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六西格瑪實(shí)際應(yīng)用與操作(更新版)

2025-09-07 00:18上一頁面

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【正文】 環(huán)PDCA的影響呢),DMADV,如一條線串起了明珠,呈現(xiàn)于大眾的就是光彩奪目的項(xiàng)鏈了。一個(gè)流程用哪種方式改進(jìn)最合適?也許是原來的體系,也許是6sigma,也許是兩者的一種未知的結(jié)合。想到這一層,我豁然開朗,幾天來多少有些泄氣的情緒也一掃而空。而那些反對(duì)的也異常激烈,這些聲音來自CMM的忠實(shí)擁躉,一針見血地指出,我在文中對(duì)于CMM的個(gè)別反面評(píng)價(jià)不恰當(dāng)。 Experiment,試驗(yàn)設(shè)計(jì) FMEA —— Failure Mode and Effect Analysis,失效模式與效果分析”首先打破思維的壁壘——“和我一起學(xué)6sigma”之五關(guān)鍵詞:SPC ——企業(yè)戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略會(huì)有矛盾和分歧,但是也有很大的機(jī)會(huì)能夠共同發(fā)展,達(dá)成雙贏(WinWin)的效果。是不是令人汗顏?企業(yè)的管理系統(tǒng)怎么了?讀一讀《IT經(jīng)理世界》5月刊中肖知興的《洗腦與企業(yè)文化》,企業(yè)的中層管理干部們有沒有一些心虛呢?作者一針見血指出了一些企業(yè)的“小算盤”:把企業(yè)凝聚力建立在給員工洗腦的基礎(chǔ)上,這是不是和中國(guó)歷史上封建社會(huì)多年的愚民教育有異曲同工之嫌呢?我認(rèn)為,洗腦這一現(xiàn)象首先是企業(yè)對(duì)自己的文化沒有信心,其次是對(duì)管理系統(tǒng)的執(zhí)行能力的懷疑。當(dāng)然這只是童話,但是說明朝著一個(gè)共同的方向努力,其重要性和有效性是多么可觀?!辈皇沁x擇了實(shí)施6sigma就能實(shí)現(xiàn)卓越,而是追求卓越是企業(yè)的愿景,此后選擇6sigma管理法來幫助企業(yè)的發(fā)展,這就是“技術(shù)加速器”。這實(shí)際上是一個(gè)在企業(yè)無法抉擇的時(shí)候,選擇方向的標(biāo)準(zhǔn)?!蔽矣羞@樣一個(gè)朋友,由于某方面的專長(zhǎng)而被招入一家公司?!边@倒是符合一種已經(jīng)有的觀點(diǎn):“企業(yè)需要的是長(zhǎng)期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工”。讓我最有感觸的是書中講的對(duì)待人的方式:先人后事。象GE這樣名揚(yáng)世界的公司,通過6sigma雄踞500前列多年,這樣的水平我想是可以算是“卓越”的,即Superexcellence;這個(gè)詞有別于“優(yōu)秀”(即excellence) ,比優(yōu)秀更高,所以加上super的前綴。一些有經(jīng)驗(yàn)的6sigma黑帶提醒我們:“實(shí)現(xiàn)6SIGMA管理法標(biāo)準(zhǔn)最好的辦法是那些能夠適應(yīng)你的組織的辦法。在如此詳盡地列出這些缺陷機(jī)會(huì)之前,每個(gè)人自測(cè)的過程中能夠覆蓋的缺陷機(jī)會(huì)有多少呢?在“功能正?!边@四個(gè)字的結(jié)論中,有多少內(nèi)容和可信度呢?那么這樣講,是不是CMM就沒有用了呢?不是的,CMM既然是為軟件量身定做的,就有它的用途。我們按照“黑盒測(cè)試”的思想,只看其交互界面,這個(gè)界面設(shè)計(jì)起來很簡(jiǎn)單,六個(gè)參數(shù)從上之下,排列整齊,每個(gè)參數(shù)有一個(gè)名稱控件,一個(gè)內(nèi)容控件;加上一個(gè)標(biāo)題,和三個(gè)按鈕,一共有16個(gè)控件,如圖1 所示。CMM要求有用戶需求說明書和軟件需求說明書,于是項(xiàng)目提供了;CMM要求有系統(tǒng)設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)和相應(yīng)的同行評(píng)審,項(xiàng)目組都做了;CMM要求測(cè)試之前有自測(cè)報(bào)告,項(xiàng)目組也提供了……項(xiàng)目流程是清晰了,可是質(zhì)量并沒有顯著提高。