【正文】 明確的領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) Envision 眼力（展望） Energize 魅力（熱情） Edge 魄力（果斷） Execute 能力（執(zhí)行） Ethics 約束力（道德） Envision 展望（遠(yuǎn)見） 發(fā)展有助于利潤(rùn)增長(zhǎng)的有意義、有新意的變革。 在這之后，甘特拉采取了三項(xiàng)措施： 產(chǎn)品定位：確定可口可樂(lè)不是藥物，而是一種清涼飲料。有人說(shuō)，畫一道線，就值1萬(wàn)美元？是不是太黑了點(diǎn)？斯特曼斯說(shuō)：用粉筆畫一條線，只要1美元，但是，知道在什么地方畫，要9999美元。在這些廠家中，要數(shù)冠生園集團(tuán)中的廠家最慘，全國(guó) 20 多家掛 “ 冠生園 ”牌子的月餅都受到連累，銷量直線下降，有的已經(jīng)退出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。我過(guò)去在瑞士談判的時(shí)候，我碰見一件事情我終生難忘。比如公司開會(huì)遲到罰站的規(guī)矩。柳傳志爭(zhēng)取追隨者的第一步──人行得正。 克勞塞維茨 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是處理模糊性、隨機(jī)性問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)方法，是非程序化的決策。管理的主要職能是維護(hù)一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)組織的秩序，職組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 廠長(zhǎng)：好，就這樣辦。但是，通過(guò)指揮者的努力洞察和領(lǐng)導(dǎo)，就能將其配合成為有生命的樂(lè)章。進(jìn)行評(píng)分的八個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是： 管理的質(zhì)量； 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量； 創(chuàng)新能力； 長(zhǎng)期投資價(jià)值； 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性； 雇員才能； 社區(qū)責(zé)任； 公司資產(chǎn)的利用。《提升領(lǐng)導(dǎo)力》提綱 一、領(lǐng)導(dǎo) 什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 人民的公仆、勤務(wù)員 船長(zhǎng)、舵手 領(lǐng)路人 決策者 指揮、教練 主持會(huì)議 分管業(yè)務(wù) 發(fā)表講話 簽字、批條子 剪彩 享受待遇的同義語(yǔ) 什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 明確組織目標(biāo)， 并教導(dǎo)和激勵(lì)下屬 實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 《財(cái)富》雜志評(píng)出的“全美最受推崇的公司”排行榜是對(duì)公司商業(yè)信譽(yù)最具權(quán)威性的報(bào)告單。實(shí)際上，一個(gè)總經(jīng)理就象一個(gè)樂(lè)隊(duì)的指揮一樣，當(dāng)每一種樂(lè)器各自為政地演奏時(shí)，很吵鬧。 人事：不是要擴(kuò)大裝卸碼頭嗎，這件事，夠他忙呼一陣子了。 管理和領(lǐng)導(dǎo)的含義是不同的： 從根本上來(lái)說(shuō)，管理是計(jì)劃、預(yù)算、組織和控制某些活動(dòng)的過(guò)程。也就是稱為一種能夠通過(guò)迅速的判斷從大量事物的關(guān)系中找出重要的和有決定意義的東西的能力。是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程就是爭(zhēng)取追隨者的過(guò)程。另外，公司立的規(guī)矩一定要不管不顧地堅(jiān)持。他講到了我們中國(guó)一個(gè)非常重要的問(wèn)題，就是怎么樣建立一個(gè)社會(huì)的責(zé)任感，怎么建立一個(gè)誠(chéng)實(shí)守信用的這樣一種觀念。 　　據(jù)中國(guó)焙烤食品糖制品工業(yè)協(xié)會(huì)有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，根據(jù)以往月餅在中秋節(jié)期間的銷量，全國(guó)至少有 400 億到 500 億元的銷售市場(chǎng)，而就目前各地廠家匯總的情況看，今年月餅的銷量將比去年同期大幅度下降，銷售量損失約在 4 成左右，即160 億到 200 億元之間。當(dāng)時(shí)，一輛福特公司生產(chǎn)T型汽車才400美元。所以，在1888年他將專利以283美元的價(jià)格賣給了甘特拉，全部股份也賣給了甘特拉。他是一個(gè)名副其實(shí)的思想創(chuàng)造者。 1982年日本汽車產(chǎn)量1140萬(wàn)輛，世界第一；1990年世界汽車產(chǎn)量5000萬(wàn)輛。