【正文】 結(jié)構(gòu)不具有市場競爭力，這就導(dǎo)致了企業(yè)中的低素質(zhì)員工不愿離開，對企業(yè)有一種強烈的依賴性；而企業(yè)所需的關(guān)鍵人才也不愿進來，即使已有的也紛紛跳槽，薪酬喪失了其吸納核心人才、淘汰低素質(zhì)員工的作用，反而成為聚集低素質(zhì)員工、排斥高素質(zhì)員工的工具，使企業(yè)為平庸者所充斥。三、 人才流失、庸員集聚。只有生產(chǎn)力本身高工資又低的情況下，可以說你的勞動力成本低，如果生產(chǎn)力不高，工資再低，那也不是優(yōu)勢。由于管理上的不完善，造成企業(yè)收入形式多樣化，差距很大。 國企薪酬普遍存在的問題一、 激勵不足、約束不力。結(jié)合公司職位體系的劃分、職位價值的評估、公司的薪酬來源、公司KPI體系的績效考核結(jié)果的應(yīng)用進行了公司整體的薪酬方案的設(shè)計，最終確定了公司的薪酬方案。這樣就會有更多外國公司、本地的民營企業(yè)與我國國有企業(yè)搶奪人才，國有企業(yè)將面臨愈來愈激烈的市場競爭和人才競爭。中國加入WTO后，經(jīng)濟必然會更加開放，企業(yè)之間在傳統(tǒng)的市場競爭手段上的差異會不斷縮小，在科技進步日新月異的時代，要保持或建立競爭優(yōu)勢，除有效地組織資源、發(fā)展技術(shù)以外，更具決定性的因素只有“溯源到人”。 研究框架本文在分析和設(shè)計該公司的薪酬方案過程中，以前人對國企薪酬研究的文獻綜述為理論支撐，在深入全面了解公司概況、人力資源和薪酬現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的變革目標和發(fā)展要求確定了目前公司在薪酬方面所要解決的主要問題，并提出了薪酬策略和設(shè)計思路。筆者通過大量的文獻閱讀和實際調(diào)研，對國有企業(yè)薪酬中普遍存在的問題、原因及對策進行了總結(jié)。王玨、王金柱撰文指出(1) 王玨，王金柱. 國有企業(yè)薪酬體系市場化改革探討. 求實，2002年09期1)，目前，對企業(yè)經(jīng)營管理者的年收入水平一般控制在職工年均收入的13倍，最高不得超過5倍的規(guī)定顯然已過時，達不到應(yīng)有的激勵效果；同時，收入管理缺乏有效的約束機制。張維迎指出(2) 李嘯塵. 新人力資源管理. 石油工業(yè)出版社, 2000.2)，按“人頭”計算的勞動力便宜并不一定意味著真正的相對優(yōu)勢，因為便宜的勞動力往往等同于低生產(chǎn)力，生產(chǎn)成本可能更高。這樣的結(jié)果就是，員工的收入過低，而企業(yè)為單位的經(jīng)營成果所付出的成本過高，最終導(dǎo)致“共輸”的現(xiàn)象。相同業(yè)務(wù)、類似產(chǎn)值的企業(yè)相比，某些國企員工數(shù)量可能是外企、民營的幾倍，甚至是幾十倍。因此，單位決定薪水的狀況必須改變，讓市場決定薪酬，使同職位人員的薪酬形成市場均衡，通過市場機制、市場壓力使人力資源提升自身價值，而不是削尖腦袋鉆單位、憑單位吃飯。這樣以來對員工就喪失激勵力。所以，為了提高收入，員工緊緊盯著管理職位，希望自己能擠過管理獨木橋。許多國有企業(yè)的收入分配還沒有實現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，造成收入該高的不高、該低的不低，分配中平均主義嚴重，薪酬制度的激勵作用難以發(fā)揮。四、 沒有有效的把握員工的需求，并針對需求提供有效的激勵方式，取得員工的認同。五、 缺乏配套體系，執(zhí)行不力。薪酬方案的制定不是一勞永逸的事情，外界市場在變化，內(nèi)部組織架構(gòu)和流程會適時的調(diào)整，職位設(shè)置和價值也會相應(yīng)的變化，因此需要對公司的薪酬方案進行適時的調(diào)整。在此原則下,尤其是對于本公司較關(guān)鍵人才的薪酬標準,至少要等于或者略高于市場行情。薪酬的設(shè)計還應(yīng)遵循以下程序：確定企業(yè)的總體薪酬策略職類職種的劃分工作分析和職位價值評估市場薪酬狀況調(diào)查設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方案的實施薪酬評估與控制 圖2－1 薪酬體系的設(shè)計程序一、制定企業(yè)的總體薪酬策略。工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)工作，主要內(nèi)容就是根據(jù)組織架構(gòu)和工作流程明確各職位的責(zé)任、權(quán)利、任職資格等要素，其書面成果就是職位說明書。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源(1) 王玨，王金柱. 國有企業(yè)薪酬體系市場化改革探討. 求實，2002年09期1)。