【正文】 等來(lái)建立部門(mén)，這是被企業(yè)界廣泛采用的組織方式。事實(shí)上這些部門(mén)只提供咨詢或支援性工作，它們所“交易”的對(duì)象都是“內(nèi)部顧客”。有些企業(yè)集團(tuán)是將營(yíng)業(yè)項(xiàng)目不同或散布國(guó)內(nèi)外的各公司作為利潤(rùn)中心。三、“子公司”型 有些企業(yè)在實(shí)施利潤(rùn)中心時(shí)并未建立“產(chǎn)銷(xiāo)合一”的形態(tài)，依然維持功能性的組織，但是經(jīng)營(yíng)者想知道生產(chǎn)部到底績(jī)效如何，于是將工廠生產(chǎn)的各種產(chǎn)品設(shè)定了轉(zhuǎn)撥價(jià)格，“賣(mài)”給銷(xiāo)售部。二、“產(chǎn)銷(xiāo)分離”型 “產(chǎn)銷(xiāo)合一”型的利潤(rùn)中心只維持最基本的利潤(rùn)中心形態(tài)，即僅包含生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)。 EVA的當(dāng)前的絕對(duì)水平并不真起決定性作用，重要的是EVA的增長(zhǎng)，正是EVA的增長(zhǎng)為股東財(cái)富帶來(lái)連續(xù)增長(zhǎng)。任何投資——包括信息化投資——都要使用資本；在公司使用資本的時(shí)候，如果不計(jì)較資本的成本，將使公司經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為資本是“免費(fèi)”使用的；這樣一來(lái)，直接的后果就是在投資行為上，不能正確估價(jià)投資的有效性。Implementation）》指出，“公司經(jīng)理們必須牢記的主要教訓(xùn)是：資本具有高度的流動(dòng)性”，Management：ADavid莫迪利亞尼在1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文?！?　　這些資本占用是否發(fā)揮了足夠的效力？是否為公司創(chuàng)造了可觀僅是從工作量、工作效率和質(zhì)量上考核。 　　信息中心維護(hù)著集團(tuán)上下數(shù)千臺(tái)（套）計(jì)算機(jī)設(shè)備、幾十個(gè)規(guī)模不同的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、十多套應(yīng)用系統(tǒng)，總價(jià)值在數(shù)千萬(wàn)元。 　　“這么說(shuō)并不錯(cuò)，但如何準(zhǔn)確衡量信息中心對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)？這并不是無(wú)所謂的問(wèn)題”，路主任不怕別人說(shuō)他在“爭(zhēng)功請(qǐng)賞”，他認(rèn)為這是正確估價(jià)信息中心對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)的必要前提。拿什么考核信息中心？ 　　呼叫中心的員工都有成就感，因?yàn)楣镜目蛻舴?wù)品質(zhì)通過(guò)呼叫中心的工作得到了極大的改善。 考核內(nèi)容主要有四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率，并且與下屬公司經(jīng)理層的薪酬和獎(jiǎng)金掛鉤。不妨?xí)呵覍?shí)施目標(biāo)管理或責(zé)任中心，即視業(yè)務(wù)部為收入中心，生產(chǎn)部門(mén)為成本中心，其他部門(mén)為費(fèi)用中心，并為這些部門(mén)或中心設(shè)定績(jī)效指標(biāo)。故必須能以權(quán)責(zé)劃分原則，設(shè)計(jì)一套能獨(dú)立衡量各利潤(rùn)中心盈虧的會(huì)計(jì)處理方法，方可實(shí)施。另一方面，利潤(rùn)中心的實(shí)施必須獲得最高主管的支持，并樂(lè)于授權(quán)，使事業(yè)部經(jīng)理權(quán)責(zé)一致，對(duì)事業(yè)布的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)。 一旦在一紙人事命令下，冒然上任利潤(rùn)中心的主管，通常會(huì)力不從心、倉(cāng)皇失措。例如紡織公司由各種不同的布（棉紗、CVC紗、TC紗、TR紗等），但由于制造技術(shù)及銷(xiāo)售對(duì)象并未因產(chǎn)品而有顯著的差異，即無(wú)分設(shè)事業(yè)布的必要。一般而言，利潤(rùn)中心是指一個(gè)公司依據(jù)其產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或銷(xiāo)售渠道來(lái)建立至少兩個(gè)以上的事業(yè)部。一、多個(gè)事業(yè)部 不過(guò)，一個(gè)企業(yè)是否適合實(shí)施利潤(rùn)中心，應(yīng)由下來(lái)?xiàng)l件來(lái)檢視： 在市場(chǎng)價(jià)格介于買(mǎi)方最高買(mǎi)價(jià)與賣(mài)方最低賣(mài)價(jià)之間時(shí),可依據(jù)謹(jǐn)慎性原則將損失計(jì)入當(dāng)期損益。