【正文】 級別上，他們能夠激發(fā)活力、催人奮進(jìn)，同時(shí)有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會(huì)控制人的管理者 。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是靈魂、神經(jīng)，更多是無形的。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，運(yùn)用自己的知識(shí)、智慧、才能、經(jīng)驗(yàn)等等帶有濃重個(gè)人色彩，而表現(xiàn)出來的非規(guī)范性的、具有創(chuàng)造性的激發(fā)他人潛能的技巧和影響。也就是稱為一種能夠通過迅速的判斷從大量事物的關(guān)系中找出重要的和有決定意義的東西的能力。 什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？ 導(dǎo)致一個(gè)組織或群體成功完成變革，并取得超群業(yè)績的公認(rèn)的個(gè)人影響力。它既不刺激，也不具有誘惑力，但這就是管理。從事常規(guī)管理的經(jīng)理們孜孜以求的是建立職能完備、效率充分的機(jī)構(gòu)體系，而企業(yè)領(lǐng)袖，不會(huì)帶來秩序和規(guī)律性，帶來的是企業(yè)的運(yùn)動(dòng)。 管理和領(lǐng)導(dǎo)的含義是不同的： 從根本上來說，管理是計(jì)劃、預(yù)算、組織和控制某些活動(dòng)的過程。 諾基亞很重視領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的區(qū)別和平衡。這些東西，如果今后還有用，可以做一些架子把它們合理地安放起來，節(jié)省不少地方，而那些根本沒用的設(shè)備，應(yīng)該下決心處理掉。 廠長：喬伊，我想知道，你的預(yù)算要多少？ 喬伊：不要花多少錢。 人事：不是要擴(kuò)大裝卸碼頭嗎，這件事，夠他忙呼一陣子了。 毛澤東 二、領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為的關(guān)系 自測問卷一二更關(guān)心內(nèi)部工作更關(guān)心外部工作愿意制定計(jì)劃和預(yù)算愿意宣傳計(jì)劃和理想力求保持一致性和秩序致力于靈活性和變革嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定喜歡向規(guī)定挑戰(zhàn)循規(guī)蹈矩按常規(guī)渠道辦事樂于超越和打破常規(guī)愿意回答問題愿意提出問題不喜歡冒險(xiǎn)樂于接受挑戰(zhàn)樂于做事愿意管人擅長于動(dòng)手解決具體問題擅長于鼓動(dòng)、宣傳和激勵(lì)樂于自己動(dòng)手做事善于推動(dòng)他人做事致力于單一的具體目標(biāo)致力于連續(xù)的整體目標(biāo)關(guān)注近期目標(biāo)關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)關(guān)注工作的效率關(guān)注工作的結(jié)果關(guān)注怎樣做關(guān)注做什么擅長分析擅長綜合 別只是管理， 要注意領(lǐng)導(dǎo)。你知道在所有的體育項(xiàng)目當(dāng)中，包括足球隊(duì)，作為一個(gè)教練，你一定要有一個(gè)積極的態(tài)度，對每個(gè)人都要講話樂觀，特別是在困難的時(shí)候。這一特殊的身份就要求總經(jīng)理在企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中，明確自己所扮演的角色。實(shí)際上，一個(gè)總經(jīng)理就象一個(gè)樂隊(duì)的指揮一樣，當(dāng)每一種樂器各自為政地演奏時(shí)，很吵鬧。通用電氣還連續(xù) 5 年被英國《金融時(shí)報(bào)》評為“世界最受尊敬的公司”。 最受推崇的公司都能夠在困難的環(huán)境中保持優(yōu)秀業(yè)績，為股東、客戶和員工提供良好的回報(bào)。 《財(cái)富》在評論通用電氣公司再次登上“全美最受推崇的公司”寶座時(shí)說： “不斷革新、堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)業(yè)績及吸引、發(fā)展與保留人才的能力。 《財(cái)富》雜志評出的“全美最受推崇的公司”排行榜是對公司商業(yè)信譽(yù)最具權(quán)威性的報(bào)告單。兩者中，韋爾奇也許更偉大，因?yàn)樗麆?chuàng)造了可資21世紀(jì)借鑒的現(xiàn)代公司領(lǐng)導(dǎo)學(xué)新典范。 