【正文】 有些企業(yè)在實(shí)施利潤中心時(shí)并未建立“產(chǎn)銷合一”的形態(tài)，依然維持功能性的組織，但是經(jīng)營者想知道生產(chǎn)部到底績效如何，于是將工廠生產(chǎn)的各種產(chǎn)品設(shè)定了轉(zhuǎn)撥價(jià)格，“賣”給銷售部。 有些企業(yè)集團(tuán)是將營業(yè)項(xiàng)目不同或散布國內(nèi)外的各公司作為利潤中心。簡單地說，功能性組織是制按照企業(yè)功能，包括生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)等來建立部門，這是被企業(yè)界廣泛采用的組織方式。換言之，功能性組織最大的特色，除了依照企業(yè)的基本活動(dòng)劃分為許多專業(yè)的部門外，主要的收入部門和支出部門絕對是分開的，各有不同的主管掌理。２、人員訓(xùn)練簡單，內(nèi)部溝通良好 三、功能性組織的缺點(diǎn) １、最高主管單獨(dú)承擔(dān)盈虧責(zé)任 功能性組織通常強(qiáng)調(diào)一致性原則，換言之，公司只允許一套人事、行銷或財(cái)務(wù)政策。由以上的優(yōu)缺點(diǎn)來看，功能性組織比較適合產(chǎn)品固定、效率優(yōu)先的企業(yè)，如鋼鐵、水泥等制造企業(yè)。 以通用汽車的理想型利潤中心而言，事業(yè)部的經(jīng)理不但能夠指揮產(chǎn)銷部門，甚至能夠管轄工程、財(cái)務(wù)及人事等部門，扮演如同“小公司”總經(jīng)理的角色。五、利潤中心的缺點(diǎn) 利潤中心經(jīng)常以自身創(chuàng)造出來的盈虧作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。要訂出一個(gè)公平合理、雙方皆大歡喜的價(jià)格誠屬不易。Bill為了更進(jìn)一步推動(dòng)“組織重整”與“設(shè)立電子商務(wù)事業(yè)部”，惠普于1999年11月正式分家，成立一家新公司——Ａgilent二) 就產(chǎn)品與服務(wù)而言，從企業(yè)機(jī)關(guān)用的存儲(chǔ)系統(tǒng)、工作站、電腦服務(wù)器，乃至個(gè)人用的筆記本電腦，PDA、打印機(jī)等一應(yīng)俱全。因此管理人員（以下改稱間接人員）絕非是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，而是營業(yè)活動(dòng)不可或缺的一環(huán)。 　　●從損益表反應(yīng)費(fèi)用真實(shí)性反之，在大中型企業(yè)，為求正確計(jì)算各利潤中心的盈虧，朵頤各項(xiàng)費(fèi)用的屬性分別選擇合理的分?jǐn)偦A(chǔ)。 (三)管理(事業(yè))部支援各事業(yè)部的經(jīng)營，其下設(shè)： ：分別支援各部的庶務(wù)、人事工作。 (三)管理(事業(yè))部的費(fèi)用，須予計(jì)入商品成本內(nèi)，并加上合理的利潤，作內(nèi)部計(jì)價(jià)轉(zhuǎn)撥于經(jīng)銷、直銷事業(yè)部。 (八)商品有關(guān)手續(xù)： ： 訂貨人(店長或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人)開立訂貨單→事業(yè)部主管核準(zhǔn)→總裁核備→管理部備貨 (管理部主動(dòng)配銷的流程亦同)： 管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準(zhǔn)→送貨單連同商品點(diǎn)發(fā)→事業(yè)部點(diǎn)收→送貨單簽回→管理部 ： 退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準(zhǔn)→退貨單連同故障品運(yùn)回管理部點(diǎn)收→退貨單簽回→事業(yè)部 、送貨單、退貨單均須順日期、順編號(hào)，當(dāng)日送出，不得積壓。 第四條點(diǎn)交的數(shù)應(yīng)按事業(yè)部所屬中心分別列冊，并由各該中心切實(shí)保管與運(yùn)用。 (六)有關(guān)事業(yè)部目標(biāo)編定以及績效評估另依有關(guān)規(guī)定辦理。 (四)年度進(jìn)行中，任何事業(yè)部門均不得以任何理由以預(yù)支或暫支名義發(fā)放獎(jiǎng)金。 (二)各部為爭取更多利潤而必需新添生財(cái)器具、設(shè)備時(shí)，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計(jì)劃，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計(jì)息。 ，但歷月及會(huì)計(jì)年度終了，均須分別計(jì)算盈虧。  (六)各事業(yè)部除營業(yè)活動(dòng)外，一切對外的承諾、簽約等事項(xiàng)，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理。管理方式 (一)總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達(dá)成公司年度投資報(bào)酬率目標(biāo)的全盤經(jīng)營工作。組織原則 (一)本公司業(yè)務(wù)及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部設(shè)經(jīng)理一人，全權(quán)負(fù)責(zé)各該部的經(jīng)營。