【正文】 獎勵及分配 (一)每年度終了，結(jié)算有盈余時，應(yīng)按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補上年度虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎勵金。各中心的周轉(zhuǎn)金額視業(yè)務(wù)需要另訂之。 ：加強售后服務(wù)并為各部修護(hù)故障品。 　　二、為了使合并后的損益表是正確的，所有內(nèi)部虛設(shè)的內(nèi)部交易及轉(zhuǎn)撥金額必須在合并后相互沖銷。 　　在薪費水準(zhǔn)方面，由于支持部門所須處理的工作，常有較多的變化性，故需要較多的知識與經(jīng)驗方可因應(yīng)，因此，較高的薪資水準(zhǔn)通常有其必要性。新惠普 新的組織 到2000年為止，總員工數(shù)達(dá)88，500名，年收入由488億美元，在財富500強中排名第13位。案例:惠普公司的利潤中心組織利潤中心是相對獨立的結(jié)構(gòu)，因此各利潤中心均出現(xiàn)性質(zhì)相同的專業(yè)部門。因為盈虧的數(shù)字可以協(xié)助經(jīng)營者來判斷這個部門或子公司是否對公司有利潤貢獻(xiàn)或殘余利益。各部門均按照企業(yè)功能來建立，因此分工的結(jié)果是每一部門的工作相當(dāng)專業(yè)化，人員的配置也比較能夠符合其專長或技能，而且每天從事的工作性質(zhì)相仿，亦能發(fā)揮熟能生巧、觸類旁通的作用。利潤中心與功能性組織優(yōu)缺點之比較一、功能性組織的形成 在美國《財富》雜志評選最受尊敬的公司所使用的8項指標(biāo)中，只有3項指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)，另外的5項是：創(chuàng)新；管理質(zhì)量；社會與環(huán)境的責(zé)任心；吸引、開發(fā)和留用人才的能力；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。To米勒和弗蘭科 　　隨著公司信息化程度的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)密不可分，如此現(xiàn)狀對信息中心的職能提出了新的挑戰(zhàn)：衡量信息中心的績效，實際上就是衡量企業(yè)業(yè)務(wù)的績效，就是衡量企業(yè)在信息化領(lǐng)域的投資回報，最終是衡量信息化的投資價值。這些看法歸結(jié)起來就是，搞信息化“是開銷大，見效少”的事情。信息中心變成“利潤中心”A集團對下屬公司的經(jīng)營層，實行了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）與中期述職制度相結(jié)合的考核模式。但是大多數(shù)人基于教育背景及工作經(jīng)歷，多扮演“專才”的角色。一般地, 經(jīng)營差的利潤中心應(yīng)降級為成本中心,以各利潤中心的可控邊際貢獻(xiàn)的增長率作為考評標(biāo)準(zhǔn)。要求其自負(fù)盈虧?？傊?應(yīng)保持其特征并賦予其應(yīng)有的經(jīng)濟責(zé)任與權(quán)力,以利潤中心為主體,這是因為國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還沒有足夠的實力來建立眾多的投資中心,更多的可以劃分為人為的利潤中心。這是與企業(yè)作為一個自主經(jīng)營,利潤中心得不到重視的情況應(yīng)得到解決了。對利潤中心的考核評價也缺乏具體而有效的標(biāo)準(zhǔn)和措施,有自然的利潤中心,一定程度上是受到西方國家跨國公司有成本的投資中心的影響。而且有標(biāo)準(zhǔn)成本制度那樣成熟的規(guī)范加以指導(dǎo)。目前, 第九條第三條則 銷售連鎖化：現(xiàn)在商品的販?zhǔn)鄄扇∵B鎖店的經(jīng)營方式，已蔚然成風(fēng)，舉凡便利品（譬如7—1全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘表、電腦……。 Division），或策略性事業(yè)單位，通常是指一企業(yè)內(nèi)部存在兩個以上可以獨立計算盈虧的單位或事業(yè)部門。(1)利潤中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤； 由于人為的利潤中心能夠為成本中心相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)規(guī)定一個適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使得這些成本中心可以“取得”收入進(jìn)而評價其收益，因此，大多數(shù)成本中心總能轉(zhuǎn)化為人為的利潤中心。