一位領(lǐng)導(dǎo)者必須有一個(gè)遠(yuǎn)景構(gòu)想，并且可以清楚而有效地描繪出那個(gè)遠(yuǎn)景構(gòu)想。從企業(yè)的發(fā)展中獲得成就感和動(dòng)力。《提升領(lǐng)導(dǎo)力》提綱 一、領(lǐng)導(dǎo) 什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 人民的公仆、勤務(wù)員 船長、舵手 領(lǐng)路人 決策者 指揮、教練 主持會(huì)議 分管業(yè)務(wù) 發(fā)表講話 簽字、批條子 剪彩 享受待遇的同義語 什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 明確組織目標(biāo)， 并教導(dǎo)和激勵(lì)下屬 實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 哈佛大學(xué) 科特教授領(lǐng)導(dǎo)人不僅要決定什么是應(yīng)該干的事，而且要說服他人去做好這件事。清晰地描繪遠(yuǎn)景構(gòu)想，可以增加凝聚力。 密歇根大學(xué)教授諾埃爾 GE 的市值 1981年 120億美元； 1995年 1570億美元； 1998年 2800億美元； 1999年 3330億美元。進(jìn)行評分的八個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是： 管理的質(zhì)量； 產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量； 創(chuàng)新能力； 長期投資價(jià)值； 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性； 雇員才能； 社區(qū)責(zé)任； 公司資產(chǎn)的利用。 4000 位參加《財(cái)富》雜志調(diào)查的商業(yè)人士一致認(rèn)為，沒有任何公司可以表現(xiàn)出 GE 這樣令人稱羨的品質(zhì)。 通用電氣是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)于一體的多元化公司，致力于推動(dòng)客戶成功。 通用電氣公司輸出人才 一位哈佛大學(xué)的教授研究之后發(fā)現(xiàn)：在近 20 年的時(shí)間里 ，美國《財(cái)富》雜志全球企業(yè) 500 強(qiáng)中，擔(dān)任過 CEO 的，有 160 多人是從 GE 走出來的；而在這 500 強(qiáng)中，擔(dān)任二把手的，有 200 多人是從 GE 出來的。但是，通過指揮者的努力洞察和領(lǐng)導(dǎo)，就能將其配合成為有生命的樂章。 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)行為的主體。別人工作的時(shí)候我個(gè)人便訪問很多的員工，讓他們了解到我們的方向，而且希望他們采取積極的態(tài)度，解決困難。 喬伊的故事 一家公司把練習(xí)生喬伊派到下面的一個(gè)工廠，要求給他安排一份重要的工作。 廠長：好，就這樣辦。 廠長：？！ 喬伊：是的，不要多少錢。 喬伊打開了他的圖紙說：我計(jì)算過，采取這樣兩條措施以后，碼頭現(xiàn)在的作業(yè)面積是完全夠用的。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。管理的主要職能是維護(hù)一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)組織的秩序，職組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)意味著能夠發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、穩(wěn)定和激勵(lì)人才，影響其他管理人員，并使他們承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。而領(lǐng)導(dǎo)則不同。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種離開數(shù)學(xué)領(lǐng)域的才能。 克勞塞維茨 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是處理模糊性、隨機(jī)性問題的領(lǐng)導(dǎo)方法，是非程序化的決策。 