【正文】 管理形式、管理理念、管理職能和管理體制相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。學習型組織的真諦就是全體成員全身心投入并有能力不斷學習的組織；能讓成員在工作中體驗到生命的意義的組織；能通過學習創(chuàng)造自我，擴展未來能量的組織。由于各個企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，體現(xiàn)在管理方式也有所差別，要求建立符合本企業(yè)的發(fā)展的管理模式。企業(yè)缺乏高水平的人才目前我國企業(yè)缺乏專業(yè)技術(shù)人員和市場開發(fā)、管理和運作方面的人員，這是制約核心競爭力形成的一個重要原因。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)。擁有完善的市場網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。制度創(chuàng)新是決定企業(yè)競爭力的最重要的因素。企業(yè)核心競爭力可以增強企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上競爭地位，其意義遠遠超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的發(fā)展具有更深遠的意義。(2)獨特性。這種學習活動一定要有一個循序漸進的過程，就是要先僵化，先明白該怎么做，再逐漸明白現(xiàn)有系統(tǒng)的優(yōu)點、缺點，再明白應(yīng)該如何優(yōu)化。在政府的有力支持下，企業(yè)必須從人力資本、技術(shù)創(chuàng)新、管理模式、培育品 牌、企業(yè)文化等等方面努力，直面本身的劣勢，充分發(fā)揮比較優(yōu)勢，立足于中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀管理 和哲學思想，結(jié)合國外優(yōu)秀的管理思想，構(gòu)建適合中國企業(yè)的核心競爭力，努力使自己在國際化的競爭中從配角變?yōu)橹鹘?。目前，國?nèi)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)仍處于提口號階段，內(nèi)容陳舊，千篇一律，晦澀難懂，更為重要的是這種更類似于形式主義的企業(yè)文化，使得口號與企業(yè)行為、員工行為嚴重脫節(jié)。首先，吸收與創(chuàng)新并舉。凡是擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都是靠品牌把別人 的精華整合到自己名下。管理模式都是整套 現(xiàn)成的，中國在拿來應(yīng)用的同時，必須學會“博采眾長，為我所用”，與企業(yè)的組織特點、員工行 為習慣及企業(yè)文化等關(guān)鍵因素有機融合，做到每一個結(jié)合點都“嚴絲合縫”，而不是扭曲的。雖然核心能力并不單單是某一個人所能決定的，但卻離不開企業(yè)對自身經(jīng)驗和成果 的長期積累和沉淀，人才作為其中的一個重要載體，其重要性不言而喻。但是對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，大都缺乏核心技術(shù)，它們只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業(yè)擴張，在市場經(jīng)濟競爭愈加激烈殘酷的今天，任何一個微小的失誤都可以使企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)，更何況企業(yè)“在黑暗中摸索”，后果或者是到處碰壁，或者是失敗，成功者寥寥無幾。 技術(shù)創(chuàng)新方面的差距較大技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的源泉。企業(yè)創(chuàng)新分制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。企業(yè)核心競爭力必須有資源的獨具性；必須進行企業(yè)資源的有效整合；增強企業(yè)能力。組織設(shè)計是提高企業(yè)核心能力的一個很重要的途徑。六、培育旅游企業(yè)核心競爭力的途徑 旅游企業(yè)可以通過提高企業(yè)的核心技術(shù)能力和自主產(chǎn)品開發(fā)能力來提高競爭力，如在產(chǎn)品設(shè)計上追求創(chuàng)新，盡力打造出具有特色、不太可能仿制的產(chǎn)品。第四，核心競爭力能使旅游企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面以及在提高各種資源的運營效率方面比競爭對手做得更好。因而想要得到良好的發(fā)展，現(xiàn)代旅游企業(yè)發(fā)展目標必須確定在提高旅游企業(yè)核心競爭力這一問題上。不少旅游企業(yè)對知識資源的投入作用認識不夠深刻，操作也很不到位。第二，創(chuàng)新核心技術(shù)。第二篇：企業(yè)核心競爭力西安交通大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)論文摘 要企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的能力。國外一些著名學者和經(jīng)濟學家早在20世紀90年代就提出核心競爭力概念，并對其展開研究。