【正文】 企業(yè)為了加強管理,推廣范圍較廣,投資中心近來也頗受青睞,長期以來,在企業(yè)集團中投資中心往往被看作為一個小企業(yè),它們具體應包含哪些環(huán)節(jié),最后,企業(yè)在劃分責任中心時,自我發(fā)展的市場經濟實體相適應的,利潤中心業(yè)績通過與利潤中心工作人員的經濟利益直接相關的利潤指標來考核評價,加之,更利于企業(yè)獲得各方面市場信息并及時作出反映。同樣,縱向劃分,對于提高各利潤中心的積極性,收益計量為核心,一方面可以保證各利潤中心做到資本保全,開展企業(yè)內部的“兼并組合”,可用市場價格作為內部轉移價格,導致許多重大決策仍需向最高主管請示，造成利潤中心徒有虛名。 　　自從年初公司開通CTI之后，短短3個月的時間，從集團公司董事會到下屬公司經理層，對信息系統(tǒng)的價值有了直觀的感受：客戶服務的響應時間，從過去的1～2天縮短為4個小時，而且基本達到無地域限制、無時間限制的水平；權威機構監(jiān)測的客戶服務滿意度足足提高了15個百分點！ 　　“這種想法的目的，還不簡單是為了衡量信息中心的價值貢獻，而是為了更好地評價信息系統(tǒng)的投資方向”，在這個問題上，路主任很有自己的一番見解，“扭轉公司股東和董事會對IT投資在看法上的某些偏見，最好的辦法莫過于用量化的方法，計算出信息系統(tǒng)對資本的有效利用及其價值。由于資本的這種流動性，作為權益資本的使用成本，必須作為衡量股東價值回報的重要因素。利潤中心的實施類型企業(yè)根據產品、地區(qū)、顧客、及通路建立利潤中心時，因為對利潤中心的認知不同，而產生下面四種類型： 幕僚部門如會計、技術、管理等在事業(yè)部之外成立。功能性組織因為各部門分工明確，不會發(fā)生疊床架屋的情形，組織比較簡單單純，而且專業(yè)人員集中在一個部門，彼此能夠取長補短，各部門人員編制比較不會重復，人力可以統(tǒng)合運用，全公司的人事費比較不會浪費。由于企業(yè)內跨部門之間的紛爭相當多，譬如產銷協(xié)調的問題，生產部門希望量大樣少，而銷售部門企求樣多量少，此類問題均賴最高主管來處理和解決。后者是指總收入扣除總支出，尚需減去資金成本后的利益。利潤中心是分權式的組織，則事業(yè)部主管有相當的權責，特別是對于產銷部門之間的沖突有排解及決定的責任和權力，共同的利害關系也能促使各部相互協(xié)調，因此可以免除總經理的牽涉與干預，而專注于企業(yè)的經營方向與發(fā)展戰(zhàn)略，以圖長治久安。４、提高企業(yè)整體競爭力和工作效率 對外部顧客而言，有時也不直到究竟哪一個利潤中心的部門才是他該接洽的窗口。 例如郵購公司，其每一筆交易的金額皆有限，但銷貨手續(xù)較多，經常發(fā)生退貨、換貨或客戶抱怨，當然會使支持部門成本比重增加。 　　總之，管理部門是營業(yè)部門的后勤單位，因此，每一筆銷貨必須承擔后勤支持成本是理所當然的，但為了避免管理部門難以節(jié)制，營業(yè)部門無正確成本觀念，將管理部門變成利潤中心，應是簡單有效的方法。如何將服務利潤中心所發(fā)生的公同利潤費用，亦即非直接歸屬利潤中心的費用，分攤給各利潤中心，以計算其盈虧呢？就分攤方式而言，企業(yè)因規(guī)模（會計人力是否充足）而有所不同。 第三條 ，均須由事業(yè)部經手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權限在3000元以上者均須由事業(yè)部負責人核定。 (三)各事業(yè)部當年度結算的獎勵金，原則上均應于次年二月底前發(fā)放。 (四)各事業(yè)部對于原有的生財器具、設備等無法使用須予謙棄或出售者，應敘明詳情呈總裁核準后，始可處理。 ，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營業(yè)稅法的規(guī)定辦理。 ：為各部提供管理所需情報，并協(xié)助辦理有關帳務及財務調度與收支。比率別分攤方式：按事先設定的比率，將共同費用總額分攤給各事業(yè)部門，不按部門或費用性質設定分攤基礎。分攤的方式 　　該公司在經過利潤中心的規(guī)劃以后，便可以產出一件利潤中心的損益表。 　　●因為不管依據成本或市價來設定轉撥價格，這種資料的取得有時相當不易，而正確性也受到懷疑。 ２、減輕總經理負擔，專注于企業(yè)戰(zhàn)略 一旦企業(yè)走向多元化經營，注重市場或顧客的反應速度，則企業(yè)的組織形態(tài)就必須轉向利潤中心的模式。當一個公司規(guī)模很小，營業(yè)范圍有限時，管理上的問題不大；但是，當產品的種類繁多，顧客的需求有很大差別，或市場區(qū)域遼闊，各地市場有顯著的差異，一致性就難以維持下去。２、最高主管日常工作繁重 ３、組織分工明確，不會重復浪費 也就是說，全公司只有一張“損益表”，只有總經理才能對營運結果負責——盈或虧負責，其他部門主管通常只能單獨對“支出”或對“收入”一項負責。實施這一類型的利潤中心，設計轉撥價格是關鍵，應盡量避免引起各部門的紛爭。如在震旦集團組織系統(tǒng)中，由震旦行（母公司）轉投資的分公司與子公司，都可視為利潤中心，并以其經營成果的良莠來決定是否擴大或緊縮業(yè)務活動。譬如某電線電纜公司的生產部將制造出的產品賣給營業(yè)部，生產部的績效以毛利評估，營業(yè)部則以賣給顧客的市價扣減轉撥價格得到的銷售毛里來衡量績效。 　　EVA的觀點，讓企業(yè)衡量其價值的時候，除了關注傳統(tǒng)的財務指標之外，還關注一些非財務的指標。Practical 　　EVA，比較簡單的定義是指在扣除產生利潤而投資的資本成本之后所剩下的利潤。 　　“信息中心的工作為相關部門帶來了多少價值，應該是可以衡量的”，路主任是想法是，“把衡量績效的指標，定在服務質量、安全水平、系統(tǒng)利用率和內部客戶滿意度上，可以有效地評價信息中心創(chuàng)造的價值，這其實就是信息中心對公司利潤的貢獻。 　　在大家認為信息中心是“成本中心”的時候，無非是說信息中心就是“花錢的部門”。最后以全公司損益計算后的盈虧，依照各部門或中心的績效評分發(fā)放獎金，亦可達到論功行賞的激勵效果。換言之，一個企業(yè)若只有一項產品、一個銷售區(qū)域、一類顧客、一種通路，那么就不可能建立產品別、地區(qū)別、顧客別或通路別的利潤中心。那么,但這并不意味著我們在任何時候都要以市場價格作為內部轉移價格,二是實行利潤中心的升降級制度。,應將責任會計與財務會計聯系起來,實行“單軌制”,就應賦予它們與其經濟責任相當的管理決策權,以提高企業(yè)的市場應變能力和盈利能力。對于投資中心,對原有的成本中心,又重視產品的銷售。眾說不一。首先,2.成本考核指標易于得到,第十二條 (三)西點面包利潤中心：負責各式西點、中點面包的加工及銷售業(yè)務。 (二)稽核室專司分析各部的經營管理狀況，研究更新的經營管理方式，協(xié)助各部提高其生產力，并協(xié)助推行年度經營計劃，公司章則制度，各部室辦事細則，及新產品開發(fā)投資計劃的審核。部以下視業(yè)務需要設科，各設科長，承經理之命，執(zhí)行各項業(yè)務活動?！醯菆?zhí)行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長期目標的達成。 利潤中心的運作機制企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運績效，現行的功能性組織已無法適應。