【正文】 作用。所謂“陽(yáng)光的背后必有陰影”，功能性組織雖然有前述的各項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，但隨之而來(lái)的缺點(diǎn)也無(wú)可避免： 由于各部門(mén)的人員執(zhí)行同質(zhì)性很高的工作，因此，只需要單一的專業(yè)知識(shí)或能力培養(yǎng)訓(xùn)練，加以部門(mén)內(nèi)使用“共同語(yǔ)言”，對(duì)建立共同的工作理念與行為規(guī)范，亦比較容易形成共識(shí)，有助凝聚團(tuán)隊(duì)精神。 事實(shí)上這些部門(mén)只提供咨詢或支援性工作，它們所“交易”的對(duì)象都是“內(nèi)部顧客”。三、“子公司”型 二、“產(chǎn)銷分離”型 “產(chǎn)銷合一”型的利潤(rùn)中心只維持最基本的利潤(rùn)中心形態(tài)，即僅包含生產(chǎn)部門(mén)和銷售部門(mén)。EVA的當(dāng)前的絕對(duì)水平并不真起決定性作用，重要的是EVA的增長(zhǎng)，正是EVA的增長(zhǎng)為股東財(cái)富帶來(lái)連續(xù)增長(zhǎng)。Implementation）》指出，“公司經(jīng)理們必須牢記的主要教訓(xùn)是：資本具有高度的流動(dòng)性”，莫迪利亞尼在1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。 　　信息中心維護(hù)著集團(tuán)上下數(shù)千臺(tái)（套）計(jì)算機(jī)設(shè)備、幾十個(gè)規(guī)模不同的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、十多套應(yīng)用系統(tǒng)，總價(jià)值在數(shù)千萬(wàn)元。拿什么考核信息中心？ 　　呼叫中心的員工都有成就感，因?yàn)楣镜目蛻舴?wù)品質(zhì)通過(guò)呼叫中心的工作得到了極大的改善?？己藘?nèi)容主要有四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤(rùn)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率，并且與下屬公司經(jīng)理層的薪酬和獎(jiǎng)金掛鉤。另一方面，利潤(rùn)中心的實(shí)施必須獲得最高主管的支持，并樂(lè)于授權(quán)，使事業(yè)部經(jīng)理權(quán)責(zé)一致，對(duì)事業(yè)布的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)。一旦在一紙人事命令下，冒然上任利潤(rùn)中心的主管，通常會(huì)力不從心、倉(cāng)皇失措。一、多個(gè)事業(yè)部 在市場(chǎng)價(jià)格介于買(mǎi)方最高買(mǎi)價(jià)與賣(mài)方最低賣(mài)價(jià)之間時(shí),這樣做不會(huì)抑制內(nèi)部交易各方的積極性,不利于提高效率, 可鍛煉一大批有專長(zhǎng)的年輕骨干,好的利潤(rùn)中心應(yīng)升級(jí)為投資中心。其次,這樣,變動(dòng)成本在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上以資本保全為基礎(chǔ),首先,利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)是否合理, 筆者認(rèn)為劃分利潤(rùn)中心的一個(gè)基本原則是:這當(dāng)然應(yīng)在利潤(rùn)中心的調(diào)控之下?？蓡为?dú)將其劃為利潤(rùn)中心。 更利于企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分級(jí)管理,利潤(rùn)中心應(yīng)加大份額,也沒(méi)有足夠的資金供投資中心靈活投資。而且?guī)讉€(gè)成本中心可以合并為一個(gè)利潤(rùn)中心。進(jìn)行這種劃分以后,由于利潤(rùn)中心包含著更明確的利益關(guān)系, 自負(fù)盈虧,自我約束,筆者認(rèn)為,制約著利潤(rùn)中心的形成和發(fā)展。不象成本中心之間那樣,也有人為的利潤(rùn)中心,加之國(guó)內(nèi)集團(tuán)化呼聲高漲,也確實(shí)形成了一些較科學(xué)、較成熟的成本中心劃分辦法。另一方面由于歷史的原因,業(yè)中成本中心較為普及,成本中心只對(duì)成負(fù)責(zé),利潤(rùn)中心既對(duì)成本負(fù)責(zé),現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,如不能達(dá)到所訂盈利目標(biāo)，應(yīng)自請(qǐng)讓賢或另調(diào)他職。