【正文】 功能性組織下，每個部門都有專業(yè)性的功能與任務(wù)，只要在年初依據(jù)這些部門的職責(zé)設(shè)定目標，然后定期評估目標的達成率即可掌握各部門的績效水準。根據(jù)１９２１年１月３日美國通用汽車的組織表，它的雪佛萊事業(yè)部只包含生產(chǎn)及銷售兩種專業(yè)功能，可能是最簡單、最基本的利潤中心類型。 EVA 的可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。 與傳統(tǒng)計算公司利潤的財務(wù)方法不同的是， EVA 方法考慮的是 “全 部資本的成本 ”——不僅僅是可見的直接成本與間接成本。 “這種想法的目的，還不簡單是為了衡量信息中心的價值貢獻，而是為了更好地評價信息系統(tǒng)的投資方向 ”，在這個問題上，路主任很有自己的一番見解， “扭轉(zhuǎn)公司股東和董事會對 IT 投資在看法上的某些偏見，最好的辦法莫過于用量化的方法，計算出信息系統(tǒng)對資本的有效利用及其價值。 路主任的看法是， “如果僅僅作為肯定工作成績，對信息中心員工付出的努力給予表揚，容易掩蓋信息中心作為公司 ?資產(chǎn)使用 ?部門的屬性 ”。 在大家認為信息中心是 “成本中心 ”的時候，無非是說信息中心就是 “花錢的部門 ”。特別是中小企業(yè)會計熱你不足的情形，此等做法以可避免轉(zhuǎn)撥價格的設(shè)定、共同費用的分攤及事業(yè)部損益的計 算等造成的障礙和困擾。 三、獨立計算盈虧 利潤中心以盈虧作為衡量績效的指標，因此事業(yè)部是否能正確地計算其收支與損益，也實施使得必要條件。 二、人力資源與高層支持 在利潤中心里，經(jīng)理必須縱覽產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、行銷、財務(wù) 、人事等決策。那么 , 何時采用市場價格何時采用協(xié)商價格呢 ? 一般地 , 在市場價格介于買方最高買價與賣方最低賣價之間時 , 可用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 , 否則用 協(xié)商價格。 。 其次 , 要采取適當(dāng)?shù)募睢⒓s束措施。 利潤中心的業(yè)績考核評價是否合理 , 對于提高各利潤中心的積極性 , 提高管理者和職工的工作效率都有重要意義。 劃分時 , 對有緊密相連的產(chǎn)、供、銷環(huán)節(jié)的責(zé)任單位可將其劃分為利潤中心 , 對一些不相互提供產(chǎn)品的成本中心可合并為一個利潤中心 , 對一些規(guī)模較大、在企業(yè)中地位較重 的成本中心 , 可單獨將其劃為利潤中心。對于投資中心 , 目前我國暫不宜擴大規(guī)模。這樣做的原因是 : 第一 , 以利潤中心為主體 , 有利于企業(yè)既重視成本的控制 , 又重視產(chǎn)品的銷售。同時 , 成功的投資中心有利于企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模 , 發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟。成本中心只對成負責(zé) ,利潤中心既對成本負責(zé) , 又對收入、利潤負責(zé) , 投資中心則對成本、利潤和投資都負責(zé) 。 第十一條 各部 (中心 )經(jīng)理秉承總經(jīng)理之命，指揮各該利潤中心，負責(zé)執(zhí)行各該部的年度盈利目標，并負責(zé)該部財務(wù)的經(jīng)營。 第九條 本公司設(shè)下列各利潤中心： (一 )超級市場部利潤中心：負責(zé)各連銷超級市場及連銷商店貨品的 批發(fā)業(yè)務(wù)。 第八條 總公司設(shè)秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務(wù)部、會計部、財務(wù)部、支援各利潤中心的經(jīng)營。 利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是 “考事 ”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識作為考核內(nèi)容，也就是 “考人 ”的方法有很大的不同。換言之，利潤中心的推行有賴預(yù)算制度提供財務(wù)及會計的資訊。利潤中心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達成公司的策略規(guī)劃。所謂 “親兄弟明算帳 ”，必須分別計算這些性質(zhì)相近的產(chǎn)品或服務(wù)的盈虧，以決定擴充、緊縮或刪減產(chǎn)品線或項目。非屬對外的營業(yè)部門， 就需要設(shè)定內(nèi)部交易和服務(wù)的收入，以便計算其利潤。 條件 要 使利潤中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤中心一般應(yīng)具有如下三個條件： (1)利潤中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤； (2)利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營活動有相對的獨立性； (3)利潤中心利潤的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 自然的利潤中心是指在外界市場上銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)取得實際收入、給企業(yè)帶來利潤的利潤中心。