【正文】 事態(tài)的發(fā)展，一方面進(jìn)行預(yù)測，一方面作修正，使結(jié)果導(dǎo)向預(yù)期的目標(biāo)。根據(jù)排列圖可以定量抓住問題點的重點指向，可以明確出現(xiàn)現(xiàn)象的順序?！鸨硎菊?、△表示注意、表示異常。最大庫存貨物 會議室 總經(jīng)理室 TPS推進(jìn)科 人力資源部3 警示燈：在現(xiàn)場第一線的管理者隨時都必須了解作業(yè)人員及機械目前是否在正常的運轉(zhuǎn)中。但是以這種方法解決問題，必須具備先決條件才能成功，亦即需要豐富的信息來源，然后具備整合信息和解析信息的能力，特異的靈感和敏銳的感知能力。品質(zhì)，是企業(yè)的價值與尊嚴(yán)；品質(zhì)，是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場；品質(zhì)，是最好的推銷員；沒有品質(zhì)，就沒有明天；品質(zhì)做得好，顧客留住不會跑。四 產(chǎn)品品質(zhì)管理品質(zhì)即質(zhì)量，就是以最經(jīng)濟(jì)的方法，提供給顧客滿意的產(chǎn)品與服務(wù)?！粞詡鞑蝗缟斫谈刹康囊慌e一動，潛移默化中都是部屬的學(xué)習(xí)榜樣，因此應(yīng)以身作則，用實際行動來感化部屬。防范的措施有很多，很重要的一點就是培育部屬，營造績優(yōu)的團(tuán)隊，因為“沒有不好的團(tuán)隊，只有無能的主管”。員工試用管理新進(jìn)干部，尤其是工作經(jīng)驗并不豐富的人員，如剛畢業(yè)的大中專院校學(xué)習(xí)，工作經(jīng)驗在3年之內(nèi)的新進(jìn)干部等，試用是必經(jīng)之路?，F(xiàn)場管理者的工作職責(zé)（1）工作職責(zé)① 按計劃及調(diào)度指令安排生產(chǎn)分配生產(chǎn)任務(wù)填寫各種生產(chǎn)報表視具體情況調(diào)整工作② 工藝標(biāo)準(zhǔn)貫徹工藝標(biāo)準(zhǔn)教育、落實日常巡視問題對應(yīng)③ 效率管理降低非作業(yè)時間提高員工熟練度改善工作方法④ 品質(zhì)管理工程不良日報表的了解品質(zhì)狀況的巡視品質(zhì)異常狀況的分析對象員工作業(yè)指導(dǎo)⑤ 工作教導(dǎo)新設(shè)備、工具的使用方法新產(chǎn)品工藝的掌握特殊技能的掌握新進(jìn)人員或異動人員教導(dǎo)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)⑥ 設(shè)備、工具使用教導(dǎo)、查核設(shè)備、工具使用教導(dǎo)、查核設(shè)備日常保養(yǎng)安全規(guī)范⑦ 環(huán)境5S管理衛(wèi)生責(zé)任的安排環(huán)境整理標(biāo)準(zhǔn)的建立日常5S的點檢⑧ 部屬考核管理工作表現(xiàn)記錄工作表現(xiàn)考核溝通面談⑨ 出勤管理請假審核出勤狀況填表人員缺席的調(diào)整加班申請、安排⑩ 公司規(guī)章制度貫徹執(zhí)行宣導(dǎo)堅決執(zhí)行監(jiān)督檢查（2）管理者的工作觀念① 管理者扮演的角色領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)督者、傳播者、協(xié)調(diào)者、訓(xùn)練者、執(zhí)行者、調(diào)配者、支持者、好部屬。（4）科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。比如，ISO 9001：2000標(biāo)準(zhǔn)的管理職責(zé)(5)和資源管理(6)是PDCA循環(huán)的P階段，產(chǎn)品實現(xiàn)(7)是D階段，測量、分析(8)是C階段，改進(jìn)(8)是A階段。　?。?）PDCA方法適用所有過程　　PDCA循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，既包括人們的專業(yè)工作，也包括日常生活，它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識或下意識地使用于自己所做的每件事和每項活動。控制的作用：控制是一種預(yù)防錯誤的管理系統(tǒng)，是預(yù)測計劃與實際執(zhí)行的差距，及時采取矯正措施，是及早發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與基準(zhǔn)間的差異，是排除不合標(biāo)準(zhǔn)的人、事、物。組織的基本原則：命令系統(tǒng)統(tǒng)一原則，管理幅度適中原則，組織協(xié)調(diào)原則，組織授權(quán)原則，職務(wù)分配原則，組織扁平原則?