【正文】 益趨同，風險共擔，長期激勵，持續(xù)創(chuàng)效，以產(chǎn)權(quán)創(chuàng)效的機制創(chuàng)新保障和促進技術(shù)創(chuàng)新。把企業(yè)運作所需要的當前工作用計劃形式分配給企業(yè)的所有成員。超標獎金評定核算表（附后表）導入目標管理制度（MBO）和獎金制度： A、企業(yè)目標是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點或最終追求。類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。二。確定調(diào)查目的 人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計劃一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。綜合方面因素特別是行業(yè)與行業(yè)的競爭、人才供應(yīng)狀況，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。 3。 主要體現(xiàn)：最少的錢辦最多的事，企業(yè)的實際承受能力、合理薪酬模式 。團隊責任激勵；C。競爭原則：A?！　．談判工資不公平：通?，F(xiàn)在的招聘程序中都會有雙方進行薪資談判這個程序。 案例：有一位采購主任，平時拿著一份不錯薪水，倒也工作蹋實。過程公平；E。 5． 品行與技能相結(jié)合的原則（處理問題的觀念與效果）。 2．可有效地引導人力資源的合理使用以及發(fā)揮作用。長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要二、薪酬的管理困難性在于：薪酬管理本質(zhì)意義就在于它只是一系列能夠樹立或減弱奉獻精神、團隊精神和工作績效的管理活動之一。降低了人員流動率： B。一分鐘贊美； 2．生日祝福； 3。因工作性質(zhì)、責任的不同，以及市場水平的差異，部門與部門之間整體薪酬水平不必也不可能一致。年資獎每年1月1日自然增長。年薪制與公司董事會提出的年底考核領(lǐng)導班子經(jīng)營業(yè)績方式保持一致，便于企業(yè)管理，同時將員工利益、領(lǐng)導班子利益和公司利益焦集在一點，使全體員工向同一方向努力。這種薪資結(jié)構(gòu)較為符合公司發(fā)展時期的需要。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。低于外部平均水平 企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。確定起薪的標準因素： 1。銷售額現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的幾個類型 以崗位、職位為基礎(chǔ)的工資制度；以個人為基礎(chǔ)的工資制度 以崗位和個人結(jié)合為基礎(chǔ)的工資制度；以績效為基礎(chǔ)的工資制度 以績效為基礎(chǔ)，兼顧其他的工資制度三。人力成本=銷售額人力成本率2。人工成本管理就是為強化企業(yè)人工成本的控制，在保持人工成本適度增長的同時，促進企業(yè)經(jīng)濟效益獲得更大的增長。要確定企業(yè)適宜的勞動分配率，既要把企業(yè)報告期的分配率與上一時期相比，也要與同一時期同行業(yè)其他公司的分配率相比較。提出預(yù)算原則是： a、本地區(qū)本行業(yè)的薪資水準；b、企業(yè)薪資總額占管理成本的百分比； c、企業(yè)成長過程中的自然增長額及比例等，預(yù)算一般在年底前作出。因此，加強人工成本的有效控制是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑。但起碼：? 員工離職率低；? 員工工作滿意度高；? 員工有競爭力；? 企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的源動力。 獎金：薪資反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎金，薪資反映公司的經(jīng)濟效益部分為效益獎金。十一。而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價值進行量化評估，并參照人才的市場競爭環(huán)境狀況，以此確定的崗位級別工資；采用KPI指標來考核員工績效，以此確定獎金數(shù)額。知識和技能：人們在履行工作職責的時候，需要使用一定的知識和技能，其多樣化和復雜性的程度，是度量活勞動支出的尺度之一。根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，公司將所有人員按崗位進行分類，實行不同的崗位職級基本工資與崗位績效考核工資之間的比例。3 檔。設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)基本框架，選擇合適薪酬模型A．薪資水平。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。在進行工作評估時，應(yīng)注意以下原則： 工作評價的是工作而不是工作中的員工； 讓員工積極的參與到工作評估工作中來，容易讓他們對工作評估的結(jié)果產(chǎn)生認同； 崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。痛苦：公司賺錢時，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時，又不知怎么發(fā)？A。c. 利潤分享計劃：它是組織獲取的利潤的多少或增幅來向員工提供現(xiàn)金獎勵項目獎金 依據(jù)：在一個團隊完成一項專項工作時發(fā)放項目獎金。 （1）崗位工資（津貼補貼）：約占整個工資體系的70％。