【正文】 要參加AM課程培訓(xùn)3天。 在摩托羅拉，高級(jí)管理層和普通工人在人格上保持平等。 美國(guó)人認(rèn)為：自由的精髓就在于每一個(gè)人都能參與決定自己的命運(yùn)?！? 1985年自學(xué)高考英語(yǔ)專(zhuān)科文憑后，通過(guò)外企服務(wù)公司進(jìn)入IBM公司，任辦公勤務(wù)。但是，你在門(mén)口回頭說(shuō)話時(shí)，那種不顧一切的激情感動(dòng)了我。 馬斯洛的層次需要理論 馬斯洛：美國(guó)威斯康星大學(xué)心理學(xué)博士、哥倫比亞大學(xué)教授、布蘭代斯大學(xué)心理學(xué)系主任 （1）生理需要：人類(lèi)生存、繁衍的基本需要（衣食住行等） （2）安全需要：生活穩(wěn)定、未來(lái)有無(wú)保障（就業(yè)、醫(yī)療、養(yǎng)老等） （3）社交需要：個(gè)人對(duì)于情感、歸屬的需要（家庭、朋友、組織、團(tuán)隊(duì)） （4）尊重需要：自尊以及被他人尊重（人格得到尊重、成就得到認(rèn)可、人品得到好評(píng)） （5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：潛能得以實(shí)現(xiàn)，成為自己期望的人物：在工作中獲得成就、在事業(yè)上有所建樹(shù)以及實(shí)現(xiàn)自己的人生理想和抱負(fù)。 “個(gè)人尊嚴(yán)肯定”（IDE） 努力保證將個(gè)人與自己的技能、興趣、培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。 按照斯蒂夫的要求，使顧客滿意——Satisfaction還不夠，要使顧客高興——Delight！在全球營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)上，他每吼一聲Delight！臺(tái)下幾千人就一聲一聲地應(yīng)和。每年全球年度營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)，總是由他第一個(gè)出場(chǎng)，幾千人狂熱地歡呼：“斯蒂夫！斯蒂夫！”，斯蒂夫從來(lái)不會(huì)讓人失望。這種能力是無(wú)限的。 10年之后，日本造船噸位躍居世界第一，巨輪中每10艘中就有8艘是日本制造。差距之大，由此可見(jiàn)。 日本汽車(chē)進(jìn)軍美國(guó)的故事1896年美國(guó)福特公司生產(chǎn)出第一輛四輪汽車(chē)。 目前，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。 第一年，銷(xiāo)售額就達(dá)到 5萬(wàn)，比原來(lái)提高800倍。一個(gè)30人的旅行團(tuán)，一下子丟失100件行李，不知道是誰(shuí)貼上了“發(fā)往東京羽田機(jī)場(chǎng)”的標(biāo)簽；在歡迎土耳其客人的國(guó)宴上，居然上了兩道豬肉菜！ 第三階段，聘請(qǐng)維多利亞咨詢公司，先摸脈，再開(kāi)藥方。1982年長(zhǎng)城飯店建成投入運(yùn)營(yíng)?！敝R(shí)的力量 1929年福特公司一臺(tái)大型電機(jī)出現(xiàn)故障，請(qǐng)來(lái)多人都沒(méi)有排除。不僅如此，上海冠生園的許多其他產(chǎn)品也受到巨大沖擊，像糖果、蜂蜜等，銷(xiāo)量也有不同程度下降。是他從小的時(shí)候這種心靈上的這種意識(shí)，這種責(zé)任感，這種規(guī)則意識(shí)是非常重要的。然后我就打開(kāi)一看看，一個(gè)小伙子，一個(gè)七八歲的小男孩在那里折騰。 第二、素質(zhì)是知識(shí)內(nèi)化和升華的結(jié)果，單純具有知識(shí)不等于具備一定的素質(zhì)，知識(shí)只是素質(zhì)形成或提高的基礎(chǔ)。 在領(lǐng)導(dǎo)方式方面，柳傳志認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，或者剛開(kāi)始做一件全新的事的時(shí)候，一定要身先士卒，那個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)是演員，要上竄下跳自己去演。第二種情形很重要，不獨(dú)斷專(zhuān)行，尊重人家意見(jiàn)，但是要找后帳。這其中，我覺(jué)得有一點(diǎn)很重要，就是決不搞宗派，決不給自己謀私利。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是為了達(dá)到特定的目標(biāo)，以溝通的方式形成的人與人之間的影響。 西蒙 特點(diǎn) 處理突發(fā)的、隨機(jī)的、非常規(guī)事件； 創(chuàng)造性的、非程序化的； 因人、因時(shí)、因地而不同； 激發(fā)他人、激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，取得超常業(yè)績(jī)。 