【正文】 會(huì)選擇相對(duì)較差的員工，末位淘汰的目的就達(dá)到了。把末位淘汰的權(quán)力直接放給主管，各部門(mén)還會(huì)跨部門(mén)比較，于是有主管說(shuō)，我的部門(mén)比他的部門(mén)好，我的10%與他的10%有一定差異。因?yàn)槠綍r(shí)定的標(biāo)準(zhǔn)不明確，很多工作沒(méi)有跟下屬交代清楚，下屬有問(wèn)題得不到及時(shí)糾正，也不知道自己很差，到最后直接說(shuō)要把他淘汰，這往往令人難以接受。 　　困難之一是主管的目標(biāo)管理不夠充分。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。 安利依靠這一套客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行考核，在內(nèi)部保持較公平的機(jī)制，讓同等學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、職位和貢獻(xiàn)的員工，收入水平相當(dāng)。當(dāng)然，這七項(xiàng)才能要素對(duì)不同職位、不同級(jí)別的員工又有不同的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，如“坦誠(chéng)的溝通”，普通員工只要求“做一個(gè)好聽(tīng)眾，敞開(kāi)心扉，提供反饋意見(jiàn)時(shí)客觀”等就可以了，對(duì)主任級(jí)員工的要求是“主動(dòng)征求他人的意見(jiàn)和評(píng)價(jià)，并能積極傾聽(tīng)”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點(diǎn)，經(jīng)理級(jí)的要求則更高更具體，分成“鼓勵(lì)開(kāi)放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個(gè)項(xiàng)目，越是高層，要求越高。 安利文化的獨(dú)特之處在于強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信、個(gè)人價(jià)值、成就和個(gè)人責(zé)任的同時(shí)突出員工間的伙伴關(guān)系。而在“最佳雇主”評(píng)選的幾項(xiàng)主要調(diào)查指標(biāo)中，員工對(duì)工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標(biāo)都達(dá)到國(guó)內(nèi)公司的最高水平。競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的。過(guò)去是一方面，但是絕不等于你的發(fā)展?jié)摿Γ谶@方面我們要給員工做咨詢、職業(yè)指導(dǎo)工作，要讓他們學(xué)會(huì)自己對(duì)自己進(jìn)行測(cè)評(píng)，了解自己，這是我們?nèi)肆Y源部門(mén)的一項(xiàng)非常重要的工作。有時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)員工會(huì)有誤解，認(rèn)為過(guò)去3年業(yè)績(jī)很好，自然就應(yīng)該得到晉升；或者今年很努力，業(yè)績(jī)比去年提高了很多，就應(yīng)該得到晉升。一人的評(píng)價(jià)分為幾個(gè)獨(dú)立因素，我們盡可能地做到幾個(gè)因素互不干擾，不能因?yàn)槟愕纳纤鞠矚g你，你就得到晉升機(jī)會(huì)。另外，對(duì)各部門(mén)進(jìn)行評(píng)估，這樣就可以掌握各個(gè)分公司、各個(gè)部門(mén)之間的平衡。由于他沒(méi)有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調(diào)動(dòng)起來(lái)；或者他管理也不錯(cuò)，但是控制能力比較差。SONY的工作計(jì)劃是在網(wǎng)上公開(kāi)的，細(xì)節(jié)方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。　　　　公平一點(diǎn)講，應(yīng)該完全按照業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放薪金和獎(jiǎng)金。 索尼在中國(guó)進(jìn)行績(jī)效管理 　　入庫(kù)時(shí)間：2005年3月3日 被過(guò)濾廣告 　　自從SONY確定“把中國(guó)作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，它在中國(guó)的績(jī)效管理是如何進(jìn)行的呢？　　　據(jù)此，記者與SONY公司中國(guó)副總裁、人力資源部長(zhǎng)張燕梅女士，展開(kāi)了一場(chǎng)對(duì)話，就人力資源方面的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了探討。如果還有潛能的話，可能會(huì)提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。獎(jiǎng)金一般可達(dá)到員工工資的60％，對(duì)于成績(jī)顯著的員工，還有其他的補(bǔ)償辦法。 愛(ài)立信中國(guó)的績(jī)效管理：獎(jiǎng)金與目標(biāo)接軌 　　入庫(kù)時(shí)間：2004年8月24日 被過(guò)濾廣告 愛(ài)立信中國(guó)公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。 　　CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測(cè)量上。　要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績(jī)效的要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)（Oute/Behavior）。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。 無(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。在這種情況下，公司就極力提倡和動(dòng)員大家一起參與的精神。其中有針對(duì)準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊(duì)培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。隨后具體問(wèn)題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開(kāi)了。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來(lái)就直指人家的痛處，很傷對(duì)方自尊，讓人很難服氣。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來(lái)，很輕松地交流，很舒服地討論。經(jīng)過(guò)溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項(xiàng)目管理，對(duì)程序化的工作興趣不大。也不需要把反饋記錄下來(lái)，傾聽(tīng)接受的程度取決于員工自己。 