【正文】 是因為歐洲人的作息時間與美國不同，所以情況卻和預(yù)計的剛好相反。最開始，迪斯尼公司禁止游客在樂園內(nèi)飲酒，可是歐洲人午餐和晚餐都有喝酒的習慣，因為這個原因，使許多歐洲人放棄了參觀計劃。到樂園來的游客中，許多人自帶食物，根本不在樂園吃住，他們對樂園的餐廳賓館視而不見。 下面這個關(guān)于迪斯尼公司進軍歐洲市場的案例，就充分地展示了準備和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。 此后，我要做的是每天在谷粒旁邊多樹立幾塊木板而已，直到我的陷阱完成為止。人們都嘲笑他，因為沒有人相信老人能做到那些獵人做不到的事。幾位經(jīng)驗豐富的獵人很想捕獲它們，但這些豬狡猾得很，從不上當。準備工作做得越扎實，你未來的保險系數(shù)就越高。他迫不及待地撲進大海，奶奶則一點一點地向水中邁進。這就是凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢的道理?？墒窍愀鄣哪赣H卻是把嬰兒的舒適當作頭等大事，孩子只要尿布濕了就會換上一塊新的尿布，一天不知道要換多少次，所以寶潔公司的尿布在這里就顯得太厚了。其實，這是寶潔公司的產(chǎn)品開發(fā)人員在設(shè)計產(chǎn)品時缺乏應(yīng)有的準備，對產(chǎn)品銷售的不同市場沒有經(jīng)過細致的調(diào)研和考察所造成的。我們以寶潔公司生產(chǎn)的嬰兒紙尿布為例，它的銷售市場遍及世界各地，在德國和中國香港市場都一度非常暢銷。英格蘭國腳蘭帕德這樣評價莫里尼奧：“我從未遇到過像他這樣的人，對工作，對勝利，是如此渴望，對準備工作又是如此的癡迷。 是的，在莫里尼奧的帶領(lǐng)下，切爾西隊不管是在國內(nèi)聯(lián)賽、杯賽還是在歐洲冠軍聯(lián)賽，都取得了一連串的勝利。功成名就的莫里尼奧在奪冠的第二年來到了英超球隊切爾西，這里匯集了很多世界級的大牌球員。確實，波爾圖的隊員們和皇馬、米蘭等大牌球隊的球星相比，無論從名氣上還是實力上都相差懸殊；當時的莫里尼奧和里皮、弗格森相比也不可同日而語。 在吸引了幾乎全世界人眼球的拳壇世紀之戰(zhàn)中，當時正如日中天的泰森根本沒有把已年近40歲的霍利菲爾德放在眼里，自負地認為可以毫不費力地擊敗對手。坦率地說，任何人都不愿意面對失敗。所以說，一個做好準備的人就是一個已經(jīng)預(yù)約了成功的人。由于小伯特的影響，公司原本形成的“準備第一”的企業(yè)文化已經(jīng)蕩然無存；員工們也開始像小伯特一樣，什么事情都是先做了再說。他對圖書的構(gòu)成和運作規(guī)律一無所知，也根本沒有去留意過家具市場的變化和風險，當然就談不上什么成熟的思路。羅依科羅斯特公司的重擔落到了剛剛而立之年的小伯特?哈伯德身上。值得慶幸的是，不久之后，“你準備好了嗎？”已經(jīng)成為他們公司全體員工的口頭禪。同時他的出版社還出版了《菲利士人》和《兄弟》兩份月刊，其影響力在《致加西亞的信》一書出版后達到頂峰。經(jīng)過又一次歐洲考察之后，他開始積極籌備自己的出版社。他明白像他這樣的年輕人，最缺乏的是知識和必備的經(jīng)驗。獵人渾身上下都是雨水，袋子里空空如也，獵人拖著疲乏的腳步回家去了。一個年輕的獵人帶著充足的彈藥、擦得锃亮的獵槍去尋找獵物。——阿爾伯特?哈伯德二、準備才是成功的保證但如果不能領(lǐng)略羅文精神的核心就是準備這一點，那就無法真正體會準備的重要性，沒有準備的工作從一開始就是失敗的，不僅浪費了時間和精力，而且付出的努力越多，失敗的代價也就越大。 挖一口屬于自己的井，為以后的工作和生活做好準備，就可以讓工作更輕松，生活更美好。 ”于是，湯姆帶著威廉走到教堂的后院，指著一口水井說：“這5年來，我每天做完祈禱后，都會抽空來挖這口井。