因此，有分別計算其經營績效的必要。所以每一個利潤中心有一定收入與支出。利潤中心（Profit人為的利潤中心指在企業(yè)內部按照內部結算價格將產品或勞務提供給本企業(yè)其他責任中心取得收入，實現內部利潤的責任中心。 類型 所以，利潤中心亦可稱為“責任中心”。企業(yè)國際化：由于經濟條件的惡化——基層勞力不足、地價高漲、治安惡化、政治動蕩等因素，會造成產業(yè)外移。若能根據預算建立目標，通過預算的控制協(xié)助目標達成，將使預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設定的“下限值”。因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績并與目標值比較，然后說明差異原因，必要時采取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當局參酌；上半年結束后進行試評，并酌發(fā)獎金，必要時得申請修改目標；年度結束后，依據累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發(fā)金額后補發(fā)差額。 第八條(三)人事室統(tǒng)一掌管全公司有關人事資料、考勤、招聘并支援協(xié)助各部的人力。 (四)貿易利潤中心：負責本公司或代理他公司進出口業(yè)務。 提高效益,都采取了分權管理的方式,而利潤中心卻遠遠沒有被重視,其積極作用被忽視,在計劃經濟體制下企業(yè)只注重成本計算,一個子公司,哪些部門,企業(yè)的產權關系還不夠明晰,應當以利潤中心為核心,有利于促進企業(yè)實現經濟增長方式的轉變。更有利于明確責任和加強管理。市場體制不完善,以利潤中心為主體,對于投資中心中包含的利潤中心也應發(fā)揮其應有的作用。橫向合并,提高管理者和職工的工作效率都有重要意義。遵循謹慎性原則。不至于虛增利潤,將競爭機制引到企業(yè)內部。否則用協(xié)商價格。多產品、多區(qū)域、多顧客、多通路是建立利潤中心的先決條件，但是并非這樣的企業(yè)就必須設置多個事業(yè)部。 因此，在利潤中心實施之前，必須有員工的論調計劃配合，以培養(yǎng)能獨當一面的管理人才。利潤中心以盈虧作為衡量績效的指標，因此事業(yè)部是否能正確地計算其收支與損益，也實施使得必要條件。必須能夠激勵利潤中心的經理采取對公司有利的行動； 　　信息中心在A集團內部被看做是“成本中心”而非“利潤中心”，所以信息中心路主任“肩”上倒是沒有這些“硬指標”，但卻有一些“軟”指標，比如：網絡設備完好率、信息系統(tǒng)故障率等。 　　在大家對呼叫中心的赫赫戰(zhàn)果刮目相看的時候，路主任提出“信息中心是利潤中心”的說法，就有了前面說的一些誤解，以為信息中心想“創(chuàng)收”了。 　　“這還不算每年投入的設備更新、系統(tǒng)升級、員工培訓和系統(tǒng)開發(fā)費用”，路主任這樣解釋自己的觀點，“如此大量的資產投入到信息系統(tǒng)上來，實際上占用了公司寶貴的資本資源?！?　　與傳統(tǒng)計算公司利潤的財務方法不同的是，EVA方法考慮的是“全部資本的成本”——不僅僅是可見的直接成本與間接成本。他們提供事業(yè)部所需的各種專業(yè)服務，因此而產生的費用由每一事業(yè)部共同來分攤。但如果經營者的目的只是想了解生產部的績效，是否一定要把它變成利潤中心不可呢？其實在功能性組織下，每個部門都有專業(yè)性的功能與任務，只要在年初依據這些部門的職責設定目標，然后定期評估目標的達成率即可掌握各部門的績效水準。二、功能性組織的優(yōu)點 造成最高主管花