有人會(huì)講:“這只是證明了6sigma確實(shí)可以應(yīng)用于軟件行業(yè),但是我們的軟件行業(yè)已經(jīng)有了CMM, 也能取得成功,又何必花費(fèi)這么多資源推廣6sigma呢?”我們另外舉一個(gè)案例,網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn),一年以來系統(tǒng)發(fā)布的時(shí)間總是推遲,而這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施CMM一年有余,而且其實(shí)施方法中關(guān)于高效召開CCB會(huì)議還受到了表揚(yáng),其他的同行評(píng)審、設(shè)計(jì)先行等都是做得比較好的。對(duì)于這個(gè)操作耗時(shí)太長(zhǎng)的問題,盡管客戶端開發(fā)人員早就提出不滿足用戶的要求,但是服務(wù)器端的人員認(rèn)為完成功能就可以了,實(shí)時(shí)性并不重要。同樣,6sigma對(duì)于現(xiàn)在的我們還是個(gè)有些陌生的事情,但是有CMM的成功推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)在先,我們有信心讓6sigma成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的思想方法、實(shí)踐方式和企業(yè)文化。的確,處理人員管理問題復(fù)雜得多,然而經(jīng)理們身處企業(yè)中層,有責(zé)任保障企業(yè)上下通道順暢,為企業(yè)的長(zhǎng)期利益考慮。一旦企業(yè)遇到難處,開口閉口要求員工體諒企業(yè);相反,卻從不為員工的收益考慮,更不要提什么成長(zhǎng)和成功了。企業(yè)中還有一些職位比較難區(qū)分客戶,或者說,容易讓職位承擔(dān)者忘記了誰是自己的客戶,這些職位就是中層管理干部。這樣的情況下,即使市場(chǎng)還沒有開辟,運(yùn)營(yíng)商對(duì)這家廠商的滿意度也會(huì)大大增加,這也正是設(shè)備商的目標(biāo)之一??!上面是外部客戶的例子,所謂外部與內(nèi)部之分是以企業(yè)組織為界限的。原來身處落后的可以不斷攀升,躋身行業(yè)前列;好不容易到了業(yè)界最佳的,可以借此擴(kuò)大優(yōu)勢(shì),獲得持續(xù)成功。而且我也對(duì)它很好奇,希望揭開它神秘的面紗。6sigma的思想聯(lián)系實(shí)際工作,解決實(shí)際問題摘要:本系列是作者在學(xué)習(xí)6sigma過程中,不斷思考,用6sigma的思想聯(lián)系實(shí)際工作,解決實(shí)際問題的手記。6sigma為什么有這樣的魔力?與大多數(shù)國(guó)內(nèi)的同行一樣,我對(duì)6sigma也僅是略知一二。就是這么簡(jiǎn)單,6sigma一言道出了它能為企業(yè)做什么:幫助企業(yè)追求卓越。電信廠商看到合同額減少,并沒有以自己為中心,一味抓住運(yùn)營(yíng)商,用盡一切手段增加合同額度;而是站在運(yùn)營(yíng)商的角度分析原因,主動(dòng)把自己和運(yùn)營(yíng)商放在一條船上,共同擔(dān)負(fù)起開拓市場(chǎng)的任務(wù)。這樣行嗎?我有沒有考慮過我的編碼人員對(duì)系統(tǒng)是否熟悉?那些沒有設(shè)計(jì)方法體的接口,對(duì)他而言其實(shí)現(xiàn)方式是否已經(jīng)了然于胸?如果我的編碼人員是第一次為我們的項(xiàng)目工作,應(yīng)該會(huì)有很多約定俗成的不成文規(guī)則,如注釋的內(nèi)容和格式,我有沒有給出提示?如果我的編碼人員是個(gè)高手,那么我寫得那么詳細(xì)的復(fù)雜和精巧算法,對(duì)他是否必要?如果我對(duì)文檔質(zhì)量的認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)與編碼人員差距甚遠(yuǎn),可想而知其后果必然是,他經(jīng)常拿著文檔要求我解釋一下,再解釋一下;如果他忽略了,到后期再發(fā)現(xiàn)問題,那項(xiàng)目付出的成本可就更大了;而且大概一轉(zhuǎn)身,他就會(huì)講:“這個(gè)家伙,以為自己了不起,其實(shí)水平不怎么樣,誰搞得懂他寫的是什么!”有清晰流程的職位,還是比較容易區(qū)分客戶的。只有到了考核時(shí)候,才想起來要聽一聽員工的聲音。