三、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 隨管理職責(zé)加重而發(fā)生的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移 初級(jí)側(cè)重 高級(jí)側(cè)重 管理規(guī)范 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 當(dāng) 前 未 來(lái) 執(zhí)行項(xiàng)目 規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo) 具體工作 長(zhǎng)遠(yuǎn)決策 管理工作環(huán)境 創(chuàng)造工作氛圍 作為高層領(lǐng)導(dǎo)要更加注重領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、關(guān)注未來(lái)和全球、把握規(guī)劃與發(fā)展方向。 領(lǐng)導(dǎo)的基本職能在于為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)制定變革策略，不斷推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行各種變革。 領(lǐng)導(dǎo)行為特性 管理行為特性 革新的 行政性、事物性的 激勵(lì)他人的 依賴控制的 獨(dú)特的 具體的 信任和授權(quán)的 開(kāi)拓性的 維持性的 長(zhǎng)期的 短期的 解決做什么和為什么的問(wèn)題 解決如何做和何時(shí)做的問(wèn)題 “以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，這是諾基亞領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的準(zhǔn)則。 一周以后，廠長(zhǎng)回來(lái)，要喬伊匯報(bào)，拿出擴(kuò)建方案和預(yù)算。 一切計(jì)劃、決議、命令、指示等等都屬于‘出主意’一類(lèi)；使一切主意見(jiàn)之實(shí)行，必須團(tuán)結(jié)干部，推動(dòng)他們?nèi)プ?，屬于‘用干部’一?lèi)。總經(jīng)理則不然，他既是作曲家，又是指揮者。GE在全世界100多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)。而其中前 10 名則是由 10000 位企業(yè)高級(jí)管理人員和分析專(zhuān)家評(píng)定的。 這個(gè)世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)袖是通用汽車(chē)公司的阿爾弗雷德 .斯隆和通用電氣公司的杰克 .韋爾奇。 哈羅德 . 孔茨 成功的領(lǐng)導(dǎo)者通常做三件事： 為企業(yè)的變革和發(fā)展確定方向 把企業(yè)的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景傳達(dá)給員工，把員工組織起來(lái) 對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和鼓舞進(jìn)一步的研究表明，成功的企業(yè)家還必須：善于分配資源 要墜入情網(wǎng)，即熱愛(ài)企業(yè)、熱愛(ài)員工、熱愛(ài)工作，全身心投入。 理查德 . 尼克松 領(lǐng)導(dǎo)者是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶?，并且能描繪出遠(yuǎn)景構(gòu)想來(lái)激發(fā)人們努力的那種人。 《財(cái)富》雜志推出2000年“全美最受推崇的公司” 美國(guó)《財(cái)富》雜志推出“全美最受推崇的公司”，通用電氣公司（GE）再度獨(dú)占鰲頭?！? 《財(cái)富》評(píng)出 2002 年“全美最受推崇公司”　 美國(guó)著名的財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》日前公布的 2002 年“全美最受推崇公司 ” 排行榜位中，通用電氣公司（GE）連續(xù)第五年名列榜首，西南航空公司、沃爾瑪和微軟分列二、三、四名。 還有一項(xiàng)調(diào)查指出：全美國(guó)有幾家大公司，專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)“干部”，其中，最有名的有兩家：一家是 GE ，另一家是麥肯錫公司，后者也輸出了很多總裁，但是按照美國(guó)足球的比賽術(shù)語(yǔ)來(lái)講， GE 在“超級(jí)球”的比賽中，稍稍勝出麥肯錫幾分。 作曲家：制定目標(biāo)和規(guī)劃； 樂(lè)隊(duì)的指揮：指揮、協(xié)調(diào)、影響、激勵(lì)他人和團(tuán)隊(duì)； 教師、教練、導(dǎo)演、牧師：宣傳、鼓勵(lì)、溝通和激勵(lì)。 人事部門(mén)請(qǐng)示廠長(zhǎng)怎么辦？ 廠長(zhǎng)：這星期我太忙，實(shí)在沒(méi)空。根據(jù)我在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果，我認(rèn)為根本不需要擴(kuò)建碼頭。