第十條 本公司設(shè)下列各利潤(rùn)中心： (一)秘書(shū)室統(tǒng)籌管理全公司文書(shū)收發(fā)及資料管理。 第五條利潤(rùn)中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達(dá)成的年度盈利目標(biāo)，施以分層負(fù)責(zé)，從而最大限度地發(fā)揮各級(jí)人員個(gè)人的潛力，以收個(gè)別經(jīng)營(yíng)之效，更須注重整體管理，這樣就能發(fā)揮以公司為主體的團(tuán)隊(duì)精神。利潤(rùn)中心的績(jī)效考評(píng)是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評(píng)估對(duì)象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識(shí)作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很大的不同。利潤(rùn)中心與人事考核 但為求適當(dāng)?shù)目刂?，總公司的最高主管仍需?duì)各利潤(rùn)中心承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過(guò)咨商訂立各中心的目標(biāo)，同時(shí)負(fù)于執(zhí)行的權(quán)利，并對(duì)最后的成果負(fù)責(zé)。每一家分店必須分別結(jié)算其營(yíng)業(yè)結(jié)果，作為決定存廢更張的依據(jù)。 事業(yè)部的負(fù)責(zé)人掌管這個(gè)“自給自足的公司”，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷售及財(cái)務(wù)、人事等各項(xiàng)活動(dòng)。 它可以直接與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，銷售其最終產(chǎn)品和半成品或提供勞務(wù)，既有收入，又有成本，可以計(jì)算利潤(rùn)，將其完成的利潤(rùn)和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤(rùn)對(duì)比，評(píng)價(jià)和考核其工作業(yè)績(jī)。 責(zé)任對(duì)象 利潤(rùn)中心入門(mén)指引概念 利潤(rùn)中心的權(quán)利和責(zé)任都大于成本中心。這類利潤(rùn)中心一般是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立單位，具有材料采購(gòu)權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)，有很大的獨(dú)立性，如分公司、分廠等。由于人為的利潤(rùn)中心能夠?yàn)槌杀局行南嗷ヌ峁┊a(chǎn)品或勞務(wù)規(guī)定一個(gè)適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使得這些成本中心可以“取得”收入進(jìn)而評(píng)價(jià)其收益，因此，大多數(shù)成本中心總能轉(zhuǎn)化為人為的利潤(rùn)中心。 (1)利潤(rùn)中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤(rùn)； (3)利潤(rùn)中心利潤(rùn)的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。Division），或策略性事業(yè)單位，通常是指一企業(yè)內(nèi)部存在兩個(gè)以上可以獨(dú)立計(jì)算盈虧的單位或事業(yè)部門(mén)。獨(dú)立性——利潤(rùn)中心對(duì)外雖無(wú)法人資格，但對(duì)內(nèi)卻是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在產(chǎn)品售價(jià)、采購(gòu)來(lái)源、人員管理及設(shè)備投資等，均享有高度的自主性。 近年來(lái)，企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的情形愈見(jiàn)普遍，推究其原因如下： 銷售連鎖化：現(xiàn)在商品的販?zhǔn)鄄扇∵B鎖店的經(jīng)營(yíng)方式，已蔚然成風(fēng)，舉凡便利品（譬如7—1全家、萬(wàn)客隆、家樂(lè)福等），藥品、鐘表、電腦……。 企業(yè)采用利潤(rùn)中心，事實(shí)上就是實(shí)施分權(quán)的制度。 則 第三條 各部設(shè)經(jīng)理負(fù)責(zé)該部投資的經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。