對(duì)一切工作都注入極為高漲的個(gè)人熱情。即使是今天，錢伯斯仍不喜歡閱讀和寫備忘錄。 吳：我想請(qǐng)求的是，有沒(méi)有可能破例給我機(jī)會(huì)參加 IBM 專業(yè)人員招聘考試？蘇珊，請(qǐng)給我一次機(jī)會(huì)吧。1999年6月“因事業(yè)和生活中更重要的事情”辭職，在IT業(yè)引起震動(dòng)。這使我們真正感覺(jué)像是生活在一個(gè)和睦的大家庭中一樣。 韋爾奇用人的方法還有非正式價(jià)值的一面，例如他會(huì)經(jīng)常寫便箋給不同層面的GE員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會(huì)兒就完成一張便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到，便箋無(wú)一不語(yǔ)氣親切而又發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)藏了無(wú)比的影響力。對(duì)于那些功高蓋世的天才們，蓋茨從來(lái)就不去管，也不讓微軟的其他人去管，他只是動(dòng)用微軟的龐大力量去關(guān)照他們和他們的成果，蓋茨本人也只是遇到一些具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題時(shí)，才會(huì)來(lái)向這些天才們討教。但作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是今天看看去培養(yǎng)一下張三，明天考慮一下李四。 端木女兒的故事 端木的女兒在高中二年級(jí)時(shí)，對(duì)他父親說(shuō)：“學(xué)校要分文理班了，我報(bào)了文科。 不久，成績(jī)出來(lái)了，著實(shí)讓我大吃一驚。 數(shù)學(xué)老師寫到：我很高興寫這封信,并以我的名譽(yù)擔(dān)保。 … 她的所有老師都有共同的想法：“她太不可思議了。每個(gè)季度通過(guò)計(jì)算機(jī)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，提出如下問(wèn)題：在完成上一次問(wèn)卷調(diào)查后，你的領(lǐng)導(dǎo)是否和你有過(guò)對(duì)話？針對(duì)上次對(duì)話中提出的問(wèn)題，是否訂出了行動(dòng)計(jì)劃？是否采取了行動(dòng)？等。 在獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)觀念下，就有了獨(dú)特的管理機(jī)制、管理模式，它可以由四句話構(gòu)成：一是一切企業(yè)活動(dòng)都以價(jià)值觀、個(gè)人潛能為基礎(chǔ)；二是企業(yè)要給員工一個(gè)廣闊的活動(dòng)平臺(tái)；三是時(shí)時(shí)刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動(dòng)；四是要有步驟地走向成功。員工如果在某一崗位上不是很適合做這項(xiàng)工作，這并不意味著沒(méi)有發(fā)展，而是意味著可以向很多方面去選擇，所以公司做的不是去管員工，而是真的去幫員工。 授權(quán)注意（1）選好授權(quán)者：大公無(wú)私、勇于創(chuàng)新 積極進(jìn)取、團(tuán)結(jié)協(xié)作 （2）權(quán)責(zé)一致 有責(zé)無(wú)權(quán)活地獄 有權(quán)無(wú)責(zé)必然導(dǎo)致腐敗 （3）授權(quán)而不棄權(quán) 以下權(quán)力不授： 企業(yè)前途命運(yùn)的最后決策權(quán)； 直接下級(jí)和關(guān)鍵崗位的人事任免權(quán)； 下級(jí)部門相互關(guān)系的調(diào)控權(quán)?！? 伊梅爾特不但保住了自己的工作，七年之后， 2001 年 9 月 7 日他還取代了韋爾奇。格魯夫還說(shuō)：企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子。你不能在他們身上浪費(fèi)時(shí)間，盡管我們要花費(fèi)時(shí)間把他們安置到其它地方去。新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工，沒(méi)什么太大的麻煩。……剛開始起步時(shí)，這種做法，起了非常大的作用。這點(diǎn)再次證明現(xiàn)代化的社會(huì)和數(shù)字技術(shù)可以給我們帶來(lái)些什么，這就意味著說(shuō)有了思想，同時(shí)加上努力工作，即使來(lái)自一個(gè)小國(guó)，你也可以做出全球性大事業(yè)。 戴爾最大的創(chuàng)新特點(diǎn)是： 按照顧客要求度身定做； 直線訂購(gòu) —— 電話和網(wǎng)上直銷； 零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)。 與奧利拉的對(duì)話 提問(wèn)：我想轉(zhuǎn)換一個(gè)話題，就是說(shuō)像芬蘭這么小的一個(gè)國(guó)家，產(chǎn)生世界上最大一個(gè)手機(jī)生產(chǎn)商，中國(guó)是泱泱大國(guó)，我想對(duì)比一下手機(jī)生產(chǎn)情況，西門子來(lái)自德國(guó)，非常強(qiáng)大；愛立信來(lái)自瑞典，也是非常強(qiáng)大的一個(gè)工業(yè)國(guó)家；摩托羅拉來(lái)自世界第一的美國(guó)。