【正文】  (五)各事業(yè)部經(jīng)管財(cái)物，于年終盤點(diǎn)時(shí)，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)扣回。 (三)利潤(rùn)中心實(shí)施之日，由管理部一次點(diǎn)交的設(shè)備，視為事業(yè)部的資本，一次點(diǎn)交的零件品、成品，視為事業(yè)部的周轉(zhuǎn)金。 ，由撥出部門開(kāi)立事業(yè)部物品調(diào)撥單，該單一式三聯(lián)，撥入出部門各存一聯(lián)，另一聯(lián)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，入帳的金額，仍按成本計(jì)算，不計(jì)算內(nèi)部利益。 (七)人事任免、調(diào)動(dòng)、核薪及有關(guān)從業(yè)人員福利等事項(xiàng)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人均有參與決定之權(quán)，惟須依公司的規(guī)定，由管理部統(tǒng)籌辦理并發(fā)布之。 (二)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人(經(jīng)理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的年度盈利目標(biāo)，如不能達(dá)到盈利目標(biāo)，應(yīng)有自請(qǐng)讓賢另調(diào)他職的風(fēng)度與決心。 (二)直銷(門市)事業(yè)部之下，以獨(dú)立工作若干利潤(rùn)中心，依其所定的方針及分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)該中心所屬資源，執(zhí)行盈利活動(dòng)。 此種分?jǐn)偡绞诫m然不甚合理，但可以減少反復(fù)的計(jì)算工作，對(duì)中小企業(yè)而言，可避免會(huì)計(jì)人力不足的窘狀。 　　●當(dāng)然支持部門也應(yīng)該自我檢討有無(wú)效率低落、無(wú)效作業(yè)太多的情況，以期共同努力降低固定成本，使公司轉(zhuǎn)虧為盈。以往所以有這種不當(dāng)?shù)姆Q呼，實(shí)是導(dǎo)因于在早期會(huì)計(jì)制度中，習(xí)慣將所有的費(fèi)用分為成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用之故，現(xiàn)今不僅已改為成本、變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用三類，而且在固定費(fèi)用項(xiàng)目下，也依部門別顯示費(fèi)用總金額，以利與部門預(yù)算之比較，這些部門則統(tǒng)稱為“支持部門”，以彰顯其后勤作業(yè)的功能，不再以管理部門相稱。2002年5月惠普科技與康柏完成合并，稱為“新惠普”。 惠普組織（改組后）(表惠普為了達(dá)成“營(yíng)業(yè)收入超過(guò)400億后，人能維持每年10%以上的成長(zhǎng)速度，且轉(zhuǎn)型為服務(wù)導(dǎo)向的公司，以顧客需求推出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)”的目標(biāo)，制定了“提升分權(quán)后的組織工作效率且貫徹以顧客滿意度為導(dǎo)向；并運(yùn)用原惠普的市場(chǎng)占有率，推動(dòng)全新e—services產(chǎn)品與服務(wù)”策略。一) 原來(lái)的組織 轉(zhuǎn)出的部門總是希望轉(zhuǎn)撥價(jià)格越高越好，反之，轉(zhuǎn)入的部門無(wú)不設(shè)法爭(zhēng)取較低的價(jià)格。２、組織疊床架屋 利潤(rùn)中心制度有利于造就具有跨功能性部門管理能力的人才，為總經(jīng)理候選人的培養(yǎng)及任用考核提供了通路。因此，這個(gè)事業(yè)部已由利潤(rùn)中心升至投資中心的層次。這也是各國(guó)的大企業(yè)缺乏“百年老店”的原因之一。１、各部門專業(yè)化，工作效率高 盡管存在行業(yè)差別，功能性組織有著最大的共同點(diǎn)即將企業(yè)或機(jī)構(gòu)的營(yíng)業(yè)或服務(wù)收入功能劃歸營(yíng)業(yè)部或業(yè)務(wù)部，將主要的支出或成本劃歸生產(chǎn)部或采購(gòu)部。許多企業(yè)在實(shí)施利潤(rùn)中心制度之前，都是采取功能性組織。四、“各部門”型 也就是說(shuō)，企業(yè)在無(wú)法將功能性的組織改變?yōu)楫a(chǎn)銷合一的利潤(rùn)中心時(shí)，只要實(shí)施目標(biāo)管理一樣可以達(dá)到評(píng)估績(jī)效的目的。換言之，“產(chǎn)銷合一”型的利潤(rùn)中心是“毛”利潤(rùn)中心。