(四)電腦室掌理統(tǒng)計(jì)分析各部有關(guān)的經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)資料。 第九條(五)業(yè)務(wù)利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)本公司各種加工制品的銷售，促銷及機(jī)動(dòng)販賣(mài)。 各部(中心)經(jīng)理秉承總經(jīng)理之命，指揮各該利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的年度盈利目標(biāo)，并負(fù)責(zé)該部財(cái)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。 責(zé)任中心一般可分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。目前,而且有標(biāo)準(zhǔn)成本制度那樣成熟的規(guī)范加以指導(dǎo)。在長(zhǎng)期的實(shí)踐過(guò)程中,一定程度上是受到西方國(guó)家跨國(guó)公司有成本的投資中心的影響。 有自然的利潤(rùn)中心,主要表現(xiàn)在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定上,對(duì)利潤(rùn)中心的考核評(píng)價(jià)也缺乏具體而有效的標(biāo)準(zhǔn)和措施,利潤(rùn)中心得不到重視的情況應(yīng)得到解決了。這是與企業(yè)作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng),這樣有利于企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)的分解。更多的可以劃分為人為的利潤(rùn)中心。單個(gè)的成本中心仍存在,這是因?yàn)閲?guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有足夠的實(shí)力來(lái)建立眾多的投資中心,在目前情況下,以利潤(rùn)中心為主體,這樣可充分調(diào)動(dòng)職工與管理者的積極性。對(duì)一些規(guī)模較大、在企業(yè)中地位較重的成本中心,應(yīng)保持其特征并賦予其應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與權(quán)力,總之,以投資中心為籠頭。要求其自負(fù)盈虧。收入以各利潤(rùn)中心的可控邊際貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)率作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營(yíng)差的利潤(rùn)中心應(yīng)降級(jí)為成本中心,這樣做,不僅不利于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成, 或企業(yè)外解決。一般地,但是大多數(shù)人基于教育背景及工作經(jīng)歷，多扮演“專才”的角色。 信息中心變成“利潤(rùn)中心”A集團(tuán)對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)層，實(shí)行了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）與中期述職制度相結(jié)合的考核模式。這些看法歸結(jié)起來(lái)就是，搞信息化“是開(kāi)銷大，見(jiàn)效少”的事情。 　　隨著公司信息化程度的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)密不可分，如此現(xiàn)狀對(duì)信息中心的職能提出了新的挑戰(zhàn)：衡量信息中心的績(jī)效，實(shí)際上就是衡量企業(yè)業(yè)務(wù)的績(jī)效，就是衡量企業(yè)在信息化領(lǐng)域的投資回報(bào)，最終是衡量信息化的投資價(jià)值。EVA：評(píng)價(jià)資產(chǎn)利用效果的新觀點(diǎn) 　　利潤(rùn)和成本是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)理關(guān)注的兩個(gè)核心指標(biāo)，用最低的成本獲得最大的利潤(rùn)，是傳統(tǒng)公司經(jīng)理實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的正確選擇。米勒和弗蘭科O39。ToEVA的可持續(xù)性增長(zhǎng)將會(huì)帶來(lái)公司市場(chǎng)價(jià)值的增值。