遵守承諾，守信。每一個(gè)人所得到獎(jiǎng)勵(lì)的基本依據(jù)就是自己在活力曲線上的位置。 精力、激勵(lì)、決斷力以及實(shí)施，這四個(gè) E 都和激情相聯(lián)系。因特爾公司成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。這只不過(guò)是最糟糕的一年罷了。 伍特沃德將軍采取了夜襲機(jī)場(chǎng)，消滅阿根廷空軍；北側(cè)登陸，終于取得了最后的勝利。只要你是一個(gè)愿意學(xué)習(xí)的人，諾基亞的這些課程設(shè)置就能保證你在這個(gè)變化很快的世界里，隨時(shí)抓住最新的東西。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。這個(gè)卡片每個(gè)員工都要掛在自己的胸前。她能適應(yīng)高水平的大學(xué)學(xué)業(yè)嗎？我以性命擔(dān)保她行。 … 我經(jīng)?？吹剿o同學(xué)講解難題。 這些贊揚(yáng)有點(diǎn)像興奮劑，不知為什么，女兒開始自信得讓我感到陌生，一些我原來(lái)從未發(fā)現(xiàn)的特質(zhì)似乎開始出現(xiàn)。他看準(zhǔn)了人才是企業(yè)發(fā)展的根本。在有了這樣一次極為成功的案例后，我們?cè)僮黾娌⒌碾y度大大減低，不管是企業(yè)還是當(dāng)?shù)卣紝?duì)我們信任有加，如三江電機(jī)廠等。微軟真正厲害的不在于他今天視窗的壟斷地位，也不在于他在資金上的雄厚，而在于他聚集了一大批各種各樣的高手，并讓這些高手充分發(fā)揮出各自的能量?！度?lián)生活周刊》記者在采訪之后，感慨地說(shuō)： 象灌輸愛國(guó)熱情一樣，塑造企業(yè)崇拜； 以一種跨越階級(jí)的平等姿態(tài)激起企業(yè)公民的競(jìng)爭(zhēng)熱情； 以一種蛋糕分享式的皆大歡喜，贏取最大利潤(rùn)；摩托羅拉建立了一個(gè)巨大的利益共同體。即便是全球副總裁鄭偉良，也和所有員工在同一個(gè)餐廳，等候同樣的燒茄子、紅燒獅子頭。一年后獲培訓(xùn)機(jī)會(huì)進(jìn)入銷售部門，因業(yè)績(jī)突出不斷晉升，從職員直至華南分公司總經(jīng)理，被稱為“南天王”。 吳士宏到 IBM 公司應(yīng)試的求職經(jīng)歷 李：你知道 IBM 是一家什么樣的公司嗎？ 吳：很抱歉，我不清楚。他相信，只有滿意又高興的客戶，才會(huì)不斷地購(gòu)買微軟的產(chǎn)品和服務(wù)。應(yīng)該發(fā)揮這種能力。 但是，就在這時(shí)，日本的企業(yè)家已經(jīng)準(zhǔn)確地看到：戰(zhàn)后的美國(guó)、歐洲將出現(xiàn)一個(gè)巨大的汽車市場(chǎng)，特別是轎車的需要將急劇增長(zhǎng)；同時(shí)，由于戰(zhàn)爭(zhēng)或政治的原因，15 ~ 20 年后，石油的供應(yīng)將出現(xiàn)危機(jī)，因此，節(jié)能型的汽車，一定會(huì)受到重視和歡迎?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。 首先，3個(gè)人，3個(gè)月調(diào)查分析，提交了500頁(yè)報(bào)告，指出問(wèn)題所在，收取400萬(wàn)美元；再委托該公司編寫一套教材，負(fù)責(zé)經(jīng)理的培訓(xùn)，再收取 400萬(wàn)美元；從1984年到1988年長(zhǎng)城集團(tuán)每年投入 100萬(wàn)美元對(duì)各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，不但管理走上正軌，而且涌現(xiàn)出一批職業(yè)經(jīng)理人，如劉光起。后來(lái)，斯特曼斯來(lái)了。所以我覺(jué)得我們中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，以后也要從小給孩子們樹立起那種規(guī)則的意識(shí)，對(duì)社會(huì)的責(zé)任感。 第三、素質(zhì)是一種相對(duì)穩(wěn)定的心理品質(zhì)，由于它是知識(shí)積淀、內(nèi)化的結(jié)果，因而它具有理性的特征，同時(shí)，它又是潛在的、是通過(guò)外在形態(tài)（人的言行）來(lái)體現(xiàn)的。這樣做會(huì)大大增加自己的勢(shì)能。 韋爾奇說(shuō)：“我們今天的在通用尋找的是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：不論在那一個(gè)級(jí)別上，他們能夠激發(fā)活力、催人奮進(jìn)，同時(shí)有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會(huì)控制人的管理者 。 什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？ 導(dǎo)致一個(gè)組織或群體成功完成變革，并取得超群業(yè)績(jī)的公認(rèn)的個(gè)人影響力。 諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。 毛澤東 二、領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為的關(guān)系 自測(cè)問(wèn)卷一二更關(guān)心內(nèi)部工作更關(guān)心外部工作愿意制定計(jì)劃和預(yù)算愿意宣傳計(jì)劃和理想力求保持一致性和秩序致力于靈活性和變革嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定喜歡向規(guī)定挑戰(zhàn)循規(guī)蹈矩按常規(guī)渠道辦事樂(lè)于超越和打破常規(guī)愿意回答問(wèn)題愿意提出問(wèn)題不喜歡冒險(xiǎn)樂(lè)于接受挑戰(zhàn)樂(lè)于做事愿意管人擅長(zhǎng)于動(dòng)手解決具體問(wèn)題擅長(zhǎng)于鼓動(dòng)、宣傳和激勵(lì)樂(lè)于自己動(dòng)手做事善于推動(dòng)他人做事致力于單一的具體目標(biāo)致力于連續(xù)的整體目標(biāo)關(guān)注近期目標(biāo)關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)關(guān)注工作的效率關(guān)注工作的結(jié)果關(guān)注怎樣做關(guān)注做什么擅長(zhǎng)分析擅長(zhǎng)綜合 別只是管理， 要注意領(lǐng)導(dǎo)。通用電氣還連續(xù) 5 年被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“世界最受尊敬的公司”。兩者中，韋爾奇也許更偉大，因?yàn)樗麆?chuàng)造了可資21世紀(jì)借鑒的現(xiàn)代公司領(lǐng)導(dǎo)學(xué)新典范。 哈佛大學(xué) 科特教授領(lǐng)導(dǎo)人不僅要決定什么是應(yīng)該干的事，而且要說(shuō)服他人去做好這件事。 4000 位參加《財(cái)富》雜志調(diào)查的商業(yè)人士一致認(rèn)為，沒(méi)有任何公司可以表現(xiàn)出 GE 這樣令人稱羨的品質(zhì)。 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)行為的主體。 廠長(zhǎng)：？！ 喬伊：是的，不要多少錢。 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)意味著能夠發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵(lì)人才，影響其他管理人員，并使他們承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 諸葛亮 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的杰出典型 赤壁之戰(zhàn)，激勵(lì)關(guān)羽； 智取漢中，激勵(lì)黃忠、嚴(yán)顏； 舌戰(zhàn)群儒之后，智激周瑜； 失街亭后，空城計(jì)誤導(dǎo)司馬懿 非規(guī)范性的 創(chuàng)造性的 激發(fā)他人潛能的技巧和影響 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)：模式化的、規(guī)范化的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)； 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)非模式化的、創(chuàng)造性的、具有個(gè)性色彩的應(yīng)用。今天我把誰(shuí)教訓(xùn)了一通，明天當(dāng)他發(fā)現(xiàn)，其他人犯了錯(cuò)誤也一樣挨訓(xùn)的時(shí)候，他就不會(huì)感到委屈。要做大事，非得退下來(lái)，用人去做。我說(shuō)你在干什么？他說(shuō)這個(gè)抽水馬桶壞了，我不知道怎么把這個(gè)水沖下來(lái)。墻角邊停著幾輛三輪車，一堆雜物上蓋著防雨布，庫(kù)房也上了白色封條。一個(gè)部門設(shè)一位外方領(lǐng)導(dǎo)，再設(shè)一位中方領(lǐng)導(dǎo)，二人均為正職，遇事無(wú)人拍板，管理混亂。 1998年銷售收入 ； 利 潤(rùn) ； 資 產(chǎn) 1540億美元； 雇 員 29500人 1999年品牌價(jià)值 ； 市 值 。1919年美國(guó)汽車產(chǎn)量210萬(wàn)輛。建成交付時(shí)，由于巴西引水員操作失誤，船在出港時(shí)，撞在了碼頭上。 他激情地演繹“方向、戰(zhàn)略”，把每個(gè)人燃燒到沸騰。 摩托羅拉中國(guó)電子公司人力資源總監(jiān)鄺德佳 一個(gè)成功的薪酬方案不在于花多少錢，而在于怎樣分配這些錢。不用謝我。 以禮待人 1993年，一個(gè)天津姑娘回旋，成為摩托羅拉天津生產(chǎn)基地的一名工人。比如作為一名主管，如何與有怨氣的下屬交談。將鉆石生意經(jīng)營(yíng)成一項(xiàng)偉大的業(yè)務(wù)，堅(jiān)持你的優(yōu)先考慮。雖然法律上明確了，但是還有許多非經(jīng)濟(jì)因素，如社會(huì)文化、企業(yè)文化的差異。 春