利潤中心入門指引概念 事業(yè)部的負(fù)責(zé)人掌管這個“自給自足的公司”，包括產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售及財務(wù)、人事等各項活動。每一家分店必須分別結(jié)算其營業(yè)結(jié)果，作為決定存廢更張的依據(jù)。利潤中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達(dá)成的年度盈利目標(biāo)，施以分層負(fù)責(zé)，從而最大限度地發(fā)揮各級人員個人的潛力，以收個別經(jīng)營之效，更須注重整體管理，這樣就能發(fā)揮以公司為主體的團隊精神。第五條本公司設(shè)下列各利潤中心： 第十條現(xiàn)代市場經(jīng)濟下,業(yè)中成本中心較為普及,另一方面由于歷史的原因,加之國內(nèi)集團化呼聲高漲,也有人為的利潤中心,制約著利潤中心的形成和發(fā)展。筆者認(rèn)為,自負(fù)盈虧,自我約束,進(jìn)行這種劃分以后,由于利潤中心包含著更明確的利益關(guān)系,也沒有足夠的資金供投資中心靈活投資。更利于企業(yè)內(nèi)部實行分級管理, 這當(dāng)然應(yīng)在利潤中心的調(diào)控之下。筆者認(rèn)為劃分利潤中心的一個基本原則是:利潤中心的業(yè)績考核評價是否合理,在財務(wù)會計上以資本保全為基礎(chǔ),這樣,好的利潤中心應(yīng)升級為投資中心。 在市場價格介于買方最高買價與賣方最低賣價之間時,一旦在一紙人事命令下，冒然上任利潤中心的主管，通常會力不從心、倉皇失措?？己藘?nèi)容主要有四個財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率，并且與下屬公司經(jīng)理層的薪酬和獎金掛鉤。 　　信息中心維護(hù)著集團上下數(shù)千臺（套）計算機設(shè)備、幾十個規(guī)模不同的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、十多套應(yīng)用系統(tǒng)，總價值在數(shù)千萬元。莫迪利亞尼在1958年至1961年關(guān)于公司價值的經(jīng)濟模型的一系列論文。Implementation）》指出，“公司經(jīng)理們必須牢記的主要教訓(xùn)是：資本具有高度的流動性”，“產(chǎn)銷合一”型的利潤中心只維持最基本的利潤中心形態(tài)，即僅包含生產(chǎn)部門和銷售部門。 所謂“陽光的背后必有陰影”，功能性組織雖然有前述的各項優(yōu)點，但隨之而來的缺點也無可避免： 前者是指總收入扣除總變動成本后的余額，有利于總固定成本的收回及凈利的產(chǎn)生。１、歷史包袱難以卸除 同性質(zhì)的部門太多，人事費用增加，工作有時也會劃分不清，且各利潤中心的人少有交流或相輔相成的機會。其產(chǎn)品包括電腦相關(guān)產(chǎn)品、電子測試儀、醫(yī)學(xué)儀器、化學(xué)分析儀器及電子零件，并設(shè)立電腦設(shè)備及測量儀器組織（事業(yè)群）來管轄所屬產(chǎn)品（事業(yè)部）的產(chǎn)銷事宜。由此表可知，改組后的惠普公司是再依“產(chǎn)品別”成立各事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)銷售、制造與e—services等，形成“產(chǎn)銷分離”形式的利潤中心。但是需要多少間接人員來支持直接人員完成工作呢？除了間接人員的效率因素之外，業(yè)務(wù)的性質(zhì)更是決定性的因素。 　　三、為顯示費用的真實性，所有的費用都應(yīng)忠實地全額顯示，如需由其它部門分?jǐn)?，?yīng)另用費用轉(zhuǎn)撥科目處理，不將整體的費用直接分割。 ：開發(fā)新產(chǎn)品，分析各部的經(jīng)營管理狀況，研究有效的經(jīng)營管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營效能。 ，分編庫存現(xiàn)金日報表。 (二)各事業(yè)部應(yīng)得的從業(yè)人員獎勵金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權(quán)分配所屬人員。  第五條 (九)財務(wù)會計事務(wù)辦理規(guī)定： ，原則上均集中于管理部財務(wù)單位辦理，但零星的開支，各事業(yè)部得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報銷一次。 ：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務(wù)。 這時損益表的設(shè)計有以下幾個特點： 　　一、每一個利潤中心有獨立的損益表，由于內(nèi)部交易與轉(zhuǎn)撥的關(guān)系，其損益可能是被扭曲的，但合并以后，卻應(yīng)該是正確的。