【正文】 個(gè)小企業(yè), 長(zhǎng)期以來,推廣范圍較廣,投資中心近來也頗受青睞,又對(duì)收入、利潤(rùn)負(fù)責(zé),許多企業(yè)為了加強(qiáng)管理, 總經(jīng)理秉承董事長(zhǎng)之命，執(zhí)行董事會(huì)決議的公司年度投資報(bào)酬率目標(biāo)。(七)調(diào)味食品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)加工調(diào)制各類肉類加工品速凍食品生產(chǎn)。(二)服飾沙龍利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)國(guó)際服飾沙龍國(guó)內(nèi)外各式男女服飾銷售管理業(yè)務(wù) (六)會(huì)計(jì)部除統(tǒng)籌掌管與記載全公司的各類帳務(wù)外，并按月分別提供各中心的資產(chǎn)負(fù)債及盈余損益等經(jīng)營(yíng)分析所必需的各項(xiàng)資料。 本公司所屬單位依營(yíng)業(yè)(或產(chǎn)品)類別分成若干部，以部為單獨(dú)盈利的利潤(rùn)中心，依據(jù)董事會(huì)的決策，總經(jīng)理的指示及董事會(huì)分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)該中心所屬資材，執(zhí)行營(yíng)利活動(dòng)。 第二條綜合性公司的利潤(rùn)中心制度實(shí)際上，預(yù)算只是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)而非目標(biāo)。為使總公司的目標(biāo)能夠分化為各利潤(rùn)中心的目標(biāo)，并且能夠公正正確的評(píng)估各利潤(rùn)中心的績(jī)效，目標(biāo)的設(shè)定必須量化。 在目標(biāo)執(zhí)行過程中，設(shè)置一套完整的、客觀的報(bào)告制度，定期提出績(jī)效報(bào)告，從中顯示出的目標(biāo)達(dá)成的差異，不但可以促進(jìn)各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 市場(chǎng)區(qū)隔化：有些企業(yè)為了提高市場(chǎng)占有率，或加強(qiáng)對(duì)各階層消費(fèi)者的服務(wù)，開發(fā)許多相關(guān)性產(chǎn)品，譬如成衣公司可擴(kuò)大產(chǎn)品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了制造硬件外，也販?zhǔn)圮浖?，并提供維修服務(wù)。換言之，事業(yè)部形同“大公司”里的“小公司”，負(fù)責(zé)人必須對(duì)營(yíng)運(yùn)的結(jié)果——盈或虧，其經(jīng)營(yíng)者尚必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心的實(shí)施背景利潤(rùn)中心的涵義 利潤(rùn)中心可以是自然的，也可以是人為的。這類責(zé)任中心往往處于企業(yè)中較高的層次，一般指有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的部門，能通過生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)本單位的盈利施加影響，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益，如分廠、分公司益既有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的各部門等。自然的利潤(rùn)中心是指在外界市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)取得實(shí)際收入、給企業(yè)帶來利潤(rùn)的利潤(rùn)中心。這類利潤(rùn)中心的產(chǎn)品主要在本企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)移，一般不與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，它們只有少量對(duì)外銷售，或者全部對(duì)外銷售均由企業(yè)專設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)完成，如各生產(chǎn)車間、運(yùn)輸隊(duì)等。 條件 Center）也稱為事業(yè)部（Business非屬對(duì)外的營(yíng)業(yè)部門，就需要設(shè)定內(nèi)部交易和服務(wù)的收入，以便計(jì)算其利潤(rùn)。 實(shí)施利潤(rùn)中心后，為了個(gè)別計(jì)算盈虧，此中心擁有一定的權(quán)利或責(zé)任，譬如每一個(gè)警察局或派出所有一定的轄區(qū)，任何發(fā)生在轄區(qū)的事件必須負(fù)責(zé)處理或偵破，避免發(fā)生避重就輕的情況。利潤(rùn)中心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃。因此，利潤(rùn)中心的推行，必須結(jié)合目標(biāo)管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達(dá)成公司目標(biāo)及評(píng)估各利潤(rùn)中心績(jī)效的管理方式。 總凡本公司所屬單位人員，均依本準(zhǔn)則制定的各項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。第六條 (七)財(cái)務(wù)部除掌管公司金錢、證券等統(tǒng)收統(tǒng)支外，并協(xié)助各部的財(cái)務(wù)調(diào)度。 (八)罐頭食品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各類食品罐頭生產(chǎn)。