如果同時(shí)業(yè)務(wù)上也沒有突出貢獻(xiàn),就會(huì)影響個(gè)人業(yè)績(jī)。而在今天,它已經(jīng)溶入我們的日常工作,證明了企業(yè)推廣CMM的成就不容置疑。這個(gè)問題在調(diào)試過程中就已經(jīng)發(fā)現(xiàn),測(cè)試組也在測(cè)試報(bào)告中特別指出其實(shí)時(shí)性差,但是在發(fā)布版本中為什么沒有解決呢?因?yàn)樵陧?xiàng)目劃分中,客戶端的開發(fā)是一個(gè)項(xiàng)目,而服務(wù)器的開發(fā)是借用另一個(gè)項(xiàng)目的人員。在這個(gè)案例中,沒有CMM的介入,單純利用6sigma的方法解決了軟件的問題。這說明大家實(shí)施CMM還在一個(gè)“套路”當(dāng)中,只有CMM的殼,而沒有把握“追求卓越”的核心。其中前三個(gè)是可讀可寫的,也就是用戶可以修改的,后三個(gè)是只讀的,就是用戶只能看不能改的。依此類推,這個(gè)最簡(jiǎn)單的界面上究竟有多少個(gè)缺陷機(jī)會(huì)呢?如果這個(gè)系統(tǒng)支持Windows和Unix兩種操作系統(tǒng),和3種類型的數(shù)據(jù)庫,那么它又有多少缺陷機(jī)會(huì)呢?不說不知道,一說嚇一跳,一個(gè)這么簡(jiǎn)單的功能,缺陷機(jī)會(huì)就有幾十種,開發(fā)人員看到這個(gè)結(jié)果都不說話了。這不是又回到CMM了嗎?因此,CMM與6sigma是相輔相成的。由此可見,6sigma是個(gè)“毫不含糊”的標(biāo)準(zhǔn),99%也不可以接受,%。這些比GE還要優(yōu)秀的公司告訴了我們一些什么秘密?這本書系統(tǒng)的講解了這樣的一個(gè)“飛輪效應(yīng)“:訓(xùn)練有素的人,訓(xùn)練有素的思想,到訓(xùn)練有素的行為,創(chuàng)造企業(yè)的改進(jìn);隨著時(shí)間的延續(xù),改進(jìn)積累成為令人注目的成就,成就具有吸引人才留住的動(dòng)力,這就是飛輪的動(dòng)力;如此循環(huán),企業(yè)獲得進(jìn)一步發(fā)展的加速度。還不只于此,在很多人力資源管理教材中寫到“人是企業(yè)最重要的資源”,這在本書中受到了置疑:“人不是最重要的資產(chǎn),合適的人才是最重要的資產(chǎn)。而一開始就妥善處理,讓他們得以繼續(xù)自己的生活——那是嚴(yán)格?!按题砟睢笔且粋€(gè)兩兩互相交疊的三環(huán)圖,每個(gè)環(huán)分別代表一個(gè)問題:1. 你對(duì)什么充滿熱情?2. 你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的?3. 是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎?每一個(gè)選擇都可以在這三個(gè)環(huán)中占據(jù)自己的位置,那么處在三個(gè)環(huán)都覆蓋的區(qū)域內(nèi)的事情就是你應(yīng)該做的事情。那么一定會(huì)有人問:“書中講的卓越成因與6sigma根本無關(guān),那我們還要實(shí)施6sigma嗎?”正如書中所講,“技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因,有選擇地嘗試使用技術(shù)才是發(fā)展的動(dòng)因?!彼械聂~不再無謂地掙扎,而是努力向水下的方向用力,終于將漁網(wǎng)掙脫了人的束縛,魚兒得救了。古語有云“道不同不相與謀”,離心力漸漸增加,只待外界環(huán)境提供合適的條件,員工離開只是時(shí)間的問題。管理系統(tǒng)的客戶就是廣大員工,那么工作要“以客戶為中心”,我們的員工需要什么?另一個(gè)核心是“追求卓越”,企業(yè)和個(gè)人都在為此奮斗,為了企業(yè)的成功,員工需要在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下,創(chuàng)造市場(chǎng)需要的產(chǎn)品,并且不斷改善產(chǎn)品和提高服務(wù)質(zhì)量;為了員工的成功,企業(yè)要提供合適的辦公環(huán)境和工作條件,按照員工付出的勞動(dòng),公平地給予薪資福利保障其生活需求,還要提供其學(xué)習(xí)成長(zhǎng)晉升機(jī)會(huì),滿足其獲得社會(huì)承認(rèn)的精神需求。我們只想提供機(jī)會(huì),并不想改造世界觀。 