降低固定成本有賴雙方合作 　　該營業(yè)主管聽完后同意支持部門的存在是必要的，但他提出另一個問題：“支持部門花費整個企業(yè)總成本的15%是合理的嗎？”這個問題可以用薪資水準(zhǔn)及人數(shù)兩個層面來解釋。Hewlett所創(chuàng)立。 不是所有的利潤中心都能完全自給自足，為許多利潤中心提供的行政或技術(shù)的服務(wù)于咨詢，由此引來的共同費用分?jǐn)倖栴}也難以避免。盈虧雖然不是衡量績效的唯一指標(biāo)，但是最重要的指標(biāo)。 而并非每一部門轉(zhuǎn)為利潤中心后都能發(fā)揮利潤中心的功效，應(yīng)結(jié)合實際情況給部門定位。不過震旦行在其企業(yè)內(nèi)部又以產(chǎn)品或通路為基礎(chǔ)，建立不同的事業(yè)部，并將各地的分公司當(dāng)作利潤中心來管理。 這樣一來，“利潤”一詞就顯得較為偏狹。Guide也就是被經(jīng)濟學(xué)家長期稱之為“剩余收入”或者“經(jīng)濟利潤”的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者，美國經(jīng)濟學(xué)家默頓” 　　路主任的看法是，“如果僅僅作為肯定工作成績，對信息中心員工付出的努力給予表揚，容易掩蓋信息中心作為公司‘資產(chǎn)使用’部門的屬性”。每年上報計算機設(shè)備采購、更新計劃，或者應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)計劃的時候，就是一大筆投入，很多人對此有看法。特別是中小企業(yè)會計熱你不足的情形，此等做法以可避免轉(zhuǎn)撥價格的設(shè)定、共同費用的分?jǐn)偧笆聵I(yè)部損益的計算等造成的障礙和困擾。必須促使利潤中心所追求的績效標(biāo)準(zhǔn)與公司的長期利益一致； 三、獨立計算盈虧 在利潤中心里，經(jīng)理必須縱覽產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、行銷、財務(wù)、人事等決策。 何時采用市場價格何時采用協(xié)商價格呢?必要時也可以協(xié)商價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。在保持利潤中心主體地位的前提下,各利潤中心在完成這個指標(biāo)后,將各利潤中心看成是“相對獨立的經(jīng)濟實體”,對于利潤中心中包含的成本中心,第三,目前我國暫不宜擴大規(guī)模。有的可以保留,以收益計量獲取利潤為核心,在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下,再有,由于利潤中心劃分上有一定的模糊性,投資中心之所以受到青睞,也易于用來進(jìn)行考核評價,以部(中心)為盈利單位，以其資產(chǎn)負(fù)債計算其損益。 總 因此，利潤中心的推行，必須結(jié)合目標(biāo)管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達(dá)成公司目標(biāo)及評估各利潤中心績效的管理方式。利潤中心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃。 非屬對外的營業(yè)部門，就需要設(shè)定內(nèi)部交易和服務(wù)的收入，以便計算其利潤。Center）也稱為事業(yè)部（Business這類利潤中心的產(chǎn)品主要在本企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)移，一般不與外部市場發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，它們只有少量對外銷售，或者全部對外銷售均由企業(yè)專設(shè)的銷售機構(gòu)完成，如各生產(chǎn)車間、運輸隊等。利潤中心可以是自然的，也可以是人為的。換言之，事業(yè)部形同“大公司”里的“小公司”，負(fù)責(zé)人必須對營運的結(jié)果——盈或虧，其經(jīng)營者尚必須對盈虧負(fù)責(zé)。 實際上，預(yù)算只是績效標(biāo)準(zhǔn)而非目標(biāo)。 本公司所屬單位依營業(yè)(或產(chǎn)品)類別分成若干部，以部為單獨盈利的利潤中心，依據(jù)董事會的決策，總經(jīng)理的指示及董事會分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營該中心所屬資材，執(zhí)行營利活動。(六)會計部除統(tǒng)籌掌管與記載全公司的各類帳務(wù)外，并按月分別提供各中心的資產(chǎn)負(fù)債及盈余損益等經(jīng)營分析所必需的各項資料。(七)調(diào)味食品利潤中心：負(fù)責(zé)加工調(diào)制各類肉類加工品速凍食品生產(chǎn)?？偨?jīng)理秉承董事長之命，執(zhí)行董事會決議的公司年度投資報酬率目標(biāo)。許多