，F(xiàn)場管理目標(biāo)①顧客的需求企業(yè)界有一句名言：“顧客就是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝”，因此企業(yè)要制定自身的管理目標(biāo)，自然而然地要先了解顧客要求在哪里，企業(yè)的目標(biāo)能否與顧客的需求吻合，這樣的企業(yè)才有美好的未來。管理篇管理的績效源自于現(xiàn)場腳踏實地、持續(xù)不斷的改善！否則，再多新概念的定義，新工具的運用都將是無根之木，無源之水，無法枝繁葉茂、源遠(yuǎn)流長。“消除一切次品所帶來的浪費”追求零不良。五、TPS與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的比較要素傳統(tǒng)生產(chǎn)方式TPS優(yōu)化范圍強調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。自働化：所謂的自働化是監(jiān)視和管理不正常情況的手段。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是以人的動作為中心制定的、安全高效地生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的方法；通過明確制造方法，保證任何人進(jìn)行生產(chǎn)操作都能夠保證同樣的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期、成本和安全?！?全面質(zhì)量管理TQC◇強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由過程質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量；◇生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進(jìn)行。準(zhǔn)時化（生產(chǎn)）和管理革新互為手段和目的，經(jīng)過反復(fù)循環(huán)磨礪，最終達(dá)到確立福田重工經(jīng)營管理體系的目的。目標(biāo)解釋：（1）過程周期：（以生產(chǎn)過程周期為例）是指從投入原料開始到生產(chǎn)出產(chǎn)品為一個過程周期。人物但關(guān)鍵的一點是：不能照抄TPS的具體實際做法，而是在其管理精神指導(dǎo)下結(jié)合自己的實際去做，只要符合其管理精神，理論與實踐相結(jié)合，雖然形式不同，但管理目的達(dá)到了，則我們認(rèn)為這就是做到了“TPS”?！簟颁N售之神”：車到山前必有路，有路必有豐田車◆ 重視客戶：“用戶第一、銷售第二、制造第三”◆ 長期性觀點：生產(chǎn)須先行投資，營銷亦同◆ 情報取向：1956成立調(diào)查室與企劃調(diào)查室◆ 主張產(chǎn)銷分開◆ 提升價格競爭能力：銷售公司經(jīng)常要求生產(chǎn)公司降價四、TPS伴隨豐田一同成熟豐田英二：全面地擴(kuò)大市場！豐田英二實現(xiàn)了豐田的大批量生產(chǎn)，被稱為日本的“亨利石田退三：石田上任不久，日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，石田趁著大好時機，使原本瀕臨破產(chǎn)的豐田汽車公司扭虧為盈。按照他的模式組織生產(chǎn)，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完早下班，做不完者加班；工廠無需設(shè)置存貨倉庫，無需占用大量周轉(zhuǎn)資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了。這樣就需要堆積大量存貨，需要許多倉庫。他逝世以后，他的遺訓(xùn)被歸納為五條并作為“豐田綱領(lǐng)”而流傳下來：◆ 上下一致，至誠從業(yè)，產(chǎn)業(yè)報國；◆ 致心于研究與創(chuàng)造，常于潮流之先驅(qū)；◆ 戒慎華美，質(zhì)實剛健；◆ 發(fā)揮溫情友愛的精神，締造家庭優(yōu)良門風(fēng)；◆ 尊崇神佛，力行報恩感謝的生活。一、豐田起步 TPS萌芽豐田佐吉：要靠自己的技術(shù)立“國”！提起豐田，人們都自然會聯(lián)想到豐田佐吉。 豐田生產(chǎn)管理模式研究背 景在20世紀(jì)70年代之前，汽車世紀(jì)就是美國世紀(jì)，底特律汽車的標(biāo)準(zhǔn)一度代表全球的標(biāo)準(zhǔn)。汽車業(yè)分析師估計，若按現(xiàn)在的趨勢持續(xù)下去，豐田汽車終將在生產(chǎn)規(guī)模、整體盈利額與品牌價值上全面超越通用汽車，成為全世界最大的汽車制造商。