費(fèi)用別分?jǐn)偡绞剑簩⒏鞑块T相同費(fèi)用加總，并分別設(shè)定其分?jǐn)偦A(chǔ)。中小企業(yè)因會(huì)計(jì)人力不足，最簡易的方式是由最高主管依據(jù)個(gè)利潤中心的營業(yè)額或獲利狀況，制定分?jǐn)偟谋嚷?。利潤中心如何分?jǐn)傎M(fèi)用分?jǐn)倢ο? 　　四、營業(yè)活動(dòng)在計(jì)入支持部門成本后，會(huì)使?fàn)I業(yè)人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態(tài)。因此營業(yè)部門在抱怨間接人員太多之余，實(shí)應(yīng)先自我檢討有無每一筆交易營業(yè)額太小、作業(yè)手續(xù)麻煩、異常狀況太多、交易循環(huán)太久等情形，才是釜底抽薪之策。因此將營業(yè)部門以外的部門統(tǒng)稱“管理部門”，實(shí)在是相當(dāng)不恰當(dāng)?shù)摹１旧硪嘁馈爱a(chǎn)品別”的部門設(shè)計(jì)，各部門自負(fù)盈虧，可視為“產(chǎn)銷合一”型的利潤中心組織。表amp。利潤中心不管是以哪一種擠出來建立，經(jīng)常會(huì)發(fā)生產(chǎn)品或服務(wù)在不同的利潤中心之間轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)撥價(jià)格的問題隨之而來。 在功能性組織之下，若無完善的輪調(diào)制度，只能培養(yǎng)出專業(yè)人才，缺乏能都權(quán)衡全局的通才。 換言之，衡量一個(gè)利潤中心的績效，必須以投資回報(bào)率來評估。１、容易衡量個(gè)事業(yè)部的績效 四、利潤中心的優(yōu)點(diǎn) ４、只能培養(yǎng)“專才”，不能造就“通才” 造成最高主管花很多時(shí)間來排除日常工作的疑難，對企業(yè)的未來發(fā)展和經(jīng)營策略反而無法投入很多精力，以致“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”的后遺癥一一出現(xiàn)。 二、功能性組織的優(yōu)點(diǎn) 但如果經(jīng)營者的目的只是想了解生產(chǎn)部的績效，是否一定要把它變成利潤中心不可呢？其實(shí)在功能性組織下，每個(gè)部門都有專業(yè)性的功能與任務(wù)，只要在年初依據(jù)這些部門的職責(zé)設(shè)定目標(biāo)，然后定期評估目標(biāo)的達(dá)成率即可掌握各部門的績效水準(zhǔn)。他們提供事業(yè)部所需的各種專業(yè)服務(wù)，因此而產(chǎn)生的費(fèi)用由每一事業(yè)部共同來分?jǐn)?。根?jù)１９２１年１月３日美國通用汽車的組織表，它的雪佛萊事業(yè)部只包含生產(chǎn)及銷售兩種專業(yè)功能，可能是最簡單、最基本的利潤中心類型。 　　其三，EVA管理的核心是與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。and 　　與傳統(tǒng)計(jì)算公司利潤的財(cái)務(wù)方法不同的是，EVA方法考慮的是“全部資本的成本”——不僅僅是可見的直接成本與間接成本。這正是EVA（Economic”衡量資產(chǎn)使用率 　　衡量信息系統(tǒng)的資產(chǎn)使用率，是路主任認(rèn)為體現(xiàn)“信息中心也是利潤中心”的初步想法。 　　“這還不算每年投入的設(shè)備更新、系統(tǒng)升級(jí)、員工培訓(xùn)和系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)用”，路主任這樣解釋自己的觀點(diǎn)，“如此大量的資產(chǎn)投入到信息系統(tǒng)上來，實(shí)際上占用了公司寶貴的資本資源。信息中心做好數(shù)據(jù)庫維護(hù)、路由器維護(hù)和服務(wù)器維護(hù)的工作，對呼叫中心而言只是“本職工作”。 　　在大家對呼叫中心的赫赫戰(zhàn)果刮目相看的時(shí)候，路主任提出“信息中心是利潤中心”的說法，就有了前面說的一些誤解，以為信息中心想“創(chuàng)收”了。因?yàn)檫^去一提起“利潤中心”，大家的感覺就是信息中心想辦“電腦公司”。 　　信息中心在A集團(tuán)內(nèi)部被看做是“成本中心”而非“利潤中心”，所以信息中心路主任“肩”上倒是沒有這些“硬指標(biāo)”，但卻有一些“軟”指標(biāo)，比如：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備完好率、信息系統(tǒng)故障率等。必須能夠激勵(lì)利潤中心的經(jīng)理采取對公司有利的行動(dòng)； 此一衡量利潤中心績效的方法，必須具備符合下列條件： 利潤中心以盈虧作為衡量績效的指標(biāo)，因此事業(yè)部是否能正確地計(jì)算其收支與損益，也實(shí)施使得必要條件。 因此，在利潤中心實(shí)施之前，必須有員工的論調(diào)計(jì)劃配合，以培養(yǎng)能獨(dú)當(dāng)一面的管理人才。二、人力資源與高層支持 多產(chǎn)品、多區(qū)域、多顧客、多通路是建立利潤中心的先決條件，但是并非這樣的企業(yè)就必須設(shè)置多個(gè)事業(yè)部。否則用協(xié)商價(jià)格。利用市場價(jià)格進(jìn)行交易來獲利。為了加強(qiáng)競爭,同時(shí)也可為企業(yè)的高級(jí)管理層提供后備力量,將競爭機(jī)制引到企業(yè)內(nèi)部。