諸葛亮 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的杰出典型 赤壁之戰(zhàn)，激勵(lì)關(guān)羽； 智取漢中，激勵(lì)黃忠、嚴(yán)顏； 舌戰(zhàn)群儒之后，智激周瑜； 失街亭后，空城計(jì)誤導(dǎo)司馬懿 非規(guī)范性的 創(chuàng)造性的 激發(fā)他人潛能的技巧和影響 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)：模式化的、規(guī)范化的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)； 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)非模式化的、創(chuàng)造性的、具有個(gè)性色彩的應(yīng)用。 無形的東西是更高層次，是經(jīng)常起作用的?！? 韋爾奇就是GE的 “毛澤東” ，他的領(lǐng)導(dǎo)不是管具體事，而是管思路、思想和文化，并靠它們來統(tǒng)領(lǐng)這個(gè)企業(yè)集團(tuán)。柳傳志爭取追隨者的第一步──人行得正。今天我把誰教訓(xùn)了一通，明天當(dāng)他發(fā)現(xiàn)，其他人犯了錯(cuò)誤也一樣挨訓(xùn)的時(shí)候，他就不會(huì)感到委屈。 你做對了，表揚(yáng)你，承認(rèn)你對，我再反思我當(dāng)初為什么要那么做?！? 其次，是取信于領(lǐng)導(dǎo)，取信于用戶和合作者，取信于員工。比如公司開會(huì)遲到罰站的規(guī)矩。要做大事，非得退下來，用人去做。 素質(zhì)是在人的先天生理基礎(chǔ)上，經(jīng)過后天教育和社會(huì)環(huán)境的影響，由知識(shí)內(nèi)化而形成的相對穩(wěn)定的心理品質(zhì)。因此，素質(zhì)相對持久地影響和左右著人對待外界和自身的態(tài)度。我過去在瑞士談判的時(shí)候，我碰見一件事情我終生難忘。我說你在干什么？他說這個(gè)抽水馬桶壞了，我不知道怎么把這個(gè)水沖下來。但是這個(gè)小男孩他有一種社會(huì)責(zé)任感，他有一種規(guī)則意識(shí)。 這個(gè)東西才是我們中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)建立的希望所在。在這些廠家中，要數(shù)冠生園集團(tuán)中的廠家最慘，全國 20 多家掛 “ 冠生園 ”牌子的月餅都受到連累，銷量直線下降，有的已經(jīng)退出當(dāng)?shù)厥袌觥沁呁Ｖ鴰纵v三輪車，一堆雜物上蓋著防雨布，庫房也上了白色封條。”“比較的公道，是是非問題，每一個(gè)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，不管是大領(lǐng)導(dǎo)還是小領(lǐng)導(dǎo)，都必須公道；比較的周到，是水平問題，咱們要努力追求，誰追求的好一些，誰的水平就比較的高一些；比較的厚道，其所包含的內(nèi)容是中華文明的一種積淀，這條咱們要努力。他仔細(xì)檢查之后，在電機(jī)的一側(cè)畫了一條白線。有人說，畫一道線，就值1萬美元？是不是太黑了點(diǎn)？斯特曼斯說：用粉筆畫一條線，只要1美元，但是，知道在什么地方畫，要9999美元。一個(gè)部門設(shè)一位外方領(lǐng)導(dǎo)，再設(shè)一位中方領(lǐng)導(dǎo)，二人均為正職，遇事無人拍板，管理混亂。例如，前廳培訓(xùn)，一個(gè)年輕的美國人負(fù)責(zé)，培訓(xùn)結(jié)果，所有中國人都不及格，老美說：讓你們中國人知道厲害，知道差距。 可口可樂的故事 1886年亞特蘭大，一個(gè)小藥店的老板彭巴頓，一次偶然機(jī)會(huì)，試制出一種藥水，很受歡迎。 在這之后，甘特拉采取了三項(xiàng)措施： 產(chǎn)品定位：確定可口可樂不是藥物，而是一種清涼飲料。 1998年銷售收入 ； 利 潤 ； 資 產(chǎn) 1540億美元； 雇 員 29500人 1999年品牌價(jià)值 ； 市 值 。 五、領(lǐng)導(dǎo)力的要素 通用電氣GE公司對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的 4E 要求 首先是要有對付急劇變化節(jié)奏的 “精力”； Energy 第二是能“激發(fā)活力”，就是要有能力使機(jī)構(gòu)興奮起來，能激勵(lì)鼓動(dòng)人們?nèi)ゲ扇⌒袆?dòng)； Energizer 第三要有“鋒芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或 “不是”———而不要說“也許”； Edge 第四就是要“實(shí)施”，即永遠(yuǎn)都要兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 國企領(lǐng)導(dǎo)人赴GE學(xué)習(xí)體會(huì) 摩托羅拉公司“4E + 1E”領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型明確的領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) Envision 眼力（展望） Energize 魅力（熱情） Edge 魄力（果斷） Execute 能力（執(zhí)行） Ethics 約束力（道德） Envision 展望（遠(yuǎn)見） 發(fā)展有助于利潤增長的有意義、有新意的變革。