【正文】 客。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷 培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。供應(yīng)商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。當時,該集群在行業(yè)內(nèi)的競爭力要比行業(yè)平均水平強。 　　用表示,以表示，及=。 企業(yè)不遺余力地構(gòu)建了一項核心競爭力，有時候卻又可能忽略了新的市場環(huán)境和需求， 在這種情況下，企業(yè)則面臨著固步自封的危險。 　　3. 競爭者難以復(fù)制。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 根據(jù)他們的觀點，把戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU）放在首位，是一個明顯的時代錯誤。 　　企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。 6 核心僵化？ 1 什么是核心競爭力分析模型？ 9 相關(guān)條目核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以低成本、并以超過對手的速度構(gòu)建核心競爭力。格魯夫的六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析模型 波特價值鏈分析模型 波士頓經(jīng)驗曲線 波特鉆石理論模型 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型 波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型 波特的行業(yè)組織模型 變革五因素 BCG三四規(guī)則矩陣 產(chǎn)品/市場演變矩陣 差距分析 策略資訊系統(tǒng) 策略方格模型 CSP模型 創(chuàng)新動力模型 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 多點競爭戰(zhàn)略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種革新來源 二元核心模式 服務(wù)金三角 ?？思{和鮑曼的顧客矩陣 ?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰(zhàn)略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應(yīng)和需求模型 關(guān)鍵成功因素分析法 崗位價值評估 規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架 核心競爭力分析模型 華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù) 核心競爭力識別工具 環(huán)境不確定性分析 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析 IT附加價值矩陣 競爭態(tài)勢矩陣 基本競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網(wǎng)模型 績效棱柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關(guān)者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性矩陣 麥肯錫5Cs模型 內(nèi)部外部矩陣 內(nèi)部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內(nèi)部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術(shù)分類 PESTEL分析模型 企業(yè)素質(zhì)與活力分析 QFD法 企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型 企業(yè)競爭力九力分析模型 企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經(jīng)濟分析 RATER指數(shù) RFM模型 瑞定的學(xué)習(xí)模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰(zhàn)略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業(yè)定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統(tǒng)分析方法 系統(tǒng)邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰(zhàn)略實施模型 戰(zhàn)略鐘模型 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 戰(zhàn)略地圖 組織成長階段模型 戰(zhàn)略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰(zhàn)略群模型 綜合戰(zhàn)略理論 縱向價值鏈分析 重要性迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應(yīng)鏈模型 組織結(jié)構(gòu)模型 [編輯] 　　SBU的設(shè)置必須要有助于強化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 　　4. 難以模仿性。 　　企業(yè)高管在SBU的幫助下，一旦識別出所有的核心競爭力，就必須要求企業(yè)的項目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。通過對企業(yè)集群的總資本、集群的規(guī)模、技術(shù)幾個主要影響因素進行定量分析,從中找到衡量集群間競爭優(yōu)勢的方法。 　　(3)代入= =gn,等式兩邊同乘以,其中為單位企業(yè)資本增加量。 [編輯]核心競爭力分析模型案例分析 [編輯]案例一:沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鯷2]　　沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大 的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內(nèi)特色娛樂、特色商品展覽 和推介等，吸引廣大的顧客。