對因公司特殊需要而招聘的專業(yè)人才，實行特殊的工資政策及“薪酬特區(qū)”，具體待遇通過協(xié)商確定，以合同形式予以明確。 （2）提成工資。 B。薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容： 薪資=基本薪資+職務(wù)加給+職能薪資+獎金+其它 1。如何進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計結(jié)構(gòu)工資制 結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能力兩個方面對工資等級進行劃分。員工一般不應(yīng)知道同級別或級的薪酬，但是應(yīng)該知道他自己的薪酬和公司的薪酬體系是怎樣制定出來的。C．遵循的“四項原則”是：1）薪酬分配與業(yè)績 、貢獻掛鉤；2）分配向作出貢獻的高知識、高管理、高營銷、高技能人員傾斜；3）效率優(yōu)先，兼顧公平，合理拉開分配差距（上不封頂，下以最低生活保障為限）；4）短期激勵與中長期激勵相結(jié)合改革的原則：經(jīng)濟效益原則；按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則；配套改革原則；總量控制、分級管理原則；公開、公正、公平原則，因此我們即考慮以下四個層面的公平：A． 外部公平：即公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬實踐趨勢。調(diào)整員工的薪資構(gòu)成比例，體現(xiàn)以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，按照貢獻和績效支付勞動報酬的原則；C。 綜觀多年管理咨詢經(jīng)歷，我認為薪酬才是企業(yè)用人留人的晴雨表。如何強化薪酬的激勵功能，已成為薪酬設(shè)計的焦點。優(yōu)點:對員工有激勵性也有安全感；缺點:須設(shè)計科學合理的薪酬系統(tǒng).3高穩(wěn)定性薪酬模型,特點:基本薪酬所占比例很高，績效薪酬所占比例很低。在確定企業(yè)的報酬總額時。四．工資總額確定原則 A。 3．人事理念如下：高附加價值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。工作輪調(diào)與管理職任期制3． 高素質(zhì)、高效能、高待遇經(jīng)營方針：平常心態(tài)；了解自我；創(chuàng)造親和；自我發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營效益好，員工收入高，反之則越少； D。如何確定合理的薪酬模式薪酬模式與企業(yè)成長階段 1．迅速發(fā)展階段（以投資促發(fā)展 ）員工增多，品牌知名度急劇上升，市場占有率進入競爭者行列，制訂了一系列制度但不完善:(薪酬決定形式:介于工資制度和總經(jīng)理兩者之間 崗位職務(wù)工資制和崗位技能工資制并重 .).(薪酬管理與組合:刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利 ).2正常發(fā)展至成熟階段（保持利潤與保護市場）公司規(guī)模達到顛峰，員工穩(wěn)定，制度完善，市場占有率處于領(lǐng)導者地位 。崗位工資關(guān)注的是崗位的特征而忽略了人（任職者）的因素，技能工資關(guān)注的是任職者的資格，是工作的投入方面，績效工資關(guān)注的是任職者在崗位上的產(chǎn)出。因為薪酬管理中包含很多成份，所以它是最困難和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領(lǐng)域之一，2。 “東家給我吃青菜，我給他干‘吃青菜的活’；給我吃大排，我就給他干‘吃大排的活’。薪酬分配的多樣化與藝術(shù)化。獲取內(nèi)部公平的方法是進行職位評估，從該職位對公司的職責、貢獻、影響和任職資格等方面評估各個職位在公司里的相對價值，從而建立公司內(nèi)部的職位等級體系。我們經(jīng)常聽到許多求職者或跳槽者在尋找新工作時說：“給多少錢并不重要，只要有前途！”但是從許多對求職者或跳槽者所做的調(diào)查來看，似乎薪金又是他們的主要目的。大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基本工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成。因為不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與負擔的責任有關(guān)，因此如果能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評價轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對公司職務(wù)的輪調(diào)會有相當?shù)膸椭?。職能薪資：是指根據(jù)員工績效來設(shè)定員工薪酬的薪酬體系。 （3）單項獎。（7）計件工資。D．在公司新的薪資激勵體系中，我們還有一個很大的特色就是設(shè)立薪資綠色通道。全勤獎 依據(jù)：對本月度全勤的員工進行獎勵 優(yōu)點：鼓勵員工全勤。年終獎公平性 ： 人們的公平感往往來自于對規(guī)則的認同。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫工作說明書已基本完成。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。由“等、檔和級”組成。其中，公司對營銷、研發(fā)等人員有一定的傾斜政策。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。