這樣做不會(huì)抑制內(nèi)部交易各方的積極性,應(yīng)同時(shí)規(guī)定交易量以買(mǎi)方的標(biāo)準(zhǔn)用量為限,制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。不利于提高效率,在劃分利潤(rùn)中心之后, 可鍛煉一大批有專(zhuān)長(zhǎng)的年輕骨干,在利潤(rùn)中心升降級(jí)時(shí)其人事要隨之調(diào)整,好的利潤(rùn)中心應(yīng)升級(jí)為投資中心。從全局整體去規(guī)劃各個(gè)利潤(rùn)中心。其次, 這樣,企業(yè)首先根據(jù)各利潤(rùn)中心的不同情況下達(dá)可控邊際貢獻(xiàn)的目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)(這個(gè)指標(biāo)應(yīng)隨不同利潤(rùn)中心的邊際貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)而有所增長(zhǎng))變動(dòng)成本在責(zé)任會(huì)計(jì)上,在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上以資本保全為基礎(chǔ),最終導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失,首先, 利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)是否合理, 劃分之后形成的格局是:筆者認(rèn)為劃分利潤(rùn)中心的一個(gè)基本原則是:這當(dāng)然應(yīng)在利潤(rùn)中心的調(diào)控之下。利潤(rùn)中心一旦劃分,可單獨(dú)將其劃為利潤(rùn)中心。劃分時(shí), 三、樹(shù)立利潤(rùn)中心主體地位應(yīng)注意的問(wèn)題 有利于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成。更利于企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分級(jí)管理,利潤(rùn)中心應(yīng)加大份額,投資風(fēng)險(xiǎn)大,也沒(méi)有足夠的資金供投資中心靈活投資。成本控制會(huì)由過(guò)去的“被動(dòng)”型,轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)”型。而且?guī)讉€(gè)成本中心可以合并為一個(gè)利潤(rùn)中心。并不能忽視成本控制,進(jìn)行這種劃分以后,由于利潤(rùn)中心包含著更明確的利益關(guān)系,第二, 企業(yè)隨同其內(nèi)部各個(gè)責(zé)任中心會(huì)共同重視價(jià)值指標(biāo),自負(fù)盈虧,自我約束,有利于企業(yè)既重視成本的控制,圍繞利潤(rùn)中心,筆者認(rèn)為,收益計(jì)量在企業(yè)中還未得到足夠重視,制約著利潤(rùn)中心的形成和發(fā)展。誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣,不象成本中心之間那樣,尤其是人為的利潤(rùn)中心更不易界定。也有人為的利潤(rùn)中心,利潤(rùn)中心又緣何被冷落呢?同時(shí),加之國(guó)內(nèi)集團(tuán)化呼聲高漲,也確實(shí)形成了一些較科學(xué)、較成熟的成本中心劃分辦法。因此在企業(yè)內(nèi)也只重視劃分成本中心,另一方面由于歷史的原因,一方面在于成本中心易于劃分,即使有也相當(dāng)薄弱。業(yè)中成本中心較為普及,成本中心只對(duì)成負(fù)責(zé),利潤(rùn)中心既對(duì)成本負(fù)責(zé),在企業(yè)內(nèi)部建立責(zé)任中心,現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,對(duì)企業(yè)中利潤(rùn)中心地位的一點(diǎn)思考一、目前企業(yè)中利潤(rùn)中心的地位及形成原因 利潤(rùn)中心相互間物質(zhì)的收交、人力的支援，均視為內(nèi)部交易，以內(nèi)部往來(lái)憑證行之。如不能達(dá)到所訂盈利目標(biāo)，應(yīng)自請(qǐng)讓賢或另調(diào)他職。第十條管理方式 (六)奶品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)奶品類(lèi)食品的生產(chǎn)。 (一)超級(jí)市場(chǎng)部利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各連銷(xiāo)超級(jí)市場(chǎng)及連銷(xiāo)商店貨品的批發(fā)業(yè)務(wù)。本公司設(shè)下列各利潤(rùn)中心： (五)總務(wù)部統(tǒng)籌管理與規(guī)劃全公司共通性的庶務(wù)工作。 (一)秘書(shū)室統(tǒng)籌管理全公司文書(shū)收發(fā)及資料管理。 第七條 第五條組織原則 利潤(rùn)中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達(dá)成的年度盈利目標(biāo)，施以分層負(fù)責(zé)，從而最大限度地發(fā)揮各級(jí)人員個(gè)人的潛力，以收個(gè)別經(jīng)營(yíng)之效，更須注重整體管理，這樣就能發(fā)揮以公司為主體的團(tuán)隊(duì)精神。本辦法制定利潤(rùn)中心有關(guān)的基本精神、組織原則、管理方式、次產(chǎn)劃分及酬金分配等基本事項(xiàng)。利潤(rùn)中心的績(jī)效考評(píng)是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評(píng)估對(duì)象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識(shí)作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很大的不同。 在利潤(rùn)中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營(yíng)成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進(jìn)。利潤(rùn)中心與人事考核 換言之，利潤(rùn)中心的推行有賴預(yù)算制度提供財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)的資訊。但為求適當(dāng)?shù)目刂?，總公司的最高主管仍需?duì)各利潤(rùn)中心承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過(guò)咨商訂立各中心的目標(biāo)，同時(shí)負(fù)于執(zhí)行的權(quán)利，并對(duì)最后的成果負(fù)責(zé)。根據(jù)利潤(rùn)中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績(jī)效獎(jiǎng)金”的來(lái)源及提拔比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎(jiǎng)勵(lì)員工。每一家分店必須分別結(jié)算其營(yíng)業(yè)結(jié)果，作為決定存廢更張的依據(jù)。為了了解各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成果以便劣態(tài)存優(yōu)，就必須個(gè)別核算以利判別。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制鞋工廠則增加電子產(chǎn)品的生產(chǎn)線，建筑公司則投資金融業(yè)，造成公司內(nèi)部有兩個(gè)性質(zhì)完全不同的產(chǎn)品部門(mén)。獲利性——每一個(gè)利潤(rùn)中心都會(huì)有一張獨(dú)立的損益表，并以其盈虧金額來(lái)評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 事業(yè)部的負(fù)責(zé)人掌管這個(gè)“自給自足的公司”，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售及財(cái)務(wù)、人事等各項(xiàng)活動(dòng)。 人為的利潤(rùn)中心本來(lái)應(yīng)是成本中心，為了發(fā)揮利潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制，人為地按規(guī)定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以結(jié)算收入減去成本算得利潤(rùn)，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而對(duì)差異形成的原因和責(zé)任進(jìn)行剖析，據(jù)以對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。 它可以直接與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，銷(xiāo)售其最終產(chǎn)品和半成品或提供勞務(wù)，既有收入，又有成本，可以計(jì)算利潤(rùn)，將其完成的利潤(rùn)和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤(rùn)對(duì)比，評(píng)價(jià)和考核其工作業(yè)績(jī)。利潤(rùn)中心的利潤(rùn)是按照利潤(rùn)中心所能影響和控制的可控收入和成本來(lái)計(jì)算決定的，那些在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍內(nèi)發(fā)生或取得但不直接有關(guān)或不可控的收入和成本，則排除于利潤(rùn)中心的利潤(rùn)計(jì)算之外。 