【正文】 企業(yè)民營化過程中如何完善公司治理 國有企業(yè)民營化是一個動態(tài)的過程，民營化不是目的，僅僅是搞好國有企業(yè)的手段之一，對國有企業(yè)民營化過程中的公司治理也要辯證地看待，既要防止“一刀切”，又要防止打著“中國特色”的旗號而另搞一套。所以必須根據需要不斷充實完善《公司法》：一是完善股東權體系。反外部人控制。(四 ) 實施股權多元化和共同治理 資本的社會化和共同治理是未來公司治理的主方向，我國民營化后的國有企業(yè)也不例外。優(yōu)化股東構成，目的就是要使各方面有控制力的股東能夠進人董事會，從而形成一種綜合控制力。要承認人力資本的作用。三是完善董事、監(jiān)事、經理的義務與責任體系，增加注意義務(或善管義務)的規(guī)定，明確公司董事、監(jiān)事、經理對第三人的責任等。同時應把公司治理結構完善與企業(yè)產權改革等結合起來綜合考慮。是集權還是分權，是混合控股型還是單純控股型，取舍的根據只能是企業(yè)運作的效率，哪一種模式運作效率高，哪一種就是好的模式。其他一些國家也采取了相近的措施。第三、機 構投資者發(fā)揮著日益積極的作用。日德模式較注重內部治理，能較好的控制“經營者控制”，但效率略嫌低下。過去我們研究美國較多，現在研究德國、日本較多?！肮蓶|利益至上”的傳統(tǒng)公司法理論成為有些人排斥企業(yè)民主管理，實行“家長制”統(tǒng)治的重要武器。我國國有企業(yè)民營化改革已經進行了多年，也取得了一定成效，但企業(yè)法人治理結構的構建依然舉步維艱，原因是多樣的，筆者認為主要障礙來自兩個方面，即體制上的弊端和觀念上的誤區(qū)。衍生型民營企業(yè)的職工股東也一樣，至少在規(guī)定的股權不可轉讓的時期內，他們是被動的，是難以形成對經營者有壓力的資本市場的。因此，雙重領導結構有利于在高層領導中形成以分權為基礎的約束制衡機制。我國國有企業(yè)在民營化改革中主要實行經營者持大股的政策，讓經營者持大股，基本的設計意圖是使資產所有權與經營權部分合一，經營者具有委托人和代理人的雙重身份，避免經營者的短期行為。除了少數通過國有企業(yè)出售而形成的“新公司”外，在通過各種改制形式而成為“新公司”的企業(yè)中，“新的”經營者大多仍是原企業(yè)的一把手。因此，無論是與大眾持股公司的股東相比，還是與國企持股職工相比，實現身份“市場化”以后的持股職工對經營者的監(jiān)督權都是很有限的。職工持股使職工同時具有股東和職工雙重身份。正是基于這樣的道理，許多地方的國有企業(yè)民營化改革都特別重視企業(yè)產權的多元化改造，都形成了由國家股、社團法人股(企業(yè)集體股權)、職工個人股(含經營者股份)和社會法人股組成的多元股權結構。國有及國有控股企業(yè)代理成本過高，政府行為對企業(yè)的治理產生重要影響，相當數量的國有控股企業(yè)決策層和經理層不分。政府作為國有資產出資人派出不千預企業(yè)經營活動的外部監(jiān)事會行使監(jiān)督職能，這一重要的體制轉換為企業(yè)走向市場、成為獨立的市場竟爭主體掃清了管理體制上的障礙。廠長是有道德的人:書記、職工代表大會能夠充分發(fā)揮作用。承包經營責任制的基本內容，是政府主管部門和國營企業(yè)的經營者簽訂承包契約，在一定期間內(一般為5年)確保上繳利潤，其他剩余的利潤由承包者自主地分配。在大多數國有企業(yè)經營困難的情況下，國家政策上也允許和鼓勵大中型國有企業(yè)采取上述民有民營化的改革措施。國企改革必須成為中國未來20年結構性改革的關鍵議題。二是觀念上的誤區(qū)，如股東利益至上，平均主義思想等。民營化從含義上是指國有企業(yè)從國有國營轉向民有民營，以此造成對國有企業(yè)己形成的僵化的運行機制的沖擊，促成企業(yè)制度和經營機制的創(chuàng)新。研究我國國有企業(yè)民營化過程中的治理機制問題，要從民營企業(yè)公司治理的權益機制、權力制衡與協(xié)調機制、決策機制，經營管理人員的選擇與激勵約束機制，融資機制進行分析，才能弄清民營企業(yè)公司治理的發(fā)展趨向。