不同的工作對人精力和體力方面的支出的要求是不一樣的，因此必須度量。是向下看兩級的管理制度。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。在企業(yè)薪酬制度中，工資是基本的和核心的薪酬制度，而工資等級的確定，又是最為關(guān)鍵的。具有明確的針對性和短期刺激性，是對員工近期績效的回報，故浮動多變。,加強管理。人工成本的指標： 勞動分配率指標=人工成本/增加值 （ 增加值=利潤+人工成本+財務(wù)費用+租金+稅收+折舊） 勞動分配率是企業(yè)人工成本占其增加值的比例。人工成本管理就是如何控制、保持企業(yè)增加值和人工成本的合理比例關(guān)系。企業(yè)人事費用率和勞動分配率小于或等于競爭對手。銷售額；臨界利益=銷售額變動成本B 統(tǒng)計出在臨界點時的人力成本C 人力成本率=臨界點的人力成本247。 影響個人定薪的因素 A。新員工實際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。比如，如果企業(yè)急需大量的人才可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)和三線晉升渠道 所謂啞鈴型薪資結(jié)構(gòu)即重視兩頭，把握中間。其中，一線的薪資高于二線，二線高于三線。 為了激勵市場營銷人員，公司規(guī)定市場管理人員的薪資實行低薪加提成的制度（詳見《營銷系統(tǒng)管理考核制度》）。經(jīng)考試考核合格的，可以晉級，鼓勵員工鉆研業(yè)務(wù)，提高勞動技能；不合格的，要降級或轉(zhuǎn)崗。相鄰上下級之間的薪酬差異以多少為佳？如何確定？依據(jù)是什么？這都是應(yīng)仔細評定的。傾聽建議； 6。短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才 E。 1。 5．可以有效地降低管理上的難度。 薪酬設(shè)計原則：； ；；； 1。當員工感覺公平時，會受到良好的激勵，并保持旺盛的斗志和工作積極性。 b．模糊工資不公平：“給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當一部分企業(yè)中流行?！《际切匠昱c職位職責、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。薪酬價值取向。 4。法律法規(guī)；B。 符合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。 （2）需要對哪些崗位進行調(diào)查？ （3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。3。 2） 確定了考核基準。B、量身定做獎金制度（1）年終獎：僅為超額完成經(jīng)營指標部分按業(yè)績進行獎勵，超額利潤獎勵原則分配方案在年初時確定，并以規(guī)范文件通報有關(guān)單位和崗位（詳見《團隊績效獎金管理辦法》）。 b在恰當時候引入商業(yè)保險，特殊福利方案，采用特殊住房補貼。上級在評定時往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。特別獎由公司下文通報。 c．考核基本原則 1） 考核內(nèi)容與工作計劃相一致。 2） 考核結(jié)果必須在當期內(nèi)應(yīng)用，即與工效掛鉤。這是一種內(nèi)在的激勵方式。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。，應(yīng)該要注意下列的事項： 1. 獎勵制度應(yīng)與組織的文化、管理風格等相符合，一旦與其它制度有相抵觸的地方，也應(yīng)盡量以獎勵制度為重。 工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。研發(fā)工作往往以項目為基本組織形式，研發(fā)人員的崗位不固定，因此，在考慮研發(fā)人員的基本工資時，最好是依據(jù)他們在團隊中承擔的具體角色而定。重獎 。從項目的角度講，這樣不利于項目的進展 B。然而公司的資源永遠是稀缺的，這種爭奪無疑會造成公司資源的浪費，并且使資源更加緊缺。c。b。對待營銷人員的薪資方略是否可以更加創(chuàng)新一點，尋求突破呢？ 銷售是一項極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。造成業(yè)務(wù)員采取各種壓的方式，強迫經(jīng)銷商回款到公司。引入計劃指標：不單單考核實際完成數(shù)，而且要考核計劃完成數(shù)，客觀上好的市場盡管回款數(shù)額大，但由于計劃完成不好也未必多拿提成；客觀上不好的市場盡管回款數(shù)額相對較小，但計劃完成好也未必少拿提成，這樣就可以消除區(qū)域市場之間不平衡。 回款計劃完成指標的提成分配。薪酬管理與企業(yè)的招聘選拔、績效管理、培訓管理、職業(yè)發(fā)展、勞資關(guān)系、勞動法規(guī)、股東滿意度、員工滿意度及顧客滿意度有著密不可分的關(guān)系。二。全面薪酬管理模式的設(shè)計 一個合理的薪資制度的制定，必需要配合企業(yè)運營狀況，根據(jù)企業(yè)的支付能力，選取符 合本企業(yè)實需要的薪酬戰(zhàn)略，以便更好地配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。3。理想的薪資管理體系模式 1。公司整體薪酬福利構(gòu)成（固定工資、浮動獎金及福利之間的比例）必須是合理的； D。多付一點點（注：對方過高的期望值固然不能遷就，然而合理的要求千萬不能隨便“殺價”，否則會讓對方有“被斬”的感覺） 。E。 C．從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束機制，規(guī)范支付行為，杜絕