誰知第二天，湯姆也沒出現(xiàn)，第三天也一樣。有這樣一個故事就很好地說明了這一點。 直到他去世幾年后，小伯特才從塵封的閣樓里看到了這部尚未完成的手稿，上面只有一些簡單的大綱和零散的感悟，在這些只言片語中，阿爾伯特重復(fù)最多的一句話就是：“準備贏得一切！” 阿爾伯特在回顧了自己的經(jīng)歷后，更加堅定了自己的想法。的確如此，當時羅文所面臨的不僅僅是敵人的子彈，還有復(fù)雜的地形和惡劣的天氣，他甚至根本沒有見過加西亞，也不知道他當時確切的地址。《致加西亞的信》中，關(guān)于羅文的故事非常簡單，當時正值美西戰(zhàn)爭（作者注：1898年4月至12月美國與西班牙之間發(fā)生的爭奪殖民地的戰(zhàn)爭）爆發(fā)。 第四位青年工作積極，他懂得準備的重要，因此工作效率很高。第三位青年小心謹慎，凡事服從，總是等到命令才動手。有一家銀行，分別貸巨款給四位20歲的青年， 第一章 真正的羅文精神——一切從準備做起一、羅文精神的核心就是準備 只有那些能夠重視市場調(diào)研，具備危機準備意識，能夠在生產(chǎn)、市場、資金、人力等各個方面進行充分準備的企業(yè)，才能將競爭對手遠遠地甩在身后；在企業(yè)中也有許多員工，他們整天忙忙碌碌，但因為缺乏準備而經(jīng)常差錯不斷，很難把工作做到位。成也準備，敗也準備是的，準備是一種可以立即體現(xiàn)管理效果的理念，因為——一個善做準備的人，是差錯最少的人；一個善做準備的主管，是效率最高的主管；一個善做準備的企業(yè)，是前程遠大的企業(yè)。 同樣一個“準備”，當忽視它的時候，失敗來了；當重視它的時候，成功來了。欣賞他和反感他的人都在研究他，想知道這位原本籍籍無名的教練是如何登上歐洲足球之巔的，又是如何使一個50年與冠軍無緣的球隊,成就了英超的霸主地位的。 其實，在這些優(yōu)秀品質(zhì)背后，還蘊藏著大多數(shù)人所沒有意識到的更深刻的理念：準備。還不到5年，他的錢花光了——他一無所得。他的名字叫“蠻干”。他的名字叫“盲從”。 這才是羅文精神的核心。軍事情報局推薦了安德魯?羅文中尉承擔送信的任務(wù)。 那些敬業(yè)、勤奮只不過是一種素質(zhì)的外在表現(xiàn)，而之所以有這樣的表現(xiàn)，正是因為他具備一種提前意識——準備，這才是羅文精神的核心和實質(zhì)。接到任務(wù)后，羅文利用出發(fā)前的時間，了解了途經(jīng)道路的情況；查看了途經(jīng)地區(qū)以往的氣象資料，并做了詳細的記錄和分析。而恰恰是這提前的一小時救了他們。 我可以有更多的時間，來做我喜歡做的事情。 世界上極需這種人才，這種能夠把信交給加西亞的人。一個缺乏準備的人一定是一個差錯不斷的人，縱然具有超強的能力，千載難逢的機會，也不能保證獲得成功。仿佛命運女神在嘲笑他的想法似的，他還沒有走過開墾地，就發(fā)現(xiàn)一大群野鴨密密地浮在水面上。 后來，他有機會進入哈佛大學,開始了一些系統(tǒng)理論課程的學習。由于事先的準備工作做得好，出版社經(jīng)營得十分出色。他抽出時間親自在市中心周圍作了兩個月的調(diào)查，了解市場的行情，考察周圍的環(huán)境和交通。他了解到游客們的喜好、收入水平、消費觀念，更注意到這些游客正是對于繁忙工作的厭倦，才在假期來這里放松的，他們需要更簡單的生活。因此，他不但自己在做任何決策前都認真準備，還把這種好習慣灌輸給他的員工。 阿爾伯特的那本《致加西亞的信》正是來自小伯特的啟發(fā)。當阿爾伯特發(fā)現(xiàn)了小伯特這一致命的弱點后，就經(jīng)常提醒他：“準備贏得一切！一個意識不到準備的重要性的人，無論做什么都不會成功。 父子兩個人的不同結(jié)局告訴我們：準備是一切工作的前提。但這一切似乎和哈伯德家族的關(guān)系并不十分緊密了，哈伯德家族的股份僅占羅依科羅斯特公司極少的一部分。 