1919年美國汽車產(chǎn)量210萬輛。被嘲笑為 “會(huì)動(dòng)的黑盒子” ，由于動(dòng)力不足，在高速公路上跑不起來。日本企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光，被爾后的實(shí)踐證明是正確的。 石川島播磨公司造船的故事 日本企業(yè)家土光敏夫，1950年在主持石川島播磨公司造船公司時(shí)，冷靜審視世界市場后，得出結(jié)論：隨著戰(zhàn)后各國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和發(fā)展，對石油的需要和依賴必然越來越大，這就需要建設(shè)海上運(yùn)輸線，這時(shí)，巨型油輪比中小型油輪要經(jīng)濟(jì)得多。建成交付時(shí)，由于巴西引水員操作失誤，船在出港時(shí)，撞在了碼頭上。土光敏夫在接受采訪時(shí)說：我們沒有任何資源，沒有任何軍事實(shí)力。應(yīng)該從事教育、訓(xùn)練和裝備。創(chuàng)造一個(gè)人人都滿懷激情工作，有機(jī)會(huì)作出貢獻(xiàn)的環(huán)境。 他激情地演繹“方向、戰(zhàn)略”，把每個(gè)人燃燒到沸騰。 臺(tái)上臺(tái)下一片呼嘯答應(yīng)，最后出現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo) — 只是再加了十來億的那么一點(diǎn)點(diǎn)。 在平常的外表下，錢伯斯是個(gè)完美主義者。無休止地工作是他彌補(bǔ)缺陷的辦法。 摩托羅拉中國電子公司人力資源總監(jiān)鄺德佳 一個(gè)成功的薪酬方案不在于花多少錢，而在于怎樣分配這些錢。保留人才從根本上說，是要尊重人才。 李：那你怎么知道你有資格到 IBM 公司來工作？ 吳：你不用我，又怎么能知道我沒有資格？如果給我機(jī)會(huì)，我會(huì)證實(shí)我的能力和資格給你看?？疾簧?，我自己不后悔；要是我能考上，我不會(huì)讓 IBM 后悔！只請給我一次考試的機(jī)會(huì)！ 蘇珊：我明白你！ 經(jīng)過專業(yè)人員應(yīng)聘考試和計(jì)算機(jī)語言考試，我終于成為正式專業(yè)學(xué)員。不用謝我。 吳士宏小檔案:　 吳士宏，生于北京，滿蒙漢三族血統(tǒng)。1997年任IBM中國銷售渠道總經(jīng)理。　 1999年10月出任大型國有企業(yè)TCL集團(tuán)常務(wù)董事、副總裁、TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁。 以禮待人 1993年，一個(gè)天津姑娘回旋，成為摩托羅拉天津生產(chǎn)基地的一名工人。工廠人事部訂飯的時(shí)候，專門給我要了回民餐，飯盒上系了一根細(xì)細(xì)的紅線。除了陪客人以外，外出就餐，在這里是一件丑聞，即使是花費(fèi)自己的鈔票。 培養(yǎng)肯定個(gè)人尊嚴(yán)的文化 鼓勵(lì)和倡導(dǎo)下屬開誠布公地交流自己的發(fā)展方向、需求以及摩托羅拉公司的需求。比如作為一名主管，如何與有怨氣的下屬交談。 回旋說：如果這個(gè)生產(chǎn)基地始終存在，我愿意在摩托羅拉干一輩子。 IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉焜： 作為一個(gè)管理者一般要走過四個(gè)層次，一、學(xué)會(huì)跟人合作；二、學(xué)會(huì)怎樣管人；三、學(xué)會(huì)怎樣看人，并把每個(gè)人的長處發(fā)揮出來；四、要能容人。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵(lì)、激發(fā)和要求行動(dòng)。將鉆石生意經(jīng)營成一項(xiàng)偉大的業(yè)務(wù)，堅(jiān)持你的優(yōu)先考慮。每星期他會(huì)不事先通知造訪某些下屬辦公室或工廠，臨時(shí)安排與下層經(jīng)理人員共進(jìn)午餐等等。蓋茨對研究人員的管理方法很獨(dú)特：他常常讓研究人員去研究一些非常具有挑戰(zhàn)性的問題。：作為一名工程師最重要的