財(cái)務(wù)、研究實(shí)驗(yàn)、工程、采購(gòu)、設(shè)計(jì)、行銷及人事等幕僚功能設(shè)置于事業(yè)部之外。由于像回報(bào)股東那樣去回報(bào)管理人，EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使管理人具有同股東一樣的思維與動(dòng)力。 　　這樣考慮問(wèn)題有三個(gè)方面的好處：其一是，EVA是股東衡量利潤(rùn)的正確方法。ValueBased歐洲工商管理學(xué)院研究生院教授SValueAdded，經(jīng)濟(jì)增加值）試圖探討的現(xiàn)代公司管理新理念。 “利潤(rùn)中心的叫法可能不是很恰當(dāng)”，路主任也這么覺(jué)得，“但是這其實(shí)是換個(gè)角度看信息化的價(jià)值的大問(wèn)題。”路主任為此沒(méi)有少費(fèi)口舌。不過(guò)，今年試運(yùn)行了半年的集團(tuán)公司呼叫中心（CTI），讓路主任下決心向董事會(huì)提出“信息中心也是利潤(rùn)中心”的設(shè)想和具體的方案。如果一個(gè)企業(yè)尚不滿足以上的條件，有很想了解各部門的績(jī)效。而公司必須按期評(píng)核各利潤(rùn)中心實(shí)施經(jīng)營(yíng)的績(jī)效，作為獎(jiǎng)懲依據(jù)的參考。否則，在轉(zhuǎn)任事業(yè)部經(jīng)理前加以數(shù)月的職前訓(xùn)練就最起碼的要求了。以多產(chǎn)品而言，如果產(chǎn)品之間的制造技術(shù)、服務(wù)的對(duì)象、通路和市場(chǎng)的差異性很小，一個(gè)部門即可提供產(chǎn)銷活動(dòng)的多種需求，并做好管理工作，就無(wú)建立多事業(yè)部的必要。什么類型的公司適合利潤(rùn)中心制度近年來(lái)，許多企業(yè)甚至政府機(jī)構(gòu)，為了提升經(jīng)營(yíng)成果或改善管理績(jī)效，多嘗試實(shí)施利潤(rùn)中心制度。對(duì)于協(xié)商價(jià)與市場(chǎng)價(jià)的差別給一方帶來(lái)?yè)p失的,在采用協(xié)商價(jià)格時(shí),提高積極性,這對(duì)管理者積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的發(fā)揮有極大的激勵(lì)作用。三是人事上的升降級(jí)制度。企業(yè)給各利潤(rùn)中心下達(dá)一些任務(wù)指標(biāo),另一方面也可從各利潤(rùn)中心長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體實(shí)力的發(fā)展上對(duì)其功績(jī)進(jìn)行考評(píng)。具體執(zhí)行時(shí),通過(guò)高估資產(chǎn)虛增利潤(rùn)來(lái)顯示業(yè)績(jī),這要求進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)當(dāng)有公正的標(biāo)準(zhǔn)和有效的措施。責(zé)大權(quán)大。 使經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實(shí)。適當(dāng)?shù)貏澐殖杀局行暮屯顿Y中心,市場(chǎng)機(jī)制不健全,同時(shí)受到利潤(rùn)中心的調(diào)控,以利潤(rùn)中心為主體,以利潤(rùn)中心為主體,以利潤(rùn)中心為主體,以主體為重點(diǎn),其微觀主體地位還不夠明確,在利潤(rùn)中心之間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的選用上有多種方案,確定起來(lái)絕非易事,3.在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中有“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)。不重視收益計(jì)量。成本中心能得到推廣和普及,許多企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)中心, 其中重要舉措就是實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì),各部(中心)為經(jīng)營(yíng)所需資金，可經(jīng)總經(jīng)理的批準(zhǔn)后向財(cái)務(wù)部貸款。第十三條□ 總公司設(shè)秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務(wù)部、會(huì)計(jì)部、財(cái)務(wù)部、支援各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)。□ 第一條39。如此，利潤(rùn)中心的績(jī)效指標(biāo)將更具有挑戰(zhàn)性。