作為一種經(jīng)過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。 　　沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套 詳細而具體的實施方案。這樣80％以上的員工或借助利潤分享計 劃或直接持有公司股票。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。到了70年代，國際上政治、經(jīng)濟又出現(xiàn)了動蕩，企業(yè)生存和發(fā)展越來越艱難?！吨袊蟀倏迫珪分械慕忉屖牵簯?zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。最后一個學(xué)派是其它學(xué)派的綜合。波特是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授，是目前世界上關(guān)于競爭戰(zhàn)略的最高權(quán)威。波特認為，企業(yè)在競爭中要考慮的因素不外乎五種力量，應(yīng)該重點研究之：（１）新競爭者的加入（當有新人加入時，企業(yè)要做出競爭性反應(yīng)，因為市場的利潤蛋糕將被刮分）。 [編輯]西方最新戰(zhàn)略管理思想　　戰(zhàn)略管理思想是指，指導(dǎo)戰(zhàn)略制定實施的基本思路和觀點，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的靈魂。 　　企業(yè)實行戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)在驅(qū)動力在于，企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟至少可以帶來如下好處：實現(xiàn)優(yōu)勢互補、減少重復(fù)投資、優(yōu)化資源配置、擴大市場份額、迅速獲取技術(shù)、降低經(jīng)營風(fēng)險、增強企業(yè)實力。本文將戰(zhàn)略管理理論的演進進行梳理，概括為早期的企業(yè)環(huán)境綜合范式分析階段，以環(huán)境適應(yīng)范式為中心的分析階段，多種范式并存階段。隨著環(huán)境變化步伐的加快，人們越來越認識到未來是不可預(yù)測的，環(huán)境是不確定、不連續(xù)的，這就從根本上動搖了戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)于未來可以計劃、可以預(yù)測的思想。產(chǎn)業(yè)組織理論早在1959年隨著貝恩的《產(chǎn)業(yè)組織》一書的出版而成熟，從時間上可以看到，產(chǎn)業(yè)組織理論是在賣方市場條件下形成的。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢論是從關(guān)系的維度，強調(diào)的是企業(yè)在一個個不同的組織所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)中的定位。1984年沃納菲爾特的“企業(yè)的資源基礎(chǔ)論”的發(fā)表意味著資源論的誕生。 　　在歷史分析中，波特認為，從國際競爭觀點看，每個國家可以根據(jù)他們的產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)，分成幾個不同的競爭優(yōu)勢階段，這些階段就是該國經(jīng)濟發(fā)展的詳細過程。當然波特的理論并非盡善盡美。S從企業(yè)社會關(guān)系方面看，一個企業(yè)既要處理好企業(yè)內(nèi)部組織與組織、人與人、組織與人之間的關(guān)系，又要處理好與競爭對手、供應(yīng)商、客戶互補生產(chǎn)商、潛在生產(chǎn)商、政府、企業(yè)協(xié)會、大學(xué)、研究所、社區(qū)及其它組織間的關(guān)系，從而使企業(yè)社會資本最大化。在競爭理論方面，理查決策的制度背景在個人、企業(yè)以及企業(yè)外部的層次上，深刻地影響了資源的選擇和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。有機戰(zhàn)略觀戰(zhàn)略領(lǐng)域有三個核心問題：戰(zhàn)略的概念、將戰(zhàn)略與其它結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來的因果模型、戰(zhàn)略管理和選擇模型。 [編輯]戰(zhàn)略管理研究展望　　戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理學(xué)說體系探討。二是這些內(nèi)部分析的大多數(shù)都缺乏歷史的分析。二者的差別在于企業(yè)可以或能夠在一定的程度上協(xié)調(diào)、整合甚至管理、控制其社會關(guān)系，對于環(huán)境來說，企業(yè)則無法或難以進行協(xié)調(diào)、整合，更談不上管理了。如波特從中觀歷史的方面將一國經(jīng)濟發(fā)展分為要素推動階段、投資推動階段、創(chuàng)新推動階段和富裕階段，在不同的階段企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)社會關(guān)系以及企業(yè)外部環(huán)境中的諸要素的作用各不相同。 　　戰(zhàn)略管理研究展望。戰(zhàn)略管理作為一門經(jīng)驗性科學(xué)，其理論的形成主要是通過觀察、調(diào)查研究得到經(jīng)驗資料，然后對經(jīng)驗資料進行比較、歸納、提煉形成通則。大多數(shù)戰(zhàn)略理論或沒有運用比較方法，或限于簡單比較。得出的結(jié)論是，一般說來，關(guān)系給公司帶來較高的績效但僅限于銷售量增長、公司市場擴張和競爭地位，對利潤和內(nèi)部運營無促進作用。它的基本思路是：圍繞交易費用節(jié)約這一中心，把交易作為分析單位，找出區(qū)分不同交易的特征因素，然后分析什么樣的交易應(yīng)該用什么樣的體制組織來協(xié)調(diào)。 　　交易成本理論中的制度在經(jīng)濟分析中的重要性，使許多經(jīng)濟學(xué)者重構(gòu)了制度經(jīng)濟學(xué)，并把它19世紀末20世紀初德國“歷史學(xué)派”和美國制度主義理論家的那種注重對制度作描述性分析的研究區(qū)分開來，冠之以“新制度經(jīng)濟學(xué)”（New Institutional Economics），但我們?nèi)匀涣?xí)慣地稱之為制度經(jīng)濟學(xué)或制度分析學(xué)派。它抑制著人際效中可能出現(xiàn)的任意行為和機會主義行為；它為一個共同體所共有并總是依靠某種懲罰而得以貫徹。在此基礎(chǔ)上形成的制度分析學(xué)派，對于公共政策的研究和分析發(fā)揮著越來越重要的作用。 　　決策成本：進行相關(guān)決策與簽訂契約所需的內(nèi)