你可能會為失敗找到無數(shù)個理由，但一切失敗的最終根源其實只有四個字：準備不足。但事實可以告訴我們，隱藏在這些失敗背后的真正原因就是：準備不足。 這個時候，比的并不是誰的實力最強，而是誰犯的錯誤最少。但結(jié)果卻使所有人都大跌眼鏡，這個從隊員到主教練都藉藉無名的俱樂部，竟然得到了歐洲足球的最高榮譽?？梢哉f，所有對手的技術(shù)特點、戰(zhàn)術(shù)風格、最近的狀態(tài)……他都了如指掌。其實，莫里尼奧的勝利是必然的，因為他的準備工作比任何人都充分，正是因為對準備超乎尋常地重視，才使他站到了歐洲足球之巔。不過，這只是開始，他們更沒有想到的是，主教練這種近乎完美的準備工作會使他們在后面的比賽中取得一個又一個的勝利。 這是為什么呢？原因就在于，準備太重要，但也太平常了。就像莫里尼奧所說的：“當準備的習慣成為你身體的一部分，它就會永遠在那里，并幫助你取得令人驚訝的勝利。在體育比賽中準備不足會使你輸?shù)舯荣?，而員工在工作中如果準備不足卻會使企業(yè)蒙受幾千萬、幾個億甚至幾十億的損失。總公司感到非常奇怪：為什么同樣的尿布，會同時出現(xiàn)太薄又太厚兩種情況呢？這讓公司的管理人員有點摸不著頭腦。曾經(jīng)省下的調(diào)研成本，現(xiàn)在卻要付出十倍、百倍甚至千倍的代價。我們先來看一個非常簡單的小故事： 他說：“我做的第一件事，就是去找野豬經(jīng)常出來吃東西的地方，然后就在空地中間放少許谷粒作為誘餌。就這樣，它們成了我的獵物。戰(zhàn)略確實很重要，但是，再完美的戰(zhàn)略在執(zhí)行時也需要充分的準備來做基礎(chǔ)，準備是戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的前提。可惜，這一切只是他們天真的臆斷而已，這些數(shù)字的計算并沒有建立在充分的市場調(diào)研的基礎(chǔ)上。 如此高昂的價格，讓節(jié)儉的歐洲人望而卻步。第二，他們不僅不了解歐洲人的節(jié)儉，更不了解歐洲文化。我們每天只準備350份早餐，但卻有2500份的需求量，購買早餐的隊伍排得好長。 將所有的戰(zhàn)略、決策、行動都建立在充分準備的基礎(chǔ)上，這才是見效最快的管理理念。公司負責人經(jīng)常送走那些無法對公司有所貢獻的員工，同時也吸納新的成員。應(yīng)對這種風險最基本的方法就是準備，準備工作多做一分，相應(yīng)的風險就會減少一分。在一望無際的大草原上，一匹狼吃飽了，安逸地躺在草地上睡覺，另一匹狼氣喘吁吁地從它身邊經(jīng)過，焦急地說：“你怎么還躺著，難道你沒聽說，獅子要搬到咱們這里來了，還不趕快去看看有沒有別的地方適合咱們居住。 也許有人會說，有些事情是我們個人的力量所無法控制的，對于這些事情，做再多的準備也沒有用?？磥眚狎孢€是比較聰明的，它知道雖然自己沒有力量阻止災(zāi)難的發(fā)生，但卻有力量去挖洞來給自己準備一個避難所。原來，他本來文化水平就不高，在這10年中又沒有掌握其他技術(shù)，對于電腦更是一竅不通，一下子，他從優(yōu)秀員工變成了多余的人。” ——阿爾伯特?哈伯德 六、機會只垂青有準備的人 他不付分文，條件是為這家餐館拍照并承諾在旅行中宣傳； 由于他搭乘貨車的司機在半途得了急病，已經(jīng)擁有國際駕駛執(zhí)照的他將司機送到了醫(yī)院，并將貨物安全送到了目的地。在2005年的西甲賽場上，新近出現(xiàn)了一位神奇的門將，他就是西班牙人的卡梅尼。要想戰(zhàn)勝對手，你就必須了解對手，了解對手使用什么武器，直到對手會往哪個方向踢，會踢半高球還是低平球?！?”其實，這句話就已經(jīng)把答案告訴我們了。有一個真實的故事，幾年前，兩個鄉(xiāng)下女孩來到大城市尋求發(fā)展，她們合租了一間房子同住。