凡屬財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)報(bào)酬率、人均獲利能力等，均能由預(yù)算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標(biāo)設(shè)定的參考與依據(jù)。利潤(rùn)中心與目標(biāo)管理 獎(jiǎng)懲合理化：許多企業(yè)為了獎(jiǎng)賞員工，經(jīng)常采取“人工平等，通通有獎(jiǎng)”的方式，以致喪失激勵(lì)的作用。 但是除總公司依然存在，還在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品多樣化：基于企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，許多勞力密集的傳統(tǒng)工業(yè)，譬如紡織業(yè)、制鞋業(yè)及硬件業(yè)，轉(zhuǎn)向非相關(guān)性產(chǎn)品發(fā)展。實(shí)施利潤(rùn)中心的背景 因此，利潤(rùn)中心具備了兩項(xiàng)基本特性： (2)利潤(rùn)中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有相對(duì)的獨(dú)立性； 要使利潤(rùn)中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤(rùn)中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件： 指既對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任，又對(duì)收入和利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。利潤(rùn)中心的利潤(rùn)是按照利潤(rùn)中心所能影響和控制的可控收入和成本來(lái)計(jì)算決定的，那些在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍內(nèi)發(fā)生或取得但不直接有關(guān)或不可控的收入和成本，則排除于利潤(rùn)中心的利潤(rùn)計(jì)算之外。人為的利潤(rùn)中心本來(lái)應(yīng)是成本中心，為了發(fā)揮利潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以結(jié)算收入減去成本算得利潤(rùn)，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而對(duì)差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行剖析，據(jù)以對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。獲利性——每一個(gè)利潤(rùn)中心都會(huì)有一張獨(dú)立的損益表，并以其盈虧金額來(lái)評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制鞋工廠則增加電子產(chǎn)品的生產(chǎn)線，建筑公司則投資金融業(yè)，造成公司內(nèi)部有兩個(gè)性質(zhì)完全不同的產(chǎn)品部門。為了了解各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成果以便劣態(tài)存優(yōu)，就必須個(gè)別核算以利判別。根據(jù)利潤(rùn)中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績(jī)效獎(jiǎng)金”的來(lái)源及提拔比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎(jiǎng)勵(lì)員工。換言之，利潤(rùn)中心的推行有賴預(yù)算制度提供財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)的資訊。 在利潤(rùn)中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營(yíng)成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進(jìn)。 本辦法制定利潤(rùn)中心有關(guān)的基本精神、組織原則、管理方式、次產(chǎn)劃分及酬金分配等基本事項(xiàng)。組織原則 第七條 (五)總務(wù)部統(tǒng)籌管理與規(guī)劃全公司共通性的庶務(wù)工作。(一)超級(jí)市場(chǎng)部利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各連銷超級(jí)市場(chǎng)及連銷商店貨品的批發(fā)業(yè)務(wù)。