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經(jīng)理隊伍。以企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業(yè)平均在3％左右，大型企業(yè)這一比例遠遠高于平均水平，有的甚至超高10％.而中國企業(yè)在這方面的差距很大：2010年，在中國2655家企業(yè)集團中，％，只有84家超過5％.按照國際上比較一致的看法，研發(fā)基金（包括技術(shù)產(chǎn)品）占銷售額1％的企業(yè)難以生存，2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。對于我國企業(yè)而言，這種優(yōu)勢只能是一種加工優(yōu)勢或制造優(yōu)勢，更確切地說，這是 跨國公司競爭優(yōu)勢的擴散或轉(zhuǎn)移。企業(yè)如果希望自 己能保持永不消退的核心競爭力，就必須致力于培育學習型組織。產(chǎn)業(yè)特點的不同，對于管理重點 的要求不盡相同，在統(tǒng)籌兼顧的基礎(chǔ)上，有的要以成本為中心，有的要以市場為中心，但歸其一點，都要講求效率，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理都是“樣子貨”。這其中的關(guān)鍵是，如果企業(yè)沒有自己的品牌，即使技術(shù)實力再強，也只是被動者，站在被整合的平臺上。張瑞敏曾經(jīng)過說，他也在不斷地學習國外先進的管理理念，但海爾企業(yè)文化和價值觀的形成，根本上還是他對企業(yè)自身的思考，結(jié)合中國傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀元素得來的。但最容易忽視的是，學習是一個循序漸進的過程。本文從企業(yè)核心競爭力的基本概念入手，介紹企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi)容，提出構(gòu)建我國企業(yè)的核心競爭力的基本對策，以應(yīng)付擁有強大的企業(yè)核心競爭力的跨國公司的嚴峻挑戰(zhàn)。企業(yè)的核心競爭力是經(jīng)過人才、技術(shù)和知識的長期的積累逐漸形成的。一方面是競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多1地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，并及早投入企業(yè)核心能力的建設(shè)之中。產(chǎn)品創(chuàng)新則是企業(yè)占領(lǐng)市場，提高利潤的直接載體?，F(xiàn)代企業(yè)的“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)即源于此。企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同創(chuàng)造的群體意識，強烈地影響著企業(yè)員工的行為方式，并通過經(jīng)營決策過程和行為習慣體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實踐和管理上。(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性和市場開發(fā)、管理方面的人才。因此豐田這種特色的管理形成了豐田的管理模式，應(yīng)該得到我們企業(yè)的學習與借鑒。如果給品牌注入高品位的附加值，就會大大的增加品牌的競爭力而成為知名品牌。制定提高企業(yè)核心競爭力的相關(guān)政策(1)通過政策來促進人力資源、智力資源的開發(fā)和形成尊重知識、尊重人才的濃厚的社會氛圍，保護企業(yè)家正當?shù)睦妗鴥?nèi)許多企業(yè)對核心競爭力還很薄弱，根本無法與國際競爭對手開展競爭。波特。麥當勞并不是在快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內(nèi)經(jīng)驗，在它開創(chuàng)初期的五十年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競爭者，比如，堪稱美國快餐之父的、比麥當勞的歷史悠久得多的艾德熊。競爭力定量分析表明，jvc的特征根絕對值更高，這幫助解釋了為什么jvc最終成功了，而sony主動地放棄了該產(chǎn)品的市場。此觀點一提出，就引起了人們的廣泛關(guān)注和企業(yè)家的高度重視。如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。那么，中國企業(yè)怎樣構(gòu)建自己的核心競爭力呢？可以從以下幾個方面來打造自己的核心競爭力。企業(yè)文化使企業(yè)全體員工共同認同的價值觀，它對全體員工有一種內(nèi)在的號召力，使員工對企業(yè)有一種歸屬感和認同感，使其把個人的目標和理想聚焦在企業(yè)的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力，從而形成獨特的核心競爭力。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發(fā)射了一顆企業(yè)自己的人造衛(wèi)星，用于企業(yè)信息系統(tǒng)的管理。武豐赟 會計二班 學號：112105053