一是讓各個(gè)利潤中心在企業(yè)的“宏觀調(diào)控”下發(fā)展,不至于虛增利潤,以此作為衡量指標(biāo)。遵循謹(jǐn)慎性原則。但為了避免各利潤中心盲目追求利潤指標(biāo),提高管理者和職工的工作效率都有重要意義。橫向合并,對于投資中心中包含的利潤中心也應(yīng)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。要注意劃清責(zé)任區(qū)域,以利潤中心為主體, 市場體制不完善,它們?nèi)员３衷械奶卣?更有利于明確責(zé)任和加強(qiáng)管理。有利于促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變。第一,應(yīng)當(dāng)以利潤中心為核心,二、樹立利潤中心的核心、主體地位的客觀必然性 企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系還不夠明晰,目前,哪些部門,一個(gè)子公司,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)只注重成本計(jì)算,1.而利潤中心卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被重視,其積極作用被忽視,投資中心則對成本、利潤和投資都負(fù)責(zé)。提高效益,都采取了分權(quán)管理的方式,第十四條 (四)貿(mào)易利潤中心：負(fù)責(zé)本公司或代理他公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)。 (三)人事室統(tǒng)一掌管全公司有關(guān)人事資料、考勤、招聘并支援協(xié)助各部的人力。第八條 本公司推行利潤中心制度，旨在激勵(lì)員工發(fā)揮自動(dòng)自發(fā)精神，工作更加勤奮，俾使全體股東獲得更多的投資報(bào)酬，出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業(yè)的精神，從而加速公司的成長與發(fā)展。因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應(yīng)該是每個(gè)月追蹤，即由利潤中心按月填寫實(shí)績并與目標(biāo)值比較，然后說明差異原因，必要時(shí)采取改善措施；推行利潤中心的督導(dǎo)單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當(dāng)局參酌；上半年結(jié)束后進(jìn)行試評，并酌發(fā)獎(jiǎng)金，必要時(shí)得申請修改目標(biāo)；年度結(jié)束后，依據(jù)累計(jì)十二個(gè)月的實(shí)際值，計(jì)算應(yīng)得獎(jiǎng)金，扣除上半年預(yù)發(fā)金額后補(bǔ)發(fā)差額。若能根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo)，通過預(yù)算的控制協(xié)助目標(biāo)達(dá)成，將使預(yù)算制度不只是“資料庫”，而是財(cái)務(wù)性目標(biāo)設(shè)定的“下限值”。此等數(shù)量化的績效目標(biāo)，大致上可分為財(cái)務(wù)性及非財(cái)務(wù)性。 所謂“親兄弟明算帳”，必須分別計(jì)算這些性質(zhì)相近的產(chǎn)品或服務(wù)的盈虧，以決定擴(kuò)充、緊縮或刪減產(chǎn)品線或項(xiàng)目。企業(yè)國際化：由于經(jīng)濟(jì)條件的惡化——基層勞力不足、地價(jià)高漲、治安惡化、政治動(dòng)蕩等因素，會(huì)造成產(chǎn)業(yè)外移。所以，利潤中心亦可稱為“責(zé)任中心”。 由于利潤等于收入減成本和費(fèi)用，所以利潤中心實(shí)際上是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 類型 人為的利潤中心指在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部結(jié)算價(jià)格將產(chǎn)品或勞務(wù)提供給本企業(yè)其他責(zé)任中心取得收入，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤的責(zé)任中心。對人為利潤中心，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制訂得是否合理，是能否正確考核和評價(jià)其工作業(yè)績的關(guān)鍵。利潤中心（Profit所以每一個(gè)利潤中心有一定收入與支出。因此，有分別計(jì)算其經(jīng)營績效的必要。 權(quán)責(zé)明確化：在還沒有實(shí)施利潤中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經(jīng)理為此結(jié)果負(fù)責(zé)，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態(tài)，權(quán)責(zé)不清，遇事推托。利潤中心的運(yùn)作機(jī)制企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運(yùn)績效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應(yīng)。利潤中心與預(yù)算制度