諾基亞的部門(mén)與部門(mén)之間、經(jīng)理與員工之間，從沒(méi)有誰(shuí)有權(quán)力說(shuō)：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。 管理的中心內(nèi)容就是控制。它能從大量事物的復(fù)雜關(guān)系中判斷出最重要具有決定意義的東西。 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的規(guī)律性的概括和總結(jié)； 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的創(chuàng)造性的、富有個(gè)性色彩的應(yīng)用。他是一個(gè)名副其實(shí)的思想創(chuàng)造者。爭(zhēng)取追隨者以身作則、身先士卒很重要，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我沒(méi)高報(bào)酬，我吸引誰(shuí)？就憑著我多干，能力強(qiáng)，拿得少，來(lái)吸引住更多的志同道合的老同志。說(shuō)到的事情一定要做到，要不然，你就別說(shuō)。如果我一直身先士卒，就沒(méi)有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色。因此，也有人將人才的素質(zhì)概括為人對(duì)自然、對(duì)社會(huì)、對(duì)他人以及對(duì)自身的態(tài)度。我非常感動(dòng)。如果我們從小就學(xué)會(huì)坑蒙拐騙的話，我們這個(gè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就建立不起來(lái)。由法院派駐的專(zhuān)業(yè)保安把門(mén)十分嚴(yán)格，除了來(lái)取私人物品的零星職工，外人一律不得出入，而職工則早在兩個(gè)月前就被以買(mǎi)斷工齡的形式全體離廠。工人按他的要求，在這里打開(kāi)外殼并且拆掉17匝線圈，再次啟動(dòng)，電機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)完全正常。 第二階段，由美國(guó)喜來(lái)登公司管理。彭巴頓是個(gè)藥劑師，懂得技術(shù)，在這之前和以后，開(kāi)發(fā)出不少好東西。 甘特拉被稱(chēng)為可口可樂(lè)之父，他說(shuō)“我是為了開(kāi)創(chuàng)一番轟轟烈烈的事業(yè)而生的，我要建立一個(gè)王國(guó)”。對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE 提出了“ A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和全球推廣。 對(duì)比1933年豐田織布機(jī)廠成立汽車(chē)部。 1971979兩次石油危機(jī)，使日本轎車(chē)大舉進(jìn)入美國(guó)，僅1973年銷(xiāo)售到美國(guó)就高達(dá)260萬(wàn)輛；1979 年通用公司虧損10億美元，福特公司虧損15億，克萊斯勒公司虧損18億，幾乎破產(chǎn)。結(jié)果是，碼頭塌了，而船只有輕微的擦傷。根據(jù)事物發(fā)展的規(guī)律，這種思維能力，在不久的將來(lái)，將會(huì)成為全人類(lèi)最珍貴、最富有創(chuàng)造力的共同財(cái)富。斯蒂夫的講演總是以新財(cái)年的銷(xiāo)售指標(biāo)結(jié)束。在每一次講演之前，他會(huì)預(yù)先想清楚講演的每個(gè)細(xì)節(jié)：把哪只手以什么姿勢(shì)背在身后、在聽(tīng)眾中來(lái)回穿梭的方式、抑揚(yáng)頓挫的節(jié)奏。薪酬制度的完整性和公正性至關(guān)重要。IBM 公司或是別的公司如果用我，都一定不會(huì)后悔。是你自己做到的。十二年半在IBM一路沖殺，為其開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)立下了汗馬功勞?；匦M(jìn)廠的第一天，就慶幸自己放棄原來(lái)月薪500元工作的決定是正確的，盡管她的新雇主每月只給她270元。讓回旋感到驚奇的還有，員工休息、閑談、會(huì)客的地點(diǎn)，也是安排在基地官銜最大的副總裁鄭偉良的辦公室門(mén)口。從說(shuō)話的方式、語(yǔ)氣、用詞都很有講究。人的缺點(diǎn)有的可以改正過(guò)來(lái)，但有的一輩子也改不過(guò)來(lái)，所以，要容人，要多看他的優(yōu)點(diǎn)，并發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)?！睂?duì)于伍德伯恩來(lái)說(shuō)，這封便箋是個(gè)非常重要的表示，他說(shuō)：“這表明韋爾奇看中我并非因?yàn)槲沂且幻?jīng)理，而是作為一個(gè)人。微軟從不規(guī)定研究人員的研究期限，但對(duì)開(kāi)發(fā)部門(mén)卻規(guī)定了期限。