DOE —— Design Of DMAIC —— Define/Measure/Analyze/Improve/Control,6sigma的改進(jìn)模式可惜我經(jīng)歷有限,對(duì)于自己沒有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的事情不敢妄加判斷。此時(shí),如果能夠適時(shí)展開討論,公開交流,必然如開閘之水, 一泄而下,各方激蕩,蔚為壯觀?。∷?,這篇頗受關(guān)注的文章就是開閘的鑰匙。衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么?我們到這里不是為了把6sigma滲入到企業(yè)的每個(gè)細(xì)胞而推動(dòng)6sigma,而是為了領(lǐng)域的發(fā)展,企業(yè)的發(fā)展而推動(dòng)6sigma。實(shí)際上,在6sigma體系中多數(shù)工具和方法,都是從質(zhì)量管理的其他系統(tǒng)中借鑒而來,自己的獨(dú)創(chuàng)倒是少有。而從更高層次的角度看,這些現(xiàn)在看起來如此面目不同的體系,也不過是質(zhì)量管理和企業(yè)發(fā)展過程中一個(gè)一個(gè)的小系統(tǒng),就是幾十年前的SPC,F(xiàn)MEA,DOE,也許正需要?jiǎng)e的系統(tǒng)來啟發(fā)一下、推動(dòng)一下,給點(diǎn)陽光,它就能燦爛了呢!那么我們?cè)撛趺醋瞿兀亢呛?,我也不知道,這需要?jiǎng)?chuàng)造。真正的考驗(yàn)在稍后階段,當(dāng)推進(jìn)工作的主要?jiǎng)恿π枰孔陨韥懋a(chǎn)生時(shí),它有沒有能力維持向前的動(dòng)力,就看它先前獲得的績(jī)效,和自身的造血功能了。所以我想,一定是大家對(duì)于黑帶的認(rèn)識(shí),或者定位有偏差,也許我們自己還沒有想清楚黑帶應(yīng)該是什么樣子?抑或是有的人給人以很了不起的印象,于是大家起先以為黑帶個(gè)個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚,見識(shí)高深,非等閑人也;而今一見不過爾爾,于是非常失望?這是我閑暇時(shí)枉自揣測(cè)的,不過倒是真的讓我想了一陣子,因?yàn)槲易约捍_實(shí)原先沒有自問過:黑帶是什么樣的?近日恰好重讀《基業(yè)長(zhǎng)青》,很受啟發(fā),書中的幾個(gè)主要理念倒是很符合縈繞在我心頭的黑帶的形象。并不是所有人都喜歡這樣的方式,所以在技巧之外選擇“態(tài)度”一致的人從事這個(gè)工作,是必要的;而在帶動(dòng)影響身邊的人方面,也只有善于協(xié)調(diào)、適應(yīng)能力強(qiáng)的人做事效果明顯。在現(xiàn)階段公司的6sigma仍處于“初級(jí)階段”,我們還需要學(xué)習(xí),從課堂中學(xué),從實(shí)踐中學(xué),從失敗中學(xué);從同行身上學(xué),從那些深入了解領(lǐng)域特點(diǎn)的同事身上學(xué)。企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn),就是要根據(jù)精益思維的原則,在組織、管理、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)作方面建立有效的生產(chǎn)方式,以消除所有不增加價(jià)值的浪費(fèi)為目標(biāo),逐步改善進(jìn)而最大限度地謀求經(jīng)濟(jì)效益和提高競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)值流圖析技術(shù)已為全球很多企業(yè)所接受和采用,而且對(duì)實(shí)施精益生產(chǎn)起到了良好的效果。在進(jìn)行價(jià)值流圖析之前,需要先來明確實(shí)施圖析的主要步驟,如很多技術(shù)的實(shí)施一樣,價(jià)值流圖析也是一個(gè)過程,采用5W1H方法,即確定Why(為什么),Who(誰做),What(做什么),When(何時(shí)做),Where(在哪做),和How(如何做),前面我們已經(jīng)說明了為什么做圖析,其它步驟具體為以下六方面的事宜:1)5)了解并畫出工廠內(nèi)材料流圖如圖1中下部的線框所示,也是工廠內(nèi)的基本生產(chǎn)過程,我們將能夠連續(xù)進(jìn)行的過程列入一個(gè)框內(nèi),無法連續(xù)的,在兩框之間用庫存三角分開。