【正文】 成利潤中心不可呢？其實在功能性組織下，每個部門都有專業(yè)性的功能與任務(wù)，只要在年初依據(jù)這些部門的職責設(shè)定目標，然后定期評估目標的達成率即可掌握各部門的績效水準。不過震旦行在其企業(yè)內(nèi)部又以產(chǎn)品或通路為基礎(chǔ)，建立不同的事業(yè)部，并將各地的分公司當作利潤中心來管理。而并非每一部門轉(zhuǎn)為利潤中心后都能發(fā)揮利潤中心的功效，應(yīng)結(jié)合實際情況給部門定位。例如銀行的企業(yè)包括放款、存款、匯兌、出納、稽核等；醫(yī)院則包括醫(yī)療、護理、藥劑、鐳射等。 二、功能性組織的優(yōu)點 由于功能性組織是按產(chǎn)業(yè)功能來建立部門，業(yè)務(wù)范圍較為單純。 ４、高階主管容易控制各部門 在功能性組織的形態(tài)下，各部門主管只就其部門內(nèi)的事務(wù)來做決定，即所謂“井水不犯河水”；但是牽涉到跨部門的事情就無能為力，必須由最高主管出面協(xié)調(diào)斡旋。造成最高主管花很多時間來排除日常工作的疑難，對企業(yè)的未來發(fā)展和經(jīng)營策略反而無法投入很多精力，以致“人無遠慮必有近憂”的后遺癥一一出現(xiàn)。 ４、只能培養(yǎng)“專才”，不能造就“通才” 在功能性組織的熏陶下，員工很容易被培養(yǎng)成“專才”，但對本部門以外的事務(wù)就一知半解，不但于其他部門溝通不良，甚至妨礙造就“通才”，使公司的接班人后繼乏力。 四、利潤中心的優(yōu)點 一個若能依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客及行銷通路為基礎(chǔ)構(gòu)建利潤中心制度，設(shè)置許多的事業(yè)部，并能獨立計算盈虧，將可獲得下列效益： １、容易衡量個事業(yè)部的績效 盈虧雖然不是衡量績效的唯一指標，但是最重要的指標。換言之，衡量一個利潤中心的績效，必須以投資回報率來評估。 ３、培養(yǎng)總經(jīng)理人才 在功能性組織之下，若無完善的輪調(diào)制度，只能培養(yǎng)出專業(yè)人才，缺乏能都權(quán)衡全局的通才。相關(guān)人員責無旁貸，工作效率大為提升。除非利潤中心的績效評估能從短期的損益多寡，改變?yōu)檩^長期的投資報酬增減，否則對利潤中心的獎懲并不完全符合當前真正的表現(xiàn)。 ３、轉(zhuǎn)撥計價難訂，共同費用分攤困難 利潤中心不管是以哪一種擠出來建立，經(jīng)常會發(fā)生產(chǎn)品或服務(wù)在不同的利潤中心之間轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)撥價格的問題隨之而來。 不是所有的利潤中心都能完全自給自足，為許多利潤中心提供的行政或技術(shù)的服務(wù)于咨詢，由此引來的共同費用分攤問題也難以避免。amp。Hewlett所創(chuàng)立。表換言之，改組后的惠普組織專責電腦相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)銷。本身亦依“產(chǎn)品別”的部門設(shè)計，各部門自負盈虧，可視為“產(chǎn)銷合一”型的利潤中心組織。管理部門變利潤中心管理部門是營業(yè)部門的后勤單位，因此銷貨承擔后勤支持成本是理所當然的，但為了避免管理部門難以節(jié)制，營業(yè)部門無正確成本觀念，將管理部門變成利潤中心，應(yīng)是簡單有效的方法。因此將營業(yè)部門以外的部門統(tǒng)稱“管理部門”，實在是相當不恰當?shù)?。降低固定成本有賴雙方合作 　　該營業(yè)主管聽完后同意支持部門的存在是必要的，但他提出另一個問題：“支持部門花費整個企業(yè)總成本的15%是合理的嗎？”這個問題可以用薪資水準及人數(shù)兩個層面來解釋。因此營業(yè)部門在抱怨間接人員太多之余，實應(yīng)先自我檢討有無每一筆交易營業(yè)額太小、作業(yè)手續(xù)麻煩、異常狀況太多、交易循環(huán)太久等情形，才是釜底抽薪之策。 　　以上的解釋，原則上大家都能接受，但具體要怎么做呢？我建議讓支持部門變成利潤中心，用利潤中心的功能，引導(dǎo)企業(yè)更有效率的運作。 　　四、營業(yè)活動在計入支持部門成本后，會使營業(yè)人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態(tài)。