（是豐田方式中“自働化”萌芽）豐田佐吉認(rèn)為：◆ 求人不如求己；◆ 打開那扇窗看看，外面是很遼闊的 ；◆ 發(fā)明之最終目的，在于其完全實用化；◆ 若不實行健全的營業(yè)性試驗，則不可能將其真正價值展現(xiàn) 。 豐田喜一郎打道回府時，心中便帶回了對福特式流水線生產(chǎn)系統(tǒng)的反思：從各種零件、鑄品到半成品，都要首先入庫，用時再取貨加工。生產(chǎn)和輸送在整條生產(chǎn)線上，同時協(xié)調(diào)進(jìn)行，在每一工序中和不同工序間都是如此。這個時代，是豐田史上“二王攝政”的年代，也是豐田王朝復(fù)興和開始擴(kuò)張的時代。盡管他說自己從未賣出過一輛汽車，但他在汽車銷售方面所表現(xiàn)出來的遠(yuǎn)見卓識向人們證實了他無愧于“大師”這一稱號。但TPS的管理思想是值得我們學(xué)習(xí)的，推行TPS是非常有實際運用價值的。TPS不僅僅是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改善，而是高度重視生產(chǎn)，視生產(chǎn)為主要的價值源泉，使“人◇ TPS的真正內(nèi)涵：不斷追求流程系統(tǒng)（組織結(jié)構(gòu)）中六個富有活力流程（時間（一）終極目標(biāo)PICQMDS 7零終極目標(biāo)：“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時浪費Products“零”庫存Inventory“零”浪費Cost“零”不良Quality“零”故障Maintenance“零”停滯Delivery“零”災(zāi)害Safety（二）當(dāng)前總體目標(biāo)目標(biāo)設(shè)計：在5年時間內(nèi)，實現(xiàn)經(jīng)營與作業(yè)管理活動過程周期縮短50％。第三階段：推進(jìn)主題：管理革新推進(jìn)時間：2008年至2009年推進(jìn)內(nèi)容：通過探索和總結(jié)，在公司經(jīng)營價值鏈各環(huán)節(jié)推行符合福田重工企業(yè)運營實際情況的“準(zhǔn)時化（生產(chǎn)）”。◆ 拉動式(Pull)準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)◇以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點；◇強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序；◇阻值生產(chǎn)運作是依靠看板進(jìn)行；◇生產(chǎn)中的時點可由人工掌控，保證生產(chǎn)中的物流平衡(即為保證對后工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化)；◇由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃；◇迥異于早期前制程推給后制程物料的Push System。◆TPS基礎(chǔ)：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與均衡生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：為客戶提供“無論任何人都可以最快、最節(jié)約地生產(chǎn)出來沒有質(zhì)量差異的產(chǎn)品”。平準(zhǔn)化生產(chǎn)后工序大批量生產(chǎn)Ａ　　　　　　　　　　　　　　　　　?。拢谩魷?zhǔn)時化生產(chǎn)：JIT與自働化準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT：Just In Time指在必要的時候，按必要的量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。◆“四現(xiàn)主義”：現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)人、現(xiàn)實◇ 現(xiàn)地：實際進(jìn)行產(chǎn)品加工或裝配的工序；◇ 現(xiàn)物：實際正在被加工的每一個物品；◇ 現(xiàn)人：實際參加生產(chǎn)制造的人；◇ 現(xiàn)實：在現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)人時間內(nèi)實際發(fā)生的事情。質(zhì)量觀一定量的次品是生產(chǎn)中的必然結(jié)果。 幾萬名的員工，像中毒上癮一樣搜尋問題和解決問題的狀態(tài)，這就是豐田的強處。因此企業(yè)的現(xiàn)場管理者，就必須將目標(biāo)、資源與如何有效達(dá)成目標(biāo)的方法掌握清楚，否則就難以成為出色的現(xiàn)場管理者。