【正文】 　　由于交易成本泛指所有為促成交易發(fā)生而形成的成本，因此很難進行明確的界定與列舉，不同的交易往往就涉及不同種類的交易成本。公共政策——在追求某些目標上對政治手段的系統(tǒng)應用——通常是在既定的制度約束中展開的，但它也可以靠努力改變制度的方式來實施。公共政策不僅由政府主體（議會、政治家、行政官員）來實施，它還由有組織集團的代表，像工會、行業(yè)協(xié)會、消費者和福利方面的院外集團、官僚和某些個人來實施。他的結論是，通過建立一種無限期的、半永久性的層級性關系，或者說通過將資源結合起來形成像企業(yè)那樣的組織，可以減少在市場中轉包某些投入的成本。哈里另一種方法是通過做問卷調查得到數(shù)據資料，經過統(tǒng)計分析，得出某兩個變量間的關系。在案例方法中運用企業(yè)史和產業(yè)史進行研究的也不多見。戰(zhàn)略管理理論作為一個學科或一門科學，必須有歷史的分析，包括經濟發(fā)展不同階段、產業(yè)發(fā)展的不同階段和企業(yè)發(fā)展的不同階段中企業(yè)內外部各要素地位和作用分析。歐美從1960年代由賣方市場進入買方市場，才開始有了戰(zhàn)略管理，可能不是偶然的。從戰(zhàn)略管理的實質看，戰(zhàn)略管理就是使企業(yè)內部要素（維度）、企業(yè)社會關系和企業(yè)環(huán)境因素也要呈現(xiàn)出協(xié)調性、一致性和整合性。這五個維度之間顯然是相互制約、相互影響的，而這些制約或影響是如何展開的、如何表現(xiàn)的，則需要進一步研究。如下圖： 　　此圖可以說是對企業(yè)存在的真實狀況的反映，從企業(yè)內部情況看，要認識企業(yè)內部的基本結構，其基本結構不外乎包括這五個維度：財物資金知識信息等資源的維度；人的維度；組織結構維度；制度文化宗旨戰(zhàn)略等精神的維度；管理、研發(fā)、生產、營銷、服務、運輸?shù)然顒泳S度。既然戰(zhàn)略管理是從長遠謀劃公司的發(fā)展，那么如何使公司可持續(xù)發(fā)展是戰(zhàn)略管理面對的永恒課題。 　　另外，進入新的世紀，戰(zhàn)略管理理論加強了對人的重視，表現(xiàn)為企業(yè)家戰(zhàn)略。在企業(yè)的層次上，公司文化、共享的價值觀系統(tǒng)和政治程序，以及在企業(yè)外部，政府壓力、工業(yè)聯(lián)盟和社會制約（規(guī)則、準則、產品質量標準、職業(yè)安全、環(huán)境管理）等都影響著資源的選擇及戰(zhàn)略決策。 　　組織理論中的新制度主義的觀點。博弈論與戰(zhàn)略決策問題有著直接的聯(lián)系。 　　關于企業(yè)社會關系的理論。在此階段，基于企業(yè)內部制度分析戰(zhàn)略管理理論也開始出現(xiàn)，表現(xiàn)為平衡計分卡理論。波特對每個階段中各個要素的不同表現(xiàn)進行了詳細的分析。 　　鉆石模型。 [編輯]企業(yè)戰(zhàn)略管理理論多種范式并存階段　　進入90年代后，由于科技的迅猛的發(fā)展（尤其是信息技術的發(fā)展），全球化步伐的加快，顧客需求的多樣化及產品設計周期和產品生命周期的縮短，客觀要求企業(yè)通過提高自身的能力，全面考慮企業(yè)內部要素和企業(yè)外部環(huán)境要素，以適應不斷變化的環(huán)境。 　　由于波特的競爭戰(zhàn)略理論無法解釋為什么一些處在無吸引力行業(yè)能夠獲得高利潤？而平均贏利水平很高的行業(yè)存在經營業(yè)績很差的企業(yè)？為什么許多企業(yè)采用多元化經營進入平均利潤率高的不相關行業(yè)后會失敗？為此，1985年波特提出了價值鏈理論，試圖從企業(yè)內部價值創(chuàng)造過程中來尋求競爭優(yōu)勢來源，并彌補對企業(yè)內部因素不夠重視的缺陷。 　　環(huán)境適應范式認為戰(zhàn)略決策是一個適應的過程，強調戰(zhàn)略的動態(tài)變化，認為最適合的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。制定戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟包括資料的收集與分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施。從眾多實行戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)實踐來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得成功的關鍵要素主要有四：一是核心優(yōu)勢互補；二是實力大體相當；三是市場交叉程度低；四是企業(yè)文化兼容。戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念是由美國DEC公司總裁簡（５）現(xiàn)有競爭者的對抗力（營銷、廣告等策略）。（參見：三種競爭戰(zhàn)略）。1963年離開實業(yè)界進入學術界。管理大師明茨伯格將戰(zhàn)略管理劃分為十個學派：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認識學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派、結構學派。但是，到了80年代，“軟化熱”、“優(yōu)勢熱”導致“戰(zhàn)略熱”降溫，加之分析性戰(zhàn)略方法使一些企業(yè)陷入財務型經營，部分企業(yè)戰(zhàn)略應用不當導致失敗等原因，戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。 3 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演進與展望 o 企業(yè)戰(zhàn)略管理早期的企業(yè)環(huán)境綜合分析范式o 以環(huán)境適應范式為中心的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論o 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論多種范式并存階段o 戰(zhàn)略管理研究展望 　　總之，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發(fā)展壯 大而不斷努力。開放 并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經理表達他的看法，包括建議也包括不滿。 　　5．獨特的企業(yè)文化 　　沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。 　　全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了 極大的優(yōu)勢。 　　