這時損益表的設(shè)計有以下幾個特點： 　　一、每一個利潤中心有獨立的損益表，由于內(nèi)部交易與轉(zhuǎn)撥的關(guān)系，其損益可能是被扭曲的，但合并以后，卻應(yīng)該是正確的。利潤中心如何分攤費用分攤對象 凡單獨使用于利潤中心的支出，均直接歸屬該中心來擔當當然毫無疑問，但如何將非直接歸屬的項目由各利潤中心來分攤呢？是否每項非直接歸屬的支出都必須分攤呢？理論上來說，對利潤中心沒有貢獻的支出，似乎不已列入分攤的項目，但實際上，要區(qū)分那些指出對利潤中心有幫助、有貢獻，那些支出沒有幫助、沒有貢獻似乎并不容易。中小企業(yè)因會計人力不足，最簡易的方式是由最高主管依據(jù)個利潤中心的營業(yè)額或獲利狀況，制定分攤的比率。 費用別分攤方式：將各部門相同費用加總，并分別設(shè)定其分攤基礎(chǔ)。組織原則 (一)本公司業(yè)務(wù)及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個事業(yè)部，各事業(yè)部設(shè)經(jīng)理一人，全權(quán)負責各該部的經(jīng)營。 ：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務(wù)。管理方式 (一)總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達成公司年度投資報酬率目標的全盤經(jīng)營工作。％計算。  (六)各事業(yè)部除營業(yè)活動外，一切對外的承諾、簽約等事項，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理。 (九)財務(wù)會計事務(wù)辦理規(guī)定： ，原則上均集中于管理部財務(wù)單位辦理，但零星的開支，各事業(yè)部得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報銷一次。 ，但歷月及會計年度終了，均須分別計算盈虧。 ，以轉(zhuǎn)款方式撥入各事業(yè)部的內(nèi)部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財務(wù)會計單位。 (二)各部為爭取更多利潤而必需新添生財器具、設(shè)備時，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計劃，經(jīng)總裁批準后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計息。  第五條 (四)年度進行中，任何事業(yè)部門均不得以任何理由以預(yù)支或暫支名義發(fā)放獎金。本制度呈總裁核準后實施，修正時亦同。 (六)有關(guān)事業(yè)部目標編定以及績效評估另依有關(guān)規(guī)定辦理。 (二)各事業(yè)部應(yīng)得的從業(yè)人員獎勵金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權(quán)分配所屬人員。點交的數(shù)應(yīng)按事業(yè)部所屬中心分別列冊，并由各該中心切實保管與運用。 、成品依實存量撥歸各事業(yè)部。 第四條 ，分編庫存現(xiàn)金日報表。 (八)商品有關(guān)手續(xù)： ： 訂貨人(店長或經(jīng)銷商負責人)開立訂貨單→事業(yè)部主管核準→總裁核備→管理部備貨 (管理部主動配銷的流程亦同)： 管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準→送貨單連同商品點發(fā)→事業(yè)部點收→送貨單簽回→管理部 ： 退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準→退貨單連同故障品運回管理部點收→退貨單簽回→事業(yè)部 、送貨單、退貨單均須順日期、順編號，當日送出，不得積壓。％計收利息。 (三)管理(事業(yè))部的費用，須予計入商品成本內(nèi)，并加上合理的利潤，作內(nèi)部計價轉(zhuǎn)撥于經(jīng)銷、直銷事業(yè)部。 ：開發(fā)新產(chǎn)品，分析各部的經(jīng)營管理狀況，研究有效的經(jīng)營管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營效能。 (三)管理(事業(yè))部支援各事業(yè)部的經(jīng)營，其下設(shè)： ：分別支援各部的庶務(wù)、人事工作。門市銷售的利潤中心制度第一條反之，在大中型企業(yè)，為求正確計算各利潤中心的盈虧，朵頤各項費用的屬性分別選擇合理的分攤基礎(chǔ)。所以這些非直接歸屬的項目都應(yīng)分攤，只是分攤的方式及分攤多少的問題。 　　三、為顯示費用的真實性，所有的費用都應(yīng)忠實地全額顯示，如需由其它部門分攤，應(yīng)另用費用轉(zhuǎn)撥科目處理，不將整體的費用直接分割。從損益表反應(yīng)費用真實性 　　二、由于每一筆營業(yè)收入，都是依據(jù)預(yù)定的公式承擔支持部門成本，營業(yè)人員就能正確評估每一筆生意的估計利潤，從而減少很多小額且麻煩的生意，使間接部門負擔減輕。 　　●但是需要多少間接人員來支持直接人員完成工作呢？除了間接人員的效率因素之外，業(yè)務(wù)的性質(zhì)更是決定性的因素。因此管理人員（以下改稱間接人員）絕非是企業(yè)的負擔，而是營業(yè)活動不可或缺的一環(huán)?！贝搜砸怀?，立即引起了管理部門的不滿情緒，董事長甚感困擾，請我發(fā)表意見。就產(chǎn)品與服務(wù)而言，從企業(yè)機關(guān)用的存儲系統(tǒng)、工作站、電腦服務(wù)器，乃至個人用的筆記本電腦，PDA、打印機等一應(yīng)俱全。由此表可知，改組后的惠普公司是再依“產(chǎn)品別”成立各事業(yè)部，分別負責銷售、制造與e—services等，形成“產(chǎn)銷分離”形式的利潤中心。二) 為了更進一步推動“組織重整”與“設(shè)立電子商務(wù)事業(yè)部”，惠普于1999年11月正式分家，成立一家新公司——Ａgilent其產(chǎn)品包括電腦相關(guān)產(chǎn)品、電子測試儀、醫(yī)學(xué)儀器、化學(xué)分析儀器及電子零件，并設(shè)立電腦設(shè)備及測量儀器組織（事業(yè)群）來管轄所屬產(chǎn)品（事業(yè)部）的產(chǎn)銷事宜。Bill要訂出一個公平合理、雙方皆大歡喜的價格誠屬不易。同性質(zhì)的部門太多，人事費用增加，工作有時也會劃分不清，且各利潤中心的人少有交流或相輔相成的機會。利潤中心經(jīng)常以自身創(chuàng)造出來的盈虧作為獎懲的依據(jù)。１、歷史包袱難以卸除 五、利潤中心的缺點 以通用汽車的理想型利潤中心而言，事業(yè)部的經(jīng)理不但能夠指揮產(chǎn)銷部門，甚至能夠管轄工程、財務(wù)及人事等部門，扮演如同“小公司”總經(jīng)理的角色。由于用盈虧或投資回報率來評量績效，能直接反映各單位的經(jīng)營成果，因此利潤中心的實施頗能符合業(yè)主的期望，不惜重構(gòu)組織形態(tài)。 前者是指總收入扣除總變動成本后的余額，有利于總固定成本的收回及凈利的產(chǎn)生。由以上的優(yōu)缺點來看，功能性組織比較適合產(chǎn)品固定、效率優(yōu)先的企業(yè)，如鋼鐵、水泥等制造企業(yè)。 功能性組織通常強調(diào)一致性原則，換言之，公司只允許一套人事、行銷或財務(wù)政策。３、無法實施差異化管理 由于功能性組織的部門主管，只能對“收入”或“支出”負責，沒有任何部門一方面有收入同時又有指出，也就無法編制其損益表，并對盈虧負責，造成大家得過且過、渾水摸魚的心態(tài)，缺乏積極做事的心理氣候，難以發(fā)揮激勵作用。１、最高主管單獨承擔盈虧責任 所謂“陽光的背后必有陰影”，功能性組織雖然有前述的各項優(yōu)點，但隨之而來的缺點也無可避免： 三、功能性組織的缺點 由于各部門的人員執(zhí)行同質(zhì)性很高的工作，因此，只需要單一的專業(yè)知識或能力培養(yǎng)訓(xùn)練，加以部門內(nèi)使用“共同語言”，對建立共同的工作理念與行為規(guī)范，亦比較容易形成共識，有助凝聚團隊精神。２、人員訓(xùn)練簡單，內(nèi)部溝通良好 換言之，功能性組織最大的特色，除了依照企業(yè)的基本活動劃分為許多專業(yè)的部門外，主要的收入部門和支出部門絕對是分開的，各有不同的主管掌理。簡單地說，功能性組織是制按照企業(yè)功能，包括生產(chǎn)、行銷、財務(wù)、人事、研發(fā)