②組織：集合互相關(guān)聯(lián)的部門達(dá)成共同的目標(biāo)，協(xié)調(diào)事與人，明確編制、職掌，組織的建立是以能發(fā)揮人才合力來衡量組織的功能的。④控制：控制是管理任務(wù)的重要環(huán)節(jié)，控制的主要目的是確定實際所完成的工作是否與最初的計劃盡可能相符合，即控制就是使部屬正確而有效地完成工作、達(dá)到目標(biāo)。其模式可簡述如下：　　P策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程；　　D實施：實施過程；　　C檢查：根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果；　　A處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程業(yè)績。圖1 大循環(huán)套小循環(huán)在PDCA循環(huán)的四個階段中，每個階段都有自己小的PDCA循環(huán)。它與產(chǎn)品實現(xiàn)過程及質(zhì)量管理體系其他過程的策劃、實施、控制和持續(xù)改進(jìn)有密切的關(guān)系。上面圖2表示了這個階梯式上升的過程。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)需要加強“內(nèi)功”的修煉，客觀上也要求企業(yè)員工普遍提高素質(zhì)，“搏擊”能力才會好?！芭滤腿パ芯克?！”真正勇于承擔(dān)責(zé)任的主管，除了在事情發(fā)生之后，不往上司或部屬、同事身上推，敢于面對問題，承認(rèn)過失之外，更重要是在事情沒有發(fā)生之前就能夠采取措施加以防范?？梢赃m當(dāng)借用外力，如其他部門干部、公司資深干部、外聘講師等。根據(jù)資源有限、腦力無限的精神，在企業(yè)中推行改善制度，發(fā)動員工的積極性，為改善企業(yè)的體質(zhì)獻(xiàn)技獻(xiàn)策，花費少、見效快，是公司與員工雙贏的好舉措。營銷學(xué)上常說，留住一個老顧客，比開發(fā)五個新顧客強，而留住顧客的最佳方法正是提供良好的品質(zhì)與服務(wù)。個人防護(hù)◆ 頭的防護(hù)◆ 眼睛的防護(hù)◆ 腳和腿的防護(hù)◆ 其他防護(hù)除去不安全的動作◆ 加強安全教導(dǎo)及職前訓(xùn)練；◆ 保證工間休息，讓員工保持良好的精神狀態(tài)；◆ 指定專門的吸煙場所；◆ 提供正常有益的休閑及娛樂場地與設(shè)施；◆ 提供員工必要的防護(hù)設(shè)備，并督導(dǎo)確實佩戴；◆ 在危險處張貼標(biāo)語，漫畫、標(biāo)志，以提醒員工注意安全；◆ 舉行安全講座、會議、活動、競賽等激發(fā)員工興趣及熱心；◆ 主管要重視并監(jiān)督執(zhí)行各項安全措施，務(wù)必要求確實做到！技巧篇在工作上遇到問題或發(fā)生問題時，常常有人會憑經(jīng)驗和直覺的判斷，加上一股勇氣挺身而出，設(shè)法解決，這種精神是好的。2 目視管理板：是為了讓每個人容易看出物品放置場所而做的表示板，使每個人看了就知道是什么東西，在什么地方，有多少數(shù)量。以一小時為單位，從后段工程接受不良品及錯誤的消息，作業(yè)本身再加上“○”、“△”、“”等符號。5 排列圖：排列圖是把數(shù)據(jù)項目別分類，并按大小順序排列的圖。箭頭圖：將推行計劃之各作業(yè)項目，依其從屬關(guān)系之順序連接，構(gòu)成一作業(yè)網(wǎng)，借此制定最適當(dāng)?shù)娜粘逃媱?，有效地管理進(jìn)度的方法。(警告原理)◆汽車安全帶，騎摩托車戴安全帽?！羧伺c機器活動狀況抽樣：EXL：決定操作員每天工作占百分之幾，空閑占百分之幾。縮短生產(chǎn)周期時間][降低成本TPS（豐田生產(chǎn)方式Toyota Production System）是豐田公司長期實踐經(jīng)驗的結(jié)晶；是變革傳統(tǒng)管理文化、提升作業(yè)管理能力的有效武器；TPS文化理念是豐田文化理念的重要組成部分?！疚幕砟铙w系】企業(yè)文化理念體系應(yīng)包括企業(yè)愿景、使命、精神、核心價值觀等核心理念，還包括基本的經(jīng)營理念和管理理念?！敉ㄟ^全球化的創(chuàng)造性經(jīng)營努力實現(xiàn)與社會的和諧發(fā)展。三、TPS文化理念TPS是豐田文化的精髓?！?“一個人如果再遭受同樣的失敗，他肯定也是一個傻瓜”。⑤為什么會磨損？　→沒有過濾器，切削碎屑飛進(jìn)了油泵中。TPS理念、方法和技術(shù)的全面導(dǎo)入，對福田重工的發(fā)展來說，是戰(zhàn)略性的?！?TPS推進(jìn)最大的障礙不在基層，而在于高層。附表：策 劃：李明軍編 輯：高 源 關(guān)國光 田艷麗孫騰蛟 韓 菲 劉彩云封面設(shè)計：關(guān)國光校 對：劉永生 李德慶審 核：王加志審 定：劉天斌批 準(zhǔn)：王金富