其中，觀念上的差異如不及時(shí)轉(zhuǎn)變，勢(shì)必貌合神離，必然制約兼并的推進(jìn)。企業(yè)的成敗靠的是人。 春蘭集團(tuán)總經(jīng)理陶建幸 1953年生，47歲 1999年集團(tuán)總資產(chǎn)100億 工業(yè)總產(chǎn)值110億為了掌握核心技術(shù)，把命運(yùn)掌握在春蘭人自己手里，永遠(yuǎn)立于不敗之地，春蘭投資15億建設(shè)了一座高23層面積50000平方米的春蘭研究院。最近，春蘭集團(tuán)總部已經(jīng)遷到上海浦東。 不久，奇跡發(fā)生了?！倍乙呀?jīng)試著考了一次托福。她是個(gè)非常聰明的孩子。我相信，斯蒂芬在大學(xué)里會(huì)繼續(xù)在個(gè)人學(xué)術(shù)方面取得進(jìn)步，獲得成功。她的準(zhǔn)備總是全面而準(zhǔn)確。斯蒂芬勇于對(duì)自己的行為承擔(dān)責(zé)任。 那個(gè)“沒(méi)有數(shù)學(xué)腦子”的，只能上文科班的、垂頭喪氣感到厭學(xué)的女兒，消失了。 這個(gè)卡片，不僅代表了一種理念，而且有嚴(yán)格的操作程序和要求： 每個(gè)季度要進(jìn)行IDE對(duì)話； 每個(gè)季度第一個(gè)月的 1 ~ 20 日，主管要和自己的下屬員工進(jìn)行一次職業(yè)發(fā)展的對(duì)話。如時(shí)時(shí)問(wèn)自己：“我怎樣改善我的工作？我怎樣才能幫助顧客？怎樣才能使他們的事情辦得更好？”在諾基亞，創(chuàng)造價(jià)值是最受尊敬的行為。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來(lái)管理人。 這樣，經(jīng)理可以和員工繼續(xù)討論出他下一個(gè)階段的發(fā)展計(jì)劃： 需不需要上課？ 需要上什么樣的課？ 也許他暫時(shí)不需要上課，而只需要與人交談，談技術(shù)、談心理；也許他只要更多地讀些書(shū)，或者掌握更新的信息；或許他不需要與直線經(jīng)理交談，而需要跟其他的負(fù)責(zé)人交談。項(xiàng)目或者一年，或者時(shí)間更長(zhǎng)，但隨著項(xiàng)目的完成更易給人一種成就感。 要從根本上解決尊重個(gè)人的問(wèn)題，還必須端正一些觀念和認(rèn)識(shí)： 用人之長(zhǎng)，容人之短 容人之長(zhǎng)、容人之短、 容言、容錯(cuò)、容怨 唐太宗李世民對(duì)魏征：容言。 授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者將一定的權(quán)力，授予自己直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬，使他在自己的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下，自主地對(duì)本職范圍內(nèi)的工作，進(jìn)行決斷和處理。 1994 年杰弗里．伊梅爾特?fù)?dān)任通用電氣公司（General Electric）經(jīng)理時(shí)還是個(gè)初生的牛犢，那一年對(duì)伊梅爾特來(lái)說(shuō)糟糕透了。不過(guò)，你如果不能收拾好這個(gè)爛攤子，我會(huì)把你掃地出門(mén)。格魯夫：你我為什么不走出這扇門(mén)，然后自己動(dòng)手？ 放棄存儲(chǔ)器的想法，招致強(qiáng)烈的反對(duì)，大多數(shù)人認(rèn)為，存儲(chǔ)器就是因特爾的同意語(yǔ)，放棄存儲(chǔ)器就意味著公司要從零開(kāi)始。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的那一刻。反饋 GE 搞了嚴(yán)格方塊表格，把員工都放進(jìn)表格中進(jìn)行評(píng)估，將他們分為 A、B、C 三個(gè)類(lèi)別。 C 類(lèi)員工是指那些不能勝任自己工作的人。如果他們管理的團(tuán)隊(duì)有 20 個(gè)人，我們就想知道： 20 5 最后的四個(gè)和 10 % 最差的兩個(gè)都是誰(shuí) — 包括姓名、職位和薪金待遇。一定要熱愛(ài)他們、擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去 A 類(lèi)員工后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理責(zé)任。但是，在我看來(lái)，讓一個(gè)人待在他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻或者是“假慈悲”。這時(shí)，他提出了管理 13 條，其中包括“不準(zhǔn)在車(chē)間大小便”、“不準(zhǔn)偷盜緊俏物資”等等，為什么這樣規(guī)定？說(shuō)到做到，取信于民。 福特的一生是傳奇的一生。謝謝。進(jìn)入大學(xué)的第一個(gè)學(xué)期，戴爾從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那里購(gòu)買(mǎi)大量積壓過(guò)時(shí)IBM PC ，改裝升級(jí)后，