第十一條以部(中心)為盈利單位，以其資產(chǎn)負(fù)債計(jì)算其損益。 并對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行記錄、考核和評(píng)價(jià)。筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn): 也易于用來進(jìn)行考核評(píng)價(jià),同時(shí),投資中心之所以受到青睞,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由于利潤(rùn)中心劃分上有一定的模糊性,利潤(rùn)中心之間的關(guān)系處理起來較為困難,再有, 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,這樣做的原因是: 以收益計(jì)量獲取利潤(rùn)為核心,共同承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),有的可以保留,在一定條件下,目前我國(guó)暫不宜擴(kuò)大規(guī)模。因此,第三,對(duì)于成績(jī)不佳的利潤(rùn)中心可令其降級(jí)為成本中心,對(duì)一些不相互提供產(chǎn)品的成本中心可合并為一個(gè)利潤(rùn)中心,對(duì)于利潤(rùn)中心中包含的成本中心,以利潤(rùn)中心為主體,將各利潤(rùn)中心看成是“相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體”,可控邊際貢獻(xiàn)=各利潤(rùn)中心在完成這個(gè)指標(biāo)后,在保持利潤(rùn)中心主體地位的前提下,人事上的調(diào)整尤其是管理者的升降級(jí)也不可少。如果內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定不好,必要時(shí)也可以協(xié)商價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。再用市場(chǎng)價(jià)格在企業(yè)內(nèi)(此時(shí)扣除銷售費(fèi)用)何時(shí)采用市場(chǎng)價(jià)格何時(shí)采用協(xié)商價(jià)格呢? 在利潤(rùn)中心里，經(jīng)理必須縱覽產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)、人事等決策。三、獨(dú)立計(jì)算盈虧 必須促使利潤(rùn)中心所追求的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與公司的長(zhǎng)期利益一致； 必須使利潤(rùn)中心的經(jīng)理覺得衡量的方法是公平的。特別是中小企業(yè)會(huì)計(jì)熱你不足的情形，此等做法以可避免轉(zhuǎn)撥價(jià)格的設(shè)定、共同費(fèi)用的分?jǐn)偧笆聵I(yè)部損益的計(jì)算等造成的障礙和困擾。每年上報(bào)計(jì)算機(jī)設(shè)備采購、更新計(jì)劃，或者應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃的時(shí)候，就是一大筆投入，很多人對(duì)此有看法。 　　路主任的看法是，“如果僅僅作為肯定工作成績(jī)，對(duì)信息中心員工付出的努力給予表揚(yáng)，容易掩蓋信息中心作為公司‘資產(chǎn)使用’部門的屬性”。 ”也就是被經(jīng)濟(jì)學(xué)家長(zhǎng)期稱之為“剩余收入”或者“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓FGuide 　　其二，EVA使經(jīng)理層的決策與股東財(cái)富相一致。這樣一來，“利潤(rùn)”一詞就顯得較為偏狹。 不過震旦行在其企業(yè)內(nèi)部又以產(chǎn)品或通路為基礎(chǔ)，建立不同的事業(yè)部，并將各地的分公司當(dāng)作利潤(rùn)中心來管理。而并非每一部門轉(zhuǎn)為利潤(rùn)中心后都能發(fā)揮利潤(rùn)中心的功效，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況給部門定位。例如銀行的企業(yè)包括放款、存款、匯兌、出納、稽核等；醫(yī)院則包括醫(yī)療、護(hù)理、藥劑、鐳射等。 由于功能性組織是按產(chǎn)業(yè)功能來建立部門，業(yè)務(wù)范圍較為單純。４、高階主管容易控制各部門 在功能性組織的形態(tài)下，各部門主管只就其部門內(nèi)的事務(wù)來做決定，即所謂“井水不犯河水”；但是牽涉到跨部門的事情就無能為力，必須由最高主管出面協(xié)調(diào)斡旋。 在功能性組織的熏陶下，員工很容易被培養(yǎng)成“專才”，但對(duì)本部門以外的事務(wù)就一知半解，不但于其他部門溝通不良，甚至妨礙造就“通才”，使公司的接班人后繼乏力。 一個(gè)若能依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客及行銷通路為基礎(chǔ)構(gòu)建利潤(rùn)中心制度，設(shè)置許多的事業(yè)部，并能獨(dú)立計(jì)算盈虧，將可獲得下列效益： 盈虧雖然不是衡量績(jī)效的唯一指標(biāo)，但是最重要的指標(biāo)。３、培養(yǎng)總經(jīng)理人才 相關(guān)人員責(zé)無旁貸，工作效率大為提升。除非利潤(rùn)中心的績(jī)效評(píng)估能從短期的損益多寡，改變?yōu)檩^長(zhǎng)期的投資報(bào)酬增減，否則對(duì)利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)懲并不完全符合當(dāng)前真正的表現(xiàn)。３、轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)難訂，共同費(fèi)用分?jǐn)偫щy 不是所有的利潤(rùn)中心都能完全自給自足，為許多利潤(rùn)中心提供的行政或技術(shù)的服務(wù)于咨詢，由此引來的共同費(fèi)用分?jǐn)倖栴}也難以避免。