譬如說，加強溝通和培訓(xùn)工作，以此來探究員工的思想、轉(zhuǎn)變員工觀念，同時要讓員工了解工資改革情況或讓員工積極參與制度設(shè)計，使薪酬制度順利貫徹實施；要和績效考核制度密切配合，真正做到按照員工績效、按照員工為公司提供的價值來付酬，績效考核不到位，就不能有效地激發(fā)人才的創(chuàng)造性和積極性；要與勞動人事制度改革緊密結(jié)合起來。目前，該公司是廣東省最大的和唯一擁有中國道路運輸二級營運資質(zhì)的旅游汽車公司，現(xiàn)有員工324人，最近三年的年營業(yè)收入保持在人民幣8000萬元左右，行業(yè)正常利潤在8－10％之間。總經(jīng)理財務(wù)部市場營銷部行政人事部車管安全部副總1副總2副總3汕頭公司原五車隊汽車俱樂部三車隊汽車修理廠一二車隊合并圖3－1 調(diào)整后的公司組織架構(gòu)三、 俱樂部：主要是針對私家車主開展自駕車旅游、駕駛員培訓(xùn)、汽車維護救援、待辦證件年審等等有償服務(wù)項目。公司的發(fā)展模式將從靠區(qū)域優(yōu)勢及政府關(guān)系向降低成本、提高效率、提高服務(wù)質(zhì)量、加強內(nèi)部管理、不斷開拓市場轉(zhuǎn)變。據(jù)統(tǒng)計，廣東省內(nèi)從事旅游汽車營運的企業(yè)有一百多家，營運車輛只有2000多輛，整個旅游汽車營運的經(jīng)營力量分散，公司規(guī)模較小。它們憑借先進的管理經(jīng)驗、敏銳的市場觸覺和快捷的反應(yīng)能力將成為國內(nèi)同行的強勁的競爭對手。總結(jié)：從行業(yè)的分析中可以預(yù)知，在未來幾年中，GDZLQ公司將會面臨更為激烈的競爭，要想保持和增強GDZLQ公司現(xiàn)有的競爭地位，在市場競爭中立于不敗之地，就必須經(jīng)營好公司的客戶，忠誠的客戶才是GDZLQ公司的核心競爭力。表3－1 GDZLQ公司職位工資表 單位：元/月級別職務(wù)類別工資定額1總經(jīng)理、黨總支書記60002副總經(jīng)理、工會主席50003助理總經(jīng)理46004部門經(jīng)理、工會副主席A4300B3900C36005部門副經(jīng)理A3900B3600C33006調(diào)度員、車安員、主管、質(zhì)檢A3300B3050C28007財務(wù)、經(jīng)管、行政部人員A3050B2800C25508車隊、俱樂部、修理廠業(yè)務(wù)員A2550B2300C20509行政部司機、救援中心司機A2400B2000C130010車場值班員A1300B1000C51011營運司機、乘務(wù)員51012修理廠職工510為體現(xiàn)職工的最低生活權(quán)益保障，設(shè)定510元、640元、800元、1300元的基本保障工資。采取年度獎勵與建立風(fēng)險基金和考核結(jié)果掛鉤的方式。薪酬的內(nèi)部調(diào)研是包含在公司人力資源狀況的整體調(diào)研過程中進行的，沒有單獨進行，筆者認為以這種方式進行更有利于把握公司人力資源的全貌。無論從公司員工的年齡結(jié)構(gòu)、知識層次構(gòu)成還是職稱水平來講，GDZLQ公司的現(xiàn)狀都令人擔(dān)憂，出于公司持續(xù)發(fā)展和核心競爭力建設(shè)的考慮，高素質(zhì)人才的吸引、激勵和留用應(yīng)該是公司的當(dāng)務(wù)之急。員工對福利項目的需求較高，而且大部分項目具有合理性，這與福利空白的現(xiàn)行薪酬方案形成很大的反差，在福利方面的改進應(yīng)該會取得良好的效果。這樣，自以為有升遷希望的員工就會緊緊盯住目標職位極力表現(xiàn)，甚至不惜動用各種手段，而對升遷不抱希望的員工則得過且過。六、 福利空白。綜上所述，這樣的激勵模式忽視了諸如客戶關(guān)系和公司品牌建設(shè)、組織學(xué)習(xí)和發(fā)展能力的提升、內(nèi)部管理運作效率的提高等等有助于公司長期發(fā)展能力的打造。僅僅在行政部設(shè)有一個負責(zé)人事檔案和工資的職位。所以，GDZLQ公司的付酬主要依據(jù)應(yīng)該是：1）每個職位對公司戰(zhàn)略和目標貢獻的大?。?）員工在自身職位上的付出所產(chǎn)生的績效；3）公司塑造核心競爭力所需要的員工的素質(zhì)和能力；4）外部市場上的付酬狀況。五、 企業(yè)的核心競爭力最根本的源泉是具有競爭力的員工，員工所擁有的知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力是企業(yè)做大做強做久的關(guān)鍵因素。高效的激勵必須要有針對性，不同類別人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該不同，這將在方案中詳細描述。福利為員工提供生活保障和便利，提高他們對企業(yè)的忠誠度和增強他們的歸屬感。