責(zé)任對(duì)象 指既對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任，又對(duì)收入和利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。利潤(rùn)中心入門(mén)指引概念 利潤(rùn)中心的權(quán)利和責(zé)任都大于成本中心。這類(lèi)利潤(rùn)中心一般是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立單位，具有材料采購(gòu)權(quán)、生產(chǎn)決策權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、產(chǎn)品銷(xiāo)售權(quán)，有很大的獨(dú)立性，如分公司、分廠等。由于人為的利潤(rùn)中心能夠?yàn)槌杀局行南嗷ヌ峁┊a(chǎn)品或勞務(wù)規(guī)定一個(gè)適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使得這些成本中心可以“取得”收入進(jìn)而評(píng)價(jià)其收益，因此，大多數(shù)成本中心總能轉(zhuǎn)化為人為的利潤(rùn)中心。 要使利潤(rùn)中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤(rùn)中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件： (1)利潤(rùn)中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤(rùn)； (2)利潤(rùn)中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有相對(duì)的獨(dú)立性； (3)利潤(rùn)中心利潤(rùn)的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。Division），或策略性事業(yè)單位，通常是指一企業(yè)內(nèi)部存在兩個(gè)以上可以獨(dú)立計(jì)算盈虧的單位或事業(yè)部門(mén)。因此，利潤(rùn)中心具備了兩項(xiàng)基本特性： 獨(dú)立性——利潤(rùn)中心對(duì)外雖無(wú)法人資格，但對(duì)內(nèi)卻是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在產(chǎn)品售價(jià)、采購(gòu)來(lái)源、人員管理及設(shè)備投資等，均享有高度的自主性。 實(shí)施利潤(rùn)中心的背景 近年來(lái)，企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的情形愈見(jiàn)普遍，推究其原因如下： 產(chǎn)品多樣化：基于企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，許多勞力密集的傳統(tǒng)工業(yè)，譬如紡織業(yè)、制鞋業(yè)及硬件業(yè)，轉(zhuǎn)向非相關(guān)性產(chǎn)品發(fā)展。但是除總公司依然存在，還在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。 銷(xiāo)售連鎖化：現(xiàn)在商品的販?zhǔn)鄄扇∵B鎖店的經(jīng)營(yíng)方式，已蔚然成風(fēng)，舉凡便利品（譬如7—1全家、萬(wàn)客隆、家樂(lè)福等），藥品、鐘表、電腦……。 獎(jiǎng)懲合理化：許多企業(yè)為了獎(jiǎng)賞員工，經(jīng)常采取“人工平等，通通有獎(jiǎng)”的方式，以致喪失激勵(lì)的作用。 利潤(rùn)中心與目標(biāo)管理 企業(yè)采用利潤(rùn)中心，事實(shí)上就是實(shí)施分權(quán)的制度。 凡屬財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)報(bào)酬率、人均獲利能力等，均能由預(yù)算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標(biāo)設(shè)定的參考與依據(jù)。如此，利潤(rùn)中心的績(jī)效指標(biāo)將更具有挑戰(zhàn)性。39。則 第一條 第三條 □各部設(shè)經(jīng)理負(fù)責(zé)該部投資的經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)?？偣驹O(shè)秘書(shū)室、稽核室、人事室、電腦室、總務(wù)部、會(huì)計(jì)部、財(cái)務(wù)部、支援各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)。 (四)電腦室掌理統(tǒng)