Hewlett所創(chuàng)立。換言之，改組后的惠普組織專責(zé)電腦相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)銷。管理部門變利潤(rùn)中心管理部門是營(yíng)業(yè)部門的后勤單位，因此銷貨承擔(dān)后勤支持成本是理所當(dāng)然的，但為了避免管理部門難以節(jié)制，營(yíng)業(yè)部門無正確成本觀念，將管理部門變成利潤(rùn)中心，應(yīng)是簡(jiǎn)單有效的方法。降低固定成本有賴雙方合作 　　該營(yíng)業(yè)主管聽完后同意支持部門的存在是必要的，但他提出另一個(gè)問題：“支持部門花費(fèi)整個(gè)企業(yè)總成本的15%是合理的嗎？”這個(gè)問題可以用薪資水準(zhǔn)及人數(shù)兩個(gè)層面來解釋。 　　以上的解釋，原則上大家都能接受，但具體要怎么做呢？我建議讓支持部門變成利潤(rùn)中心，用利潤(rùn)中心的功能，引導(dǎo)企業(yè)更有效率的運(yùn)作。這時(shí)損益表的設(shè)計(jì)有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 　　一、每一個(gè)利潤(rùn)中心有獨(dú)立的損益表，由于內(nèi)部交易與轉(zhuǎn)撥的關(guān)系，其損益可能是被扭曲的，但合并以后，卻應(yīng)該是正確的。凡單獨(dú)使用于利潤(rùn)中心的支出，均直接歸屬該中心來擔(dān)當(dāng)當(dāng)然毫無疑問，但如何將非直接歸屬的項(xiàng)目由各利潤(rùn)中心來分?jǐn)偰?？是否每?xiàng)非直接歸屬的支出都必須分?jǐn)偰?？理論上來說，對(duì)利潤(rùn)中心沒有貢獻(xiàn)的支出，似乎不已列入分?jǐn)偟捻?xiàng)目，但實(shí)際上，要區(qū)分那些指出對(duì)利潤(rùn)中心有幫助、有貢獻(xiàn)，那些支出沒有幫助、沒有貢獻(xiàn)似乎并不容易。  ：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲(chǔ)服務(wù)。％計(jì)算。 (九)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)辦理規(guī)定： ，原則上均集中于管理部財(cái)務(wù)單位辦理，但零星的開支，各事業(yè)部得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報(bào)銷一次。 ，以轉(zhuǎn)款方式撥入各事業(yè)部的內(nèi)部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)單位。  第五條本制度呈總裁核準(zhǔn)后實(shí)施，修正時(shí)亦同。 (二)各事業(yè)部應(yīng)得的從業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權(quán)分配所屬人員。 、成品依實(shí)存量撥歸各事業(yè)部。 ，分編庫存現(xiàn)金日?qǐng)?bào)表。％計(jì)收利息。 ：開發(fā)新產(chǎn)品，分析各部的經(jīng)營(yíng)管理狀況，研究有效的經(jīng)營(yíng)管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營(yíng)效能。門市銷售的利潤(rùn)中心制度第一條所以這些非直接歸屬的項(xiàng)目都應(yīng)分?jǐn)?，只是分?jǐn)偟姆绞郊胺謹(jǐn)偠嗌俚膯栴}。 　　三、為顯示費(fèi)用的真實(shí)性，所有的費(fèi)用都應(yīng)忠實(shí)地全額顯示，如需由其它部門分?jǐn)?，?yīng)另用費(fèi)用轉(zhuǎn)撥科目處理，不將整體的費(fèi)用直接分割。 　　二、由于每一筆營(yíng)業(yè)收入，都是依據(jù)預(yù)定的公式承擔(dān)支持部門成本，營(yíng)業(yè)人員就能正確評(píng)估每一筆生意的估計(jì)利潤(rùn)，從而減少很多小額且麻煩的生意，使間接部門負(fù)擔(dān)減輕。但是需要多少間接人員來支持直接人員完成工作呢？除了間接人員的效率因素之外，業(yè)務(wù)的性質(zhì)更是決定性的因素?！贝搜砸怀?，立即引起了管理部門的不滿情緒，董事長(zhǎng)甚感困擾，請(qǐng)我發(fā)表意見。由此表可知，改組后的惠普公司是再依“產(chǎn)品別”成立各事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)銷售、制造與e—services等，形成“產(chǎn)銷分離”形式的利潤(rùn)中心。其產(chǎn)品包括電腦相關(guān)產(chǎn)品、電子測(cè)試儀、醫(yī)學(xué)儀器、化學(xué)分析儀器及電子零件，并設(shè)立電腦設(shè)備及測(cè)量?jī)x器組織（事業(yè)群）來管轄所屬產(chǎn)品（事業(yè)部）的產(chǎn)銷事宜。同性質(zhì)的部門太多，人事費(fèi)用增加，工作有時(shí)也會(huì)劃分不清，且各利潤(rùn)中心的人少有交流或相輔相成的機(jī)會(huì)。１、歷史包袱難以卸除 由于用盈虧或投資回報(bào)率來評(píng)量績(jī)效，能直接反映各單位的經(jīng)營(yíng)成果，因此利潤(rùn)中心的實(shí)施頗能符合業(yè)主的期望，不惜重構(gòu)組織形態(tài)。前者是指總收入扣除總變動(dòng)成本后的余額，有利于總固定成本的收回及凈利的產(chǎn)生。 ３、無法實(shí)施差異化管理 由于功能性組織的部門主管，只能對(duì)“收入”或“支出”負(fù)責(zé)，沒有任何部門一方面有收入同時(shí)又有指出，也就無法編制其損益表，并對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，造成大家得過且過、渾水摸魚的心態(tài)，缺乏積極做事的心理氣候，難以發(fā)揮激勵(lì)