于是，她早早就開始為她的未來做準備了。至于另外那個女孩，她卻一直沉溺在自己的夢想之中，整天幻想著能突然遇到一個白馬王子來使自己過上向往的幸福生活。他們并沒有意識到，機會其實無處不在，但沒有準備的人是不會看到它的。 但是，當談判才進行到第二天時，那家跨國公司就中止了這次合作意向。這次談判失敗了，這位助手不但沒有坐上銷售經(jīng)理的位子，而且連原來的職位也沒有保住。 柳傳志曾經(jīng)說過：“我從不干被人稱作勇氣可嘉的事。一個高效的執(zhí)行者所采用的模式應(yīng)該是這樣的：準備——執(zhí)行——成功。進入中國市場后，日系手機企業(yè)也沒有準備好有效的市場戰(zhàn)略，他們只注重產(chǎn)品本身的功能和技術(shù)含量，而忽略了必要的市場推廣和宣傳，造成了國內(nèi)消費者對于日系手機品牌的認知度明顯低于歐美系的手機品牌。有準備者領(lǐng)先，無準備者落后，這句話值得我們每一個人認真思考。年營收30億美元左右、市場價值30億美元左右的聯(lián)想，居然收購了IBM個人計算機事業(yè)部這個每年營收達110億美元的業(yè)務(wù)，而且動作又如此迅猛，再加上個人計算機領(lǐng)域歷來收購大多以失敗告終，聯(lián)想此舉，的確令人為之捏了一把汗。” “在談判和梳理項目的過程中，我們就非常清晰地分析出風險所在，而這些風險都是可以控制的。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊元慶與史蒂芬的配合，這段時間他們一起工作，配合得非常好。 每天清晨，商場門口的升國旗、奏國歌儀式成為當時鄭州最著名的景點。1990年，實現(xiàn)利稅1315萬元，跨入全國大型商場50強的行列，名列第35位。當時，無論是在資金方面，還是在人力資源方面，亞細亞都不具備開十幾家大型商場的實力。 看來，這準備二字，是一絲一毫也不能忽視的。就在秦池蟬聯(lián)標王的同時，有人就對這個縣級小酒廠的生產(chǎn)能力提出了懷疑。 從1997年初開始，秦池的各項經(jīng)濟指標開始大幅下滑，并陷入產(chǎn)品大量積壓的困境。現(xiàn)在看來，秦池的失敗是必然的。 痛定思痛，三星會長李健熙提出了“學習”與“準備”的發(fā)展策略。他馬上意識到，這種個人計算機，體積小，價格低，一定可以進入家庭，甚至是人手一臺。從此，他幾乎把所有的精力都花在計算機方面，不管是硬件方面還是軟件方面，他都如饑似渴地學習。面對這種情況，比爾?蓋茨認為，正是因為人們都把精力投入到大型和巨型計算機中去了，所以自己進入小型計算機的領(lǐng)域，遇到的競爭才不會太激烈，看來，到行動的時候了。 看來，造就一個偉大的公司并不是一件容易的事，在他們風光無限的輝煌背后，正是一件件細微但又不可或缺的準備工作在默默地支撐著、推動著他們?nèi)?chuàng)造一個又一個的奇跡。企業(yè)之間的差距是怎樣造成的？這是一個多年來人們苦苦追尋，但始終無法得到一個公認答案的問題。正是因為在準備的重要性上認識的不同，才造成了現(xiàn)在企業(yè)之間巨大的差距。面對飛利浦失火的消息，諾基亞與愛立信的反應(yīng)大相徑庭。在大火發(fā)生以后的2周之內(nèi)，諾基亞還動員了30多名歐洲、亞洲和美國各地的經(jīng)理與工程師一起討論解決方案，重新設(shè)計了芯片，使得日本和美國的其他工廠也能制造。直到4月初，愛立信才發(fā)現(xiàn)此事非同小可，但卻已束手無策。但愛立信卻因芯片短缺而遭遇重創(chuàng)。 “TCL看見別人生產(chǎn)的計算機賺錢，就做計算機；看見別人的手機賺錢，就做手機；看見別人的便攜式計算機賺錢，就做便攜式計算機；最近又想上馬咨詢業(yè)，而不是想方設(shè)法地把現(xiàn)有的事情做精做好。現(xiàn)在看來，既然是準備決定了差距