由于利潤等于收入減成本和費用，所以利潤中心實際上是對利潤負責(zé)的責(zé)任中心。 人為的利潤中心指在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部結(jié)算價格將產(chǎn)品或勞務(wù)提供給本企業(yè)其他責(zé)任中 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 2 心取得收入，實現(xiàn)內(nèi)部利潤的責(zé)任中心。換言之，事業(yè)部形同 “大公司 ”里的 “小公司 ”，負責(zé)人必須對營運的結(jié)果 ——盈或虧，其經(jīng)營者尚必須對盈虧負責(zé)。因此，有分別計算其經(jīng)營績效的必要。 權(quán)責(zé)明確化：在還沒有實施利潤中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經(jīng)理為此結(jié)果負責(zé)，員工普遍存在 “吃大鍋飯 ”的心態(tài)，權(quán)責(zé)不清，遇事推托。在目標執(zhí)行過程中，設(shè)置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據(jù)。如此，利潤中心的績效指標將更具有挑戰(zhàn)性。 第三條 利潤中心制度的推行，各部 (中心 )均須制定必須達成的年度盈利目標，施以分層負責(zé)，從而最大限度地發(fā)揮各級人員個人的潛力，以收個別經(jīng)營之效，更須注重整體管理，這樣就能發(fā)揮以公司為主體的團隊精神。 (三 )人事室統(tǒng)一掌 管全公司有關(guān)人事資料、考勤、招聘并支援協(xié)助各部的人力。 (五 )業(yè)務(wù)利潤中心：負責(zé)本公司各種加工制品的銷售，促銷及機動販賣。 第十三條 利潤中心相互間物質(zhì)的收交、人力的支援，均視為內(nèi)部交易，以內(nèi)部往來憑證行之。另一方面由于歷史的原因 , 長期以來 , 在計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)只注重成本計算 , 不重視收益計量。目前 , 在利潤中心之間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的選用上有多種方案 , 誰優(yōu)誰劣 , 眾說不一。 第二 , 對原有的成本中心 , 有的可以保留 , 更多的可以劃分為人為的利潤中心。因此 , 在目前情況下 , 利潤中心應(yīng)加大份額 , 樹立主體地位。對于利潤中心中包含的成本中心 , 應(yīng)保持其特征并賦予其應(yīng)有的經(jīng)濟責(zé)任與權(quán)力 , 這當(dāng)然應(yīng)在利潤中心的調(diào)控之下。但為了避免各利潤中心盲目追求利潤指標 , 通過高估資產(chǎn)虛增利潤來顯示業(yè)績 , 最終導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失 , 應(yīng)將責(zé)任會計與財務(wù)會計聯(lián)系起來 ,實行 “單軌制 ”, 將各利潤中心看成是 “相對獨立的經(jīng)濟實體 ”, 要求其自負 盈虧。在保持利潤中心主體地位的前提下 , 經(jīng)營差的利潤中心應(yīng)降級為成本中心 , 好的利潤中心應(yīng)升級為投資中心。為了加強競爭 , 提高積極性 , 制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時應(yīng)以市場為導(dǎo)向。換言之，一個企業(yè)若只有一項產(chǎn)品、一個銷售區(qū)域、一類顧客、一種通路，那么就不可能建立產(chǎn)品別、地區(qū)別、顧客別或通路別的利潤中心。導(dǎo)致許多重大決策仍需向最高主管請示，造成利潤中心徒有虛名。換言之，會計人力的量與質(zhì)也是實施利潤中心非常重要的條件。 信息中心在 A 集團內(nèi)部被看做是 “成本中心 ”而非 “利潤中心 ”，所以信息中心路主任 “肩 ” 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 10 上倒是沒有這些 “硬指標 ”，但卻有一些 “軟 ”指標，比如：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備完好率、信息系統(tǒng)故障率等。 自從年初 公司開通 CTI 之后，短短 3 個月的時間，從集團公司董事會到下屬公司經(jīng)理層，對信息系統(tǒng)的價值有了直觀的感受：客戶服務(wù)的響應(yīng)時間，從過去的 1～ 2 天縮短為 4個小時，而且基本達到無地域限制、無時間限制的水平；權(quán)威機構(gòu)監(jiān)測的客戶服務(wù)滿意度足足提高了 15 個百分點！ 