本文所要研究的重點是國有企業(yè)民營化過程中的公司治理結構，即國有獨資及控股企業(yè)、國有參股企業(yè)、民有民營企業(yè)協(xié)調所有者和經營者、股東和其他利益相關者、大股東和中小股東關系的制衡機制問題，是權力、激勵與約束等多種因素的綜合。簡單地說，公司及企業(yè)的治理結構研究的是各國經濟中的企業(yè)制度安排問題。還有一些產業(yè)是政府控制得比較緊的，民間企業(yè)原來不能進入，如果緩解對這些行業(yè)的規(guī)制，讓民間企業(yè)能夠進來，這也是一種民營化的方式。 途徑：通過查閱大量書籍資料，以及通過互聯網查找學習相關知識。問題主要表現在如:承包經營責任制企業(yè)只按承包的金額上繳利潤，虧損后仍躺在國家身上，行為短期化嚴重，不符合政企分開的改革方向。在實際操作過程中，適合的公司治理才是最好的，不能搞一刀切，可以綜合運用多種治理方式，并通過強化公共參與和市場監(jiān)督來推動公司治理結構不斷完善。把國有企業(yè)的資本部分或全部轉讓給私人企業(yè)或個人，使國有企業(yè)成為私人企業(yè)或個人企業(yè)。股東會的選舉按照“一股一票”的原則，自由民主地進行。但這種契約是一種行政化的契約，企業(yè)的治理仍然沒有擺脫行政型的治理模式。二是由于有經營利潤的企業(yè)承包者只按承包的金額上繳利潤，虧損的企業(yè)仍躺在國家身上，所以國家財政收入很難增加，特別是由于當時兩位數上漲的通貨膨脹，使承包基數縮小很大，從而導致了實際財政收入的減少。例如，特大型國有企業(yè)中國神華集團公司面向社會招聘了兩名副總經理，收到了良好的效果。與傳統(tǒng)的國有企業(yè)相比較，這種經由改制而來的“衍生型”民營企業(yè)在“基本制度”上出現了一些實質性的變化，最核心的表現是企業(yè)產權的非國有化使企業(yè)產權有了“具體的”委托人，以此為起點，企業(yè)形成了一元化的縱向授權系統(tǒng)— 股東會、董事會、監(jiān)事會的一元權力系統(tǒng)。社團法人股名義上由工會持有，但實際控制權掌握在經營者手上，工會很難行使“所有者”的監(jiān)督權。因為所有權關系與勞動關系是分開的，股東身份不具有對職工身份的保護作用。顯然，在這種權力對峙中，職工股東變成了退讓方，他們反而為代理人所控制。第三，原有領導一般都與政府長期交往，在政府心目中，這些人為國企發(fā)展做出了一定貢獻，從感情上講，政府不愿意看到他們被排除在“新公司”的領導圈子之外， 政府會向職工施加一定的影響，為原企業(yè)領導提供相應的支持。股份公司的領導結構主要有兩種類型。 從根本上講，衍生型民營企業(yè)大多具有股份合作制企業(yè)的基本特征。這類小企業(yè)被企業(yè)主買斷或者控大股后，財產關系清晰，但經營能力較差，更多地帶有家族式企業(yè)的色彩，一般不存在職業(yè)經理階層，董事會成員、經營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征。國家投資主體的模糊不定及其職能的分割，使“所有者”缺位的情況不能從根本上得到扭轉。同時，也迫使不少的企業(yè)經營者的收入由帳上收入而轉為隱性收入，甚至侵吞企業(yè)財產以中飽私囊。(一 ) 國際上四種基本的公司治理模式公司治理結構的核心是所有權和控制權的表現形式，以此為參照物，可以將各國公司治理結構模式分為如下四種類型：第一、英美市場導向模式。如股份公司中國有股一股獨大、監(jiān)事會職權過于弱化、“內部人控制”現象較嚴重、家族化管理等現象，公司治理結構被扭曲。第六、公 司治理的有效措施和成功經驗在全球迅速而廣泛地應用。只有公司效率提高了，公司各方面的利益也才能夠真正得到有效的保障。就股東而言，他們一般當然愿意選擇有限責任，但對于一些特殊的行業(yè)，國家就應該強制他們實行無限責任。我國國有企業(yè)在民營化過程中也必須不斷修改制訂相應的法律法規(guī)。要盡快研究制定與國有企業(yè)改革相關的規(guī)章制度。 從本質說就是要在思想上樹立新的財富觀念，在法律上確立新的財產保護制度，確立以經濟利益為核心的激勵