他說(shuō)，季度考評(píng)還有一個(gè)目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處?！　∧ν辛_拉（中國(guó)）電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對(duì)季度考評(píng)的做法體會(huì)深刻。內(nèi)部員工如果覺(jué)得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門(mén)反映；外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評(píng)估。　　在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開(kāi)的。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場(chǎng)的要求等?！　×重?cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事人力資源管理方面的工作。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國(guó)大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績(jī)效?！　∧ν辛_拉（中國(guó)）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。邢林解釋說(shuō)，這是因?yàn)橛X(jué)得同事之間都挺客氣的，這一維的評(píng)估沒(méi)有特別實(shí)際的作用?！　?003年上半年，摩托羅拉中國(guó)增加了一條客觀評(píng)估的渠道，開(kāi)通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線電話，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門(mén)的法律部主管。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個(gè)回顧，進(jìn)行一次個(gè)人評(píng)估?！　‰m然每一個(gè)員工都和自己的直接主管匯報(bào)，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級(jí)主管們不少的時(shí)間和精力，但林財(cái)安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績(jī)效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理?；蛘哒覀€(gè)機(jī)會(huì)兩個(gè)人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問(wèn)題，能力的問(wèn)題，還是興趣的問(wèn)題。公司里沒(méi)有等級(jí)觀念，沒(méi)有什么約束，營(yíng)造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。而是等到實(shí)在沒(méi)有辦法的時(shí)候才開(kāi)口，問(wèn)題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說(shuō)出來(lái)，對(duì)方一時(shí)就難以接受。邢林在和他溝通時(shí)，首先肯定他取得的成績(jī)不可抹煞?！　榱颂岣呓?jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國(guó)公司這些年一直在不斷地加強(qiáng)培訓(xùn)。比如中國(guó)人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大家參與提供意見(jiàn)，員工一般都不習(xí)慣大膽說(shuō)話其中心態(tài)不一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險(xiǎn)，擔(dān)心萬(wàn)一提出來(lái)后，老板不同意的話會(huì)覺(jué)得自己多事。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。為了避免內(nèi)部部門(mén)之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測(cè)量。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。信息的提交也要考慮在業(yè)績(jī)表現(xiàn)里。愛(ài)立信員工的獎(jiǎng)金與公司的業(yè)績(jī)成一定比例，但并非成正比例。對(duì)于做得非常好或者有突出貢獻(xiàn)的員工。比如，你花了100萬(wàn)元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)：如做了多少個(gè)廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績(jī)，廣告影響力的調(diào)查通常通過(guò)一些第三方公司來(lái)做。Pay最終的決定性因素就是——個(gè)人的業(yè)績(jī)、部門(mén)的業(yè)績(jī)、公司的業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)最終決定了公司最后能夠拿出多少錢(qián)來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金?！　∮?jì)劃在實(shí)施的過(guò)程中，肯定會(huì)發(fā)生一些變化，因此一定要去核查行動(dòng)的結(jié)果；同時(shí)事前要對(duì)各種情況預(yù)測(cè)，這需要不斷地觀察?！　　　　　±?，某個(gè)員工第一次做某項(xiàng)工作，他缺乏必要的技能，但是態(tài)度很好。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過(guò)程中也要給他提出目標(biāo)?！　　　　　∮浾撸涸赟ONY的5P評(píng)估體系中，員工Past（過(guò)去）與Present（現(xiàn)在）比較容易衡量，對(duì)于員工的Potential（潛力），怎樣測(cè)評(píng)分析？　　張燕梅：潛力實(shí)際上是一個(gè)結(jié)果，一個(gè)人有一定的連續(xù)性，我們會(huì)對(duì)員工3年的業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考評(píng)。員工要面對(duì)5個(gè)公司高層陳述自己的想法、建議，公司高層將據(jù)此評(píng)估，作為將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，這名員工有沒(méi)有優(yōu)秀的發(fā)展思路通過(guò)這樣一系列的綜合評(píng)估，我們才能證明一名員工有沒(méi)有潛力?！　　摿瓦^(guò)去表現(xiàn)不一樣，要把兩者明確區(qū)分。比如公司決定在中國(guó)追加投資的時(shí)候，讓我知道能做什么的話，可能會(huì)更理想。 據(jù)了解，安利（中國(guó)）員工隊(duì)伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來(lái)員工的流動(dòng)率只有10%左右。 