通過分析原因,找出關(guān)鍵的浪費(fèi)及其改進(jìn)的方案并予以實(shí)施——即通過實(shí)施精益生產(chǎn)來消除產(chǎn)品價(jià)值流中的浪費(fèi)。準(zhǔn)則2:盡可能地實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)盡量消除和減少庫存和等待,這樣生產(chǎn)過程就可以連續(xù)進(jìn)行。分析研究現(xiàn)狀圖的關(guān)鍵步驟具體來講分為8步(以CAHC公司為例);確定生產(chǎn)需求傳送到價(jià)值流的哪一個(gè)過程,即價(jià)值流啟動(dòng)過程確定發(fā)運(yùn)過程為價(jià)值流啟動(dòng)過程。 計(jì)劃的制定、實(shí)施與效果評(píng)估要改進(jìn)的過程已基本確定,實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)可分為三步:圖析準(zhǔn)備:培訓(xùn)十分必要,可以避免方向性的錯(cuò)誤。不僅在確定產(chǎn)品適應(yīng)找出主要因素,在確定顧客要求、過程及其參數(shù)、供應(yīng)商情況時(shí)同樣要找出影響本公司的主要因素,避免影響圖析的效果和后續(xù)改善的方向和目標(biāo)。隨著精益生產(chǎn)實(shí)施的深入,可以逐步減少成品庫存,最終轉(zhuǎn)變成顧客拉動(dòng)。人員的減少。成功實(shí)施價(jià)值流圖析的企業(yè)業(yè)績(jī)證明,有效實(shí)施價(jià)值流圖析技術(shù),可以:我們知道,幾乎所有產(chǎn)品都不能在一個(gè)工廠內(nèi)完成,其價(jià)值流一般都要經(jīng)過若干個(gè)工廠、供應(yīng)商,甚至這些工廠在不同的國(guó)家,遍布世界五大洲。信息流也較工廠內(nèi)價(jià)值流更為復(fù)雜公司是最大的受益者,來自多個(gè)方面——競(jìng)爭(zhēng)力的增加,利潤(rùn)的增加,信譽(yù)的提高以及內(nèi)部員工之間的信任和團(tuán)結(jié)……如精益思維第5項(xiàng)基本原則所言,精益生產(chǎn)要不斷追求完美,價(jià)值流圖析過程中未來狀態(tài)實(shí)現(xiàn)之日,也就是成為此時(shí)現(xiàn)狀圖之時(shí),未來狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)狀的循環(huán)是沒有盡頭的,價(jià)值流的改善應(yīng)成為任何企業(yè)日常管理活動(dòng)之一,無論其產(chǎn)品是硬件、軟件還是服務(wù),也無論該企業(yè)的規(guī)模、水平如何……正如我們反復(fù)發(fā)現(xiàn)的那樣,當(dāng)你在一個(gè)循環(huán)中消除了一些浪費(fèi),在下一個(gè)循環(huán)還會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的浪費(fèi)等著你去消除,精益生產(chǎn)的實(shí)施就是這些活動(dòng)的不斷循環(huán)。2002年,中國(guó)汽車產(chǎn)量由世界排名第八升到第五,轎車產(chǎn)量由第十四位升到第十位,預(yù)計(jì)到2010年,中國(guó)的汽車產(chǎn)量將超過580萬臺(tái),成為世界第三大汽車市場(chǎng)。二、精益供應(yīng)鏈理論介紹何謂精益供應(yīng)鏈?在介紹精益供應(yīng)鏈之前,先來看一下一個(gè)典型的汽車工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 。第三方物流自己負(fù)責(zé)對(duì)外地的供應(yīng)商的補(bǔ)貨運(yùn)作。在ERP的運(yùn)用中實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn) 蔡 穎所有制造企業(yè)都在朝著世界級(jí)制造企業(yè)進(jìn)軍,JIT生產(chǎn)是企業(yè)夢(mèng)寐以求的事情。其實(shí),它們和JIT的管理哲學(xué)是一樣的。對(duì)生產(chǎn)線要考慮混合模式的能力的均衡既節(jié)拍與平準(zhǔn)化。ERP來定義產(chǎn)品族系列的BOM或可選特征的定制產(chǎn)品族系列BOM。針對(duì)一攬子采購定單產(chǎn)生一下達(dá)的看板和進(jìn)行無紙付款
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