4．管理手段的信息化 　　信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理效益的基礎。如下圖所示。高品質服務意味著顧客永遠是對的。 　　沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削 減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕洜I成本大大低于其它 同行業(yè)競爭者。供應商可以 第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產和運輸?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里考慮到Y的難以預測性,應根據事實的集群狀況,確定出一個行業(yè)內競爭優(yōu)勢的平均標準,當某一集群根據模型計算出競爭優(yōu)勢Y后,經Y與進行比較,進而確定該集群在該行業(yè)中的競爭地位。(1)將公式1等式兩端同時除以AN,表示在不考慮技術情況下的單位企業(yè)資本。 對于企業(yè)來說，學習培養(yǎng)一個競爭核心難，遺忘一個競爭核心同樣困難。 　　2. 使企業(yè)能夠從生產顧客所需產品中獲得巨大回報。 　　2. 稀缺性。 　　Hamel和Prahalad在他們的《企業(yè)核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。 5 構建核心競爭力 2 自內而外的企業(yè)戰(zhàn)略（Insideout Corporate Strategy） 10 參考文獻[編輯]什么是核心競爭力分析模型？ 　　1990年，美國著名管理學者加里核心競爭力能夠造就料想不到的產品。 企業(yè)的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構建增加價值。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。 企業(yè)的審計人員的職責就是要清楚圍繞企業(yè)競爭核心的人員配置、數(shù)量以及質量。假定在某個區(qū)域中,企業(yè)集群的競爭優(yōu)勢為Y(在一定程度上以產量來衡量),企業(yè)集群的總資本為K,技術進步水平為A,企業(yè)集群的規(guī)模為N(以集群內廠家的個數(shù)來代表規(guī)模這個特征),產業(yè)附加值比例為s,則sY表示某一特定的利潤水平(以行業(yè)利潤率衡量),集群內廠家的年增長率n,技術增長率g,凈投資(即利潤水平損耗水平),則在損耗水平可忽略不計的情況下, 　　。 　　(4)索羅模型在企業(yè)集群競爭優(yōu)勢方面的形式 　　 　　若使集群競爭優(yōu)勢達到平衡狀態(tài),即,又因為為，則. 　　由公式可知,集群的競爭優(yōu)勢和g,s,n三因素密切有關。20022005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中的議價能力，有利 于降低商品采購成本。 　　3．降低經營成本 　　沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細小的環(huán)節(jié)上。 　　只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。 　　1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電 腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。 　　20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯(lián)系。 　　2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控 制的互聯(lián)網統(tǒng)一標準平臺。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。員工利益與公司利益休戚相關，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。 [編輯]案例二:房地產企業(yè)核心競爭力分析模型　　 戰(zhàn)略管理理論（Strategic Management Theory） 目錄[隱藏]在這種新的競爭環(huán)境下，企業(yè)深切地感到，以前那種低價格必勝的原則必須改變了，已經不適應新情況的發(fā)展了。英語中戰(zhàn)略叫“strategy”，在《簡明不列顛百科全書》中的解釋是：在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術。但各個學派都是從某個角度定義和論述企業(yè)戰(zhàn)略。同時，他還是許多一流公司、跨國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略顧問。（２）代用品的威脅。目前主要有三種戰(zhàn)略管理思想：戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略競標和戰(zhàn)略再造。聯(lián)盟的雙方完全是平等互利的關系，“合則聚，不合則散”是聯(lián)盟行動的基本原則。 [編輯]企業(yè)戰(zhàn)略管理早期的企業(yè)環(huán)境綜合分析范式　　進入20世紀60年代，歐美國家企業(yè)出現(xiàn)的最大變化是由賣方市場逐漸變?yōu)橘I方市場，國際市場逐步開放，關稅壁壘逐步打破，大多數(shù)大企業(yè)以并購方式采取多元化經營（盡管并購的失敗率將近50%）。這時，以環(huán)境變化分析為中心的戰(zhàn)略理論（包括波特的產業(yè)組織理論）便占主導地位。在賣方市場條件下，市場結構決定廠商的行為，而行為又決定企業(yè)的業(yè)績，這種觀點顯然是成立的。這些組織包括與企業(yè)有直接或間接關系的公共部門、政府、大學、公共實驗室、圖書館和其他信息中介機構，及私人部門、獨立科研機構、供應商、客戶、競爭對手等。資源論的假設是：企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。每個階段所強調的產業(yè)、產業(yè)環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略都不同，就連政府的產業(yè)政策也因不同階段而有所不同。第一，對企業(yè)內部結構的分析過于粗造?？ㄆ仗m，大衛(wèi)1990年代從企業(yè)社會關系維度考慮企業(yè)戰(zhàn)略的理論主要有以下幾個方面： 　　博弈論。達維尼提出超