在大家對呼叫中心的赫赫戰(zhàn)果刮目相看的時候，路主任提出 “信息中心是利潤中心 ”的說法，就有了前面說的一些誤解，以為信息中心想 “創(chuàng)收 ”了。 ” 這些資本占用是否發(fā)揮了足夠的效力？是否為公司創(chuàng)造了可觀僅是從工作量、工作效率和質(zhì)量上考核。這正是 EVA（ Economic ValueAdded，經(jīng)濟增加值）試圖探討的現(xiàn)代公司管理新理念。O39。由于像回報股東那樣去回報管理人， EVA 獎勵計劃使管理人具有同股東一樣的思維與動力。幕僚部門如會計、技術(shù)、管理等在事業(yè)部之外成立。如在震旦集團組織系統(tǒng)中，由震旦行（母公司）轉(zhuǎn)投資的分公司與子公司，都可視為利潤中心，并以其經(jīng)營成果的良莠來決定是 否擴大或緊縮業(yè)務(wù)活動。不過 “企業(yè)功能 ”隨行業(yè)的不同而異。 ３、組織分工明確，不會重復(fù)浪費 功能性組織因為各部門分工明確，不會發(fā)生 疊床架屋的情形，組織比較簡單單純，而且專業(yè)人員集中在一個部門，彼此能夠取長補短，各部門人員編制比較不會重復(fù)，人力可以統(tǒng)合運用，全公司的人事費比較不會浪費。當(dāng)一個公司規(guī)模很小，營業(yè)范圍有限時，管理上的問題不大；但是，當(dāng)產(chǎn)品的種類繁多，顧客的需求有很大差別，或市場區(qū)域遼闊，各地市場有顯著的差異，一致性就難以維持下去。后者是指總收入扣除總支出，尚需減去資金成本后的利益 。 ４、提高企業(yè)整體競爭力和工作效率 成立利潤中心后，各部門有明確的職責(zé)，工作稍有差池立即反映出成本或費用增加、收入減少，影響當(dāng)期 損益表的盈虧，直接影響利潤中心的獎懲特別是獎金的分配。對外部顧客而言，有時也不直到究竟哪一個利潤中心的部門才是他該接洽的窗口。到 2020年為止，總員工數(shù)達 88， 500名，年收入由 488億美元，在財 富 500強中排名第 13 位。 新惠普 2020 年 5 月惠普科技與康柏完成合并，稱為 “ 新惠普 ” 。以往所以有這種不當(dāng)?shù)姆Q呼，實是導(dǎo)因于在早期會計制度中 ，習(xí)慣將所有的費用分為成本、銷售費用、管理費用之故，現(xiàn)今不僅已改為成本、變動費用、固定費用三類，而且在固定費用項目下，也依部門別顯示費用總金額，以利與部門預(yù)算之比較，這些部門則統(tǒng)稱為 “支持部門 ”，以彰顯其后勤作業(yè)的功能，不再以管理部門相稱。 ● 用利潤中心功能引導(dǎo)有效運作 以上的解釋，原則上大家都能接受，但具體要怎么做呢？我建議讓支持部門變成利潤中心，用利潤中心的功能，引導(dǎo)企業(yè)更有效率的運作。 三、為顯示費用的真實性，所有的費用都應(yīng)忠實地全額顯示，如需由其它部門分攤，應(yīng)另用費用轉(zhuǎn)撥科目處理，不將整體的費用直接分割。反之，在大中型企業(yè)，為求正確計算各利潤中心的盈虧，朵頤各項費用的屬性分別選擇合理的分攤基礎(chǔ)。 ：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務(wù)。 (五 )管理 (事業(yè) )部每月十日以前列報各事業(yè)部的資產(chǎn)負債表及損益表，供各該事業(yè)部負責(zé)人及總裁決策之需， 同時列報各所屬中心的成本費用，供作事業(yè)部負責(zé)人管理的依據(jù)。 ，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權(quán)限在元以上者均須由事業(yè)部負責(zé)人核定。 上海創(chuàng)新管理發(fā)展研究有限公司 23 (二 )各部為爭取更多利潤而必需新添生財器具、設(shè)備時，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計劃，經(jīng)總裁批準后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計息。 (五 )各事業(yè)部經(jīng)管財物，于年終盤點時，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎金時扣回。 利潤中心求生術(shù) 作者／ 劉樂安 出版社／ Easy221 出版日期／ 2020 年 10 月 20 日 版本／ 繁體 頁數(shù)／ 218 目錄： 一 .利潤中心 —現(xiàn)代組織改造的基礎(chǔ) 二 .善用利潤中心度難關(guān) 三 .該實施利潤中心嗎 ? 四 .中小企業(yè)也可以實施利潤中心制度 五 .利潤中心實施前的準備工作 六 .利潤中心組織的規(guī)劃與管理功能 七 .利潤中心的管理會計系統(tǒng) 八 .利潤中心的損益表設(shè)計 九 .用內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價管理業(yè)務(wù)部門 十 .用成本分攤來管理間接部門 十一 .管理部門變利潤中心 十二 .出錢容易分錢難 談利潤分享 十三 .設(shè)計有激勵效果的薪資制度 十四 .利潤中心的兩帳合一 十五 .利潤中心管理制度的規(guī)劃 十六 .利潤中心的管理要訣 十七 .利潤中心的考核 突破利潤盲點 十八 .用預(yù)算制度做好授權(quán)管理 十九 .利潤中心的事先管理