ibm新奧燃氣控股集團—戰(zhàn)略績效流程討論會紀要(更新版)
【正文】 分內容進行溝通，來達到戰(zhàn)略監(jiān)控和改進的目的）l 在戰(zhàn)略監(jiān)控過程中關注的不只是經營指標，更重要的是綜合指標。（梁志偉：如果協(xié)調中心總經理不兼職，則大的企業(yè)由誰管理，會造成操作難度大，同時協(xié)調中心如果總經理不兼職，則其工作量不飽和）三、戰(zhàn)略溝通l “戰(zhàn)略溝通年度計劃流程”作用不大。（此處粗細是指二級流程的分類，不是指流程設計的粗細）二、戰(zhàn)略規(guī)劃流程l 控股公司和成員企業(yè)層面應該分開編寫流程，因為合并成一個流程后很難體現(xiàn)出具體的關系，而且在時間和步驟上成員企業(yè)和控股公司也不相同，建議分為兩張圖，并明確接口關系。l 戰(zhàn)略管理和新業(yè)務開發(fā)流程比較粗，而計劃和績效流程比較細，這樣總體流程粗細程度就不一樣，而且計劃和績效流程如果比較細，就會造成三級流程更為復雜。l 區(qū)域協(xié)調中心總經理不要兼職，不然會出現(xiàn)成員企業(yè)之間不協(xié)調情的情況。l 將戰(zhàn)略評價流程改為戰(zhàn)略監(jiān)控和改進流程。成員企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃和3年規(guī)劃合為一個流程。該工作的意義就是牽著成員企業(yè)走，不至于在不了解情況的基礎下給成員企業(yè)確定指標，而且該項工作將來會成為成員企業(yè)編制計劃預算的依
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