在美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選最受尊敬的公司所使用的8項(xiàng)指標(biāo)中，只有3項(xiàng)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)，另外的5項(xiàng)是：創(chuàng)新；管理質(zhì)量；社會(huì)與環(huán)境的責(zé)任心；吸引、開(kāi)發(fā)和留用人才的能力；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。 有些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不但希望能夠了解生產(chǎn)部或銷售部的績(jī)效，把產(chǎn)銷以外的所有幕僚或服務(wù)部門(mén)皆當(dāng)作利潤(rùn)中心，分別計(jì)算它們的損益。利潤(rùn)中心與功能性組織優(yōu)缺點(diǎn)之比較一、功能性組織的形成 只有一種產(chǎn)品，或營(yíng)業(yè)區(qū)域較小的企業(yè)，特別適合采用此種組織方式，因?yàn)樗邆淞讼铝械母黜?xiàng)優(yōu)點(diǎn)： 各部門(mén)均按照企業(yè)功能來(lái)建立，因此分工的結(jié)果是每一部門(mén)的工作相當(dāng)專業(yè)化，人員的配置也比較能夠符合其專長(zhǎng)或技能，而且每天從事的工作性質(zhì)相仿，亦能發(fā)揮熟能生巧、觸類旁通的作用。換言之，各部門(mén)主管只要是跨部門(mén)的問(wèn)題，只有遵從最高主管的意見(jiàn)，因此，最高主管對(duì)各部門(mén)的影響力相當(dāng)大，對(duì)各部門(mén)的控制程度也比較深入。一些專才如銷售、技術(shù)人員，由于在專業(yè)領(lǐng)域的出色表現(xiàn)，提升到管理層后仍然只關(guān)注自己的業(yè)務(wù)，不去理解和執(zhí)行公司的管理方針，以致出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人業(yè)績(jī)出色而部門(mén)績(jī)效低下的現(xiàn)象。因?yàn)橛澋臄?shù)字可以協(xié)助經(jīng)營(yíng)者來(lái)判斷這個(gè)部門(mén)或子公司是否對(duì)公司有利潤(rùn)貢獻(xiàn)或殘余利益。過(guò)去無(wú)法衡量績(jī)效的部門(mén)，無(wú)法在這種制度下繼續(xù)混水摸魚(yú)，取消功能性結(jié)構(gòu)反而使各功能體全力以赴，公司整體競(jìng)爭(zhēng)力得到極大提高。 利潤(rùn)中心是相對(duì)獨(dú)立的結(jié)構(gòu)，因此各利潤(rùn)中心均出現(xiàn)性質(zhì)相同的專業(yè)部門(mén)。案例:惠普公司的利潤(rùn)中心組織惠普科技時(shí)1939年由Dave到2000年為止，總員工數(shù)達(dá)88，500名，年收入由488億美元，在財(cái)富500強(qiáng)中排名第13位。新的組織 參見(jiàn)下表： 新惠普 　　在某一次企業(yè)內(nèi)研討活動(dòng)中，大家討論公司虧損的原因，一位營(yíng)業(yè)部門(mén)主管站起來(lái)說(shuō)：“我們營(yíng)業(yè)部門(mén)給公司賺了很多錢(qián)，但是管理部門(mén)花費(fèi)太大，所以公司虧損了。 　　在薪費(fèi)水準(zhǔn)方面，由于支持部門(mén)所須處理的工作，常有較多的變化性，故需要較多的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)方可因應(yīng)，因此，較高的薪資水準(zhǔn)通常有其必要性。這些功能有： 　　一、支持部門(mén)變成利潤(rùn)中心以后，為了提高利潤(rùn)，自己會(huì)設(shè)法提高效率降低成本。 　　二、為了使合并后的損益表是正確的，所有內(nèi)部虛設(shè)的內(nèi)部交易及轉(zhuǎn)撥金額必須在合并后相互沖銷。譬如高階主管（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）的交際費(fèi)，就是最爭(zhēng)議性的項(xiàng)目。部門(mén)別分?jǐn)偡绞剑翰环仲M(fèi)用或分為固定及變動(dòng)費(fèi)用，不同部門(mén)采用不同的分?jǐn)偦A(chǔ)。 ：加強(qiáng)售后服務(wù)并為各部修護(hù)故障品。 ，以月息各中心的周轉(zhuǎn)金額視業(yè)務(wù)需要另訂之。 ，劃分于各事業(yè)部。獎(jiǎng)勵(lì)及分配 (一)每年度終了，結(jié)算有盈余時(shí)，應(yīng)按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補(bǔ)上年度虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)金。利潤(rùn)中心54 / 54