安利績(jī)效考評(píng)機(jī)制是建立在突出員工間的伙伴關(guān)系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。 安利的績(jī)效考評(píng)就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等7項(xiàng)能力和行為要求進(jìn)行考核評(píng)分。而員工學(xué)習(xí)的能力就更重要了，如果員工的適應(yīng)能力不強(qiáng)，不追求個(gè)人進(jìn)步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？ 更為獨(dú)特的是，績(jī)效考核表的第三部分要求所有主任級(jí)以上的員工在上一年度都要對(duì)下一年度工作訂立3到5個(gè)目標(biāo)，對(duì)一年中達(dá)成目標(biāo)的情況的考核評(píng)分，而這些評(píng)估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機(jī)會(huì)、浮動(dòng)花紅（獎(jiǎng)金）的多少等，所有這些評(píng)估都客觀、公平、公開(kāi)，而不是像某些企業(yè)通過(guò)老板、上司的“主觀取向”來(lái)決定獎(jiǎng)金和機(jī)會(huì)的分配，從而達(dá)到用獎(jiǎng)勵(lì)去有效推動(dòng)業(yè)績(jī)的目標(biāo)。 安利（中國(guó)）曾委托市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)安利營(yíng)銷人員進(jìn)行了一次全國(guó)范圍的抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示，在加入安利公司前，有35%的人對(duì)生活缺乏信心、被別人瞧不起或自尊心受到傷害，從事安利事業(yè)后，有26%的人增強(qiáng)了對(duì)生活的信心，改變了生活態(tài)度，33%的人認(rèn)為豐富了自己的知識(shí)，提高了個(gè)人能力和自身素質(zhì)。10%的末位淘汰率，數(shù)字看起來(lái)簡(jiǎn)單，但如何讓這10%凸現(xiàn)出來(lái)？明基在實(shí)施末位淘汰之初有兩個(gè)難點(diǎn)。實(shí)行末位淘汰的開(kāi)始幾次，淘汰工作開(kāi)展困難的主管除個(gè)人因素外，沒(méi)有對(duì)員工針對(duì)目標(biāo)完成情況討論清楚——當(dāng)然這種清楚是相對(duì)的，但如果沒(méi)有明確的目標(biāo)管理，那么要去淘汰下屬的時(shí)候，就難以說(shuō)出讓下屬信服的一二三來(lái)。因?yàn)橹本€經(jīng)理、部門(mén)主管與員工天天相處，工作中的感情因素在執(zhí)行政策時(shí)是避免不了的，所以主管們一般不愿意做淘汰，即使一名下屬表現(xiàn)不是很好，但還是會(huì)給他一個(gè)機(jī)會(huì)；或者干脆認(rèn)為不是想象中的那么差，沒(méi)有到淘汰程度。所以還需要強(qiáng)迫主管末位淘汰。做每一個(gè)選擇對(duì)主管都是一種考驗(yàn)，都有壓力，這樣主管就會(huì)反復(fù)權(quán)衡利弊。具體題目如何設(shè)計(jì)由部門(mén)做，HR不會(huì)參與具體的工作，只是審核。 　　末位人員淘汰出局，這并不意味考核工作的完成。淘汰的權(quán)力在部門(mén)主管，但在沒(méi)有壓力的情況下，進(jìn)行末位淘汰的主管連一半都不到。如果5%的淘汰率還留有不合格的人，會(huì)再調(diào)整。凱GE主要的績(jī)效管理做法還包括： 　　●每年年初，公司各部門(mén)總經(jīng)理及員工都要自己制定目標(biāo)工作計(jì)劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度，計(jì)劃要提請(qǐng)上級(jí)主管經(jīng)理批審并在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上確認(rèn)。 　　績(jī)效管理做好文化與流程“鋪墊” 　　GE為許多渴望實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)提供了一個(gè)成功樣板。有效的溝通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不對(duì)稱所造成的誤解和抵制。而據(jù)Gartner預(yù)測(cè)，2002年底，美國(guó)只有不到10%的企業(yè)實(shí)施了企業(yè)績(jī)效管理，但是到2005年，會(huì)有40%的企業(yè)采用這一系統(tǒng)。以韓國(guó)SK電信為例，SK Tele自1999年11月開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡。 　　績(jī)效有三個(gè)層次（如圖3所示），相應(yīng)的EPM也包括整體績(jī)效管理、部門(mén)績(jī)效管理、員工績(jī)效管理三個(gè)層次?！　≡贗BM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——ＰＢＣ。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。根據(jù)美國(guó)1991年《財(cái)富》雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。不同企業(yè)在業(yè)績(jī)要素的選擇上，側(cè)重不同，在業(yè)績(jī)要素的選擇上要注意：（1）要和評(píng)估方式相結(jié)合；（2）避免選擇一些與工作關(guān)系不大，純屬個(gè)人特點(diǎn)和行為的要素；（3）培養(yǎng)關(guān)注業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的文化氛圍，盡管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的作用不僅限于工資發(fā)放，最終目標(biāo)是為了激勵(lì)雇員實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的積極性和創(chuàng)造性。部門(mén)職責(zé)指部門(mén)為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，它確定了部門(mén)在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。 制定崗位職責(zé)。首要過(guò)程是戰(zhàn)略規(guī)劃。處級(jí)經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標(biāo)，并列入處級(jí)經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計(jì)劃隊(duì)重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計(jì)劃。這六塊成本都可以落實(shí)到一個(gè)最直接的部門(mén)，比如說(shuō)廣告費(fèi)是由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，部門(mén)費(fèi)用是經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)等等