管理類：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工會主席（副主席）、生產(chǎn)部門經(jīng)理（副經(jīng)理）、市場營銷部經(jīng)理（副經(jīng)理）、調(diào)度班長等；職能專業(yè)類：職能部門經(jīng)理（副經(jīng)理）、人事行政部的事務(wù)、文秘、人力資源；財務(wù)部財務(wù)、會計；車安；修理廠汽車檢測；經(jīng)營管理部統(tǒng)計分析、質(zhì)量體系管理等；市場類：市場營銷部營銷、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)員等；操作類：車隊司機、行政司機、乘務(wù)員、文員、出納、汽修廠修理工、后勤等。薪點數(shù)的確定有很多種方法，有要素排序法、要素計點法、偉世（Mercer）測評法、海氏（Hay）測評法等等。二、 測評評委必須是全程參加關(guān)于該人力資源項目培訓(xùn)的人員。根據(jù)這個職種薪點范圍，按照一定的薪點段級對不同的職類職位的薪點數(shù)范圍進行定級，最終形成的該公司的薪點表如表4－3所示。（Σ前三年營業(yè)額） 2002002003年的平均預(yù)提比例 R = 這個比例R有可能需要根據(jù)第三步的結(jié)果分析進行調(diào)整。 12（一年中的月份）按照這種算法，2004年薪點值X = 。 通過橫向調(diào)整薪點數(shù)對員工薪酬額度進行調(diào)整。 通過補貼的發(fā)放進行職位人員收入的調(diào)整。因此，整體的思路是：從高層到基層，浮動收入的比例應(yīng)越來越小，收入越來越穩(wěn)定。固定工資部分按月固定發(fā)放，浮動工資部分和職位人員的經(jīng)營績效掛鉤，浮動工資部分分為兩類進行發(fā)放。表4－7 職位固定薪點和浮動薪點示意表職類職種職位套段薪點數(shù)固定比例浮動比例固定薪點數(shù)浮動薪點數(shù)A管理類A總經(jīng)理1350 540810B副總經(jīng)理820 328492C工會主席345 138207車隊長A580 232348D副車隊長A381 191191E調(diào)度班長251 126126B職能專業(yè)類A財務(wù)部經(jīng)理404 283121B財務(wù)部副經(jīng)理318 22395C人力資源主管258 18177C操作類A內(nèi)勤90 7218B修理工165 9966D市場營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員201 101101俱樂部業(yè)務(wù)員218 109109表4－8 工資發(fā)放示意表職類職種職位固定薪點數(shù)浮動薪點數(shù)薪點值考核系數(shù)固定工資浮動工資A管理類A總經(jīng)理5408109486078732(年)B副總經(jīng)理3284929295250479(年)C工會主席1382079124222356(年)車隊長A2323489208841342(年)D副車隊長A191191917151372（月）E調(diào)度班長126126911301073（月）　A財務(wù)部經(jīng)理28312192545982（月）B財務(wù)部副經(jīng)理2239592003773（月）C人力資源主管1817791625662（月）C操作類A內(nèi)勤72189648170（月）B修理工99669891713（月）D市場營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員10110199051040（月）俱樂部業(yè)務(wù)員1091099981687（月）系數(shù)的得出請看下表表4－9 車隊長的職位KPI表KPI考核周期考核標準KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的 營業(yè)收入季度（可分解到月度）B1萬元發(fā)出且開票的貨物金額25%100+（A1B1）/3C1財務(wù)部保證市場的占有率營業(yè)利潤率季度（可分解到月度）B2財務(wù)術(shù)語25%100+（A2/A1 B2）*10財務(wù)部保證投資收益顧客滿意度半年度B3 滿意度調(diào)查15%100+（A3 B3）客戶服務(wù)關(guān)注企業(yè)的品牌和長期發(fā)展應(yīng)收帳款期末余額季度（可分解到月度）B4萬元財務(wù)術(shù)語15%100+（B4 A4）/ C4財務(wù)部避免壞賬風(fēng)險，提高資金使用率下屬員工滿意度年度B5滿意度調(diào)查10%100+（A5 – B5）滿意度調(diào)查保證員工士氣公司滿意度年度B6滿意度調(diào)查10%100+（A6 – B6）滿意度調(diào)查保證公司內(nèi)部協(xié)調(diào)配合表4－10 車隊長KPI各變量值列表參數(shù)A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4B5B6C1C4值980988567859080088580808054表4－11 車隊長的考核系數(shù)計算示意表KPI項123456單項得分112120100103105110比重綜合得分110