(六)奶品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)奶品類食品的生產(chǎn)。管理方式 利潤(rùn)中心相互間物質(zhì)的收交、人力的支援，均視為內(nèi)部交易，以內(nèi)部往來(lái)憑證行之。對(duì)企業(yè)中利潤(rùn)中心地位的一點(diǎn)思考一、目前企業(yè)中利潤(rùn)中心的地位及形成原因 在企業(yè)內(nèi)部建立責(zé)任中心,即使有也相當(dāng)薄弱。一方面在于成本中心易于劃分,因此在企業(yè)內(nèi)也只重視劃分成本中心,同時(shí),利潤(rùn)中心又緣何被冷落呢?尤其是人為的利潤(rùn)中心更不易界定。誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣,收益計(jì)量在企業(yè)中還未得到足夠重視,圍繞利潤(rùn)中心,有利于企業(yè)既重視成本的控制,企業(yè)隨同其內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心會(huì)共同重視價(jià)值指標(biāo),第二,并不能忽視成本控制,成本控制會(huì)由過(guò)去的“被動(dòng)”型,轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)”型。投資風(fēng)險(xiǎn)大,有利于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成。三、樹(shù)立利潤(rùn)中心主體地位應(yīng)注意的問(wèn)題 劃分時(shí),利潤(rùn)中心一旦劃分,劃分之后形成的格局是: 最終導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失,在責(zé)任會(huì)計(jì)上,企業(yè)首先根據(jù)各利潤(rùn)中心的不同情況下達(dá)可控邊際貢獻(xiàn)的目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)(這個(gè)指標(biāo)應(yīng)隨不同利潤(rùn)中心的邊際貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)而有所增長(zhǎng)) 從全局整體去規(guī)劃各個(gè)利潤(rùn)中心。在利潤(rùn)中心升降級(jí)時(shí)其人事要隨之調(diào)整, 在劃分利潤(rùn)中心之后,制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。應(yīng)同時(shí)規(guī)定交易量以買方的標(biāo)準(zhǔn)用量為限,可依據(jù)謹(jǐn)慎性原則將損失計(jì)入當(dāng)期損益。不過(guò)，一個(gè)企業(yè)是否適合實(shí)施利潤(rùn)中心，應(yīng)由下來(lái)?xiàng)l件來(lái)檢視： 一般而言，利潤(rùn)中心是指一個(gè)公司依據(jù)其產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或銷售渠道來(lái)建立至少兩個(gè)以上的事業(yè)部。例如紡織公司由各種不同的布（棉紗、CVC紗、TC紗、TR紗等），但由于制造技術(shù)及銷售對(duì)象并未因產(chǎn)品而有顯著的差異，即無(wú)分設(shè)事業(yè)布的必要。 故必須能以權(quán)責(zé)劃分原則，設(shè)計(jì)一套能獨(dú)立衡量各利潤(rùn)中心盈虧的會(huì)計(jì)處理方法，方可實(shí)施。不妨?xí)呵覍?shí)施目標(biāo)管理或責(zé)任中心，即視業(yè)務(wù)部為收入中心，生產(chǎn)部門為成本中心，其他部門為費(fèi)用中心，并為這些部門或中心設(shè)定績(jī)效指標(biāo)。 　　“這么說(shuō)并不錯(cuò)，但如何準(zhǔn)確衡量信息中心對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)？這并不是無(wú)所謂的問(wèn)題”，路主任不怕別人說(shuō)他在“爭(zhēng)功請(qǐng)賞”，他認(rèn)為這是正確估價(jià)信息中心對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)的必要前提。 　　這些資本占用是否發(fā)揮了足夠的效力？是否為公司創(chuàng)造了可觀僅是從工作量、工作效率和質(zhì)量上考核?！盌avidManagement：A任何投資——包括信息化投資——都要使用資本；在公司使用資本的時(shí)候，如果不計(jì)較資本的成本，將使公司經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為資本是“免費(fèi)”使用的；這樣一來(lái)，直接的后果就是在投資行為上，不能正確估價(jià)投資的有效性。