消除了一些浪費(fèi)，在下一個(gè)循環(huán)還會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的浪費(fèi)等著你去消除，精益生產(chǎn)的實(shí)施就是這些活動(dòng)的不斷循環(huán)。2002年，中國(guó)汽車產(chǎn)量由世界排名第八升到第五，轎車產(chǎn)量由第十四位升到第十位，預(yù)計(jì)到2010年，中國(guó)的汽車產(chǎn)量將超過(guò)580萬(wàn)臺(tái)，成為世界第三大汽車市場(chǎng)。二、精益供應(yīng)鏈理論介紹何謂精益供應(yīng)鏈？在介紹精益供應(yīng)鏈之前，先來(lái)看一下一個(gè)典型的汽車工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 。第三方物流自己負(fù)責(zé)對(duì)外地的供應(yīng)商的補(bǔ)貨運(yùn)作。在ERP的運(yùn)用中實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn) 蔡 穎所有制造企業(yè)都在朝著世界級(jí)制造企業(yè)進(jìn)軍，JIT生產(chǎn)是企業(yè)夢(mèng)寐以求的事情。其實(shí)，它們和JIT的管理哲學(xué)是一樣的。對(duì)生產(chǎn)線要考慮混合模式的能力的均衡既節(jié)拍與平準(zhǔn)化。ERP來(lái)定義產(chǎn)品族系列的BOM或可選特征的定制產(chǎn)品族系列BOM。針對(duì)一攬子采購(gòu)定單產(chǎn)生一下達(dá)的看板和進(jìn)行無(wú)紙付款