【正文】 才的素質(zhì)如何發(fā)揮作用？ 人力資源管理專業(yè)人員通用素質(zhì)模型釋義 ? 關(guān)系建立 。 素質(zhì)分類 ? 按照企業(yè)所需的核心專長與技能，我們將員工素質(zhì)分為通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)三類。例如，都具有 20年的生產(chǎn)工作經(jīng)驗(yàn)，且獲得了國家相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的專業(yè)資格證書。 工作崗位分析的作用 ? 崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營管理活動(dòng)的存在和發(fā)展，需要多少崗位，就應(yīng)設(shè)多少崗位，需要什么樣的崗位，就應(yīng)設(shè)置什么樣的崗位。任務(wù)是為達(dá)到某一特定目的而進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)。 ? 改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，改善勞動(dòng)環(huán)境，減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。因此，在工作任務(wù)繁忙時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要；但在工作任務(wù)相對清淡的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。 可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。 ? （二） 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素： ? （ 1），公司的規(guī)模； ? （ 2），公司的發(fā)展策略； ? （ 3），公司的營銷目標(biāo)； ? （ 4），公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)； ? （ 5），競爭對手情況； ? （ 6），社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等外部原因。 （ 6）長短程經(jīng)營計(jì)劃、方針、政策。 （ 3）產(chǎn)品甲的市場占有率每年提高 5%，2021年達(dá)到 30%。 （ 6）投資目標(biāo)：以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模、增設(shè)銷售機(jī)構(gòu)、收購其他事業(yè)達(dá)到企業(yè)成長為目的。 建立目標(biāo)體系的目標(biāo)與計(jì)劃 目標(biāo)： 提高市場占有率 3% 計(jì)劃： 設(shè)定重點(diǎn)商品甲 目標(biāo)： 商品甲的市場占有率提升 5% 計(jì)劃： 開拓某某地區(qū)營業(yè)額 營業(yè)員推銷能力再加強(qiáng) 目標(biāo)： 爭取某某地區(qū)經(jīng)銷商共七家 計(jì)劃： 每周拜訪次數(shù)增加五次 主管每周搭配部屬拜訪經(jīng)銷商三次 每個(gè)月應(yīng)增加新經(jīng)銷商一家 具體化 具體化 案例：如何將大目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化為小目標(biāo) 行政部： 維持原管理費(fèi)用一千萬不變 生產(chǎn)部： 降低制造成本3%， 即 3千萬 市場部： 降低銷售費(fèi)用1%， 即 2千萬 二車間： 降低司控制造費(fèi)用 一車間： 降低直接原料 三車間： 降低直接人工1千萬 崗位一： 節(jié)省電力費(fèi)用 崗位二： 采用技術(shù)革新節(jié)省加工費(fèi) 千萬 崗位三： 改善鍋爐裝置節(jié)省 總經(jīng)理： 降低成本或費(fèi)用 5%， 即 5千萬 總目標(biāo)的重要性 ? 總目標(biāo)不但要適合于短期需要，同時(shí)也要適合于長期需要。部門之間必須加以聯(lián)系、協(xié)調(diào)，形成公司的整體目標(biāo)體系，因此必須進(jìn)行橫向的溝通。 ① 總目標(biāo)：總目標(biāo)是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的大目標(biāo)，有長期性和短期性計(jì)劃，提供全體員工共同努力的方向。 ? 對組織的職責(zé)：在完成即定目標(biāo)的過程中，增強(qiáng)組織的實(shí)力，以保持持續(xù)地發(fā)展。 (4) 加大有效執(zhí)行力度。 ? 企業(yè)大學(xué)的主要任務(wù)是培訓(xùn)公司內(nèi)部的骨干雇員。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 。 ? – 牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制 – 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于 KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) – 機(jī)制、制度、流程、技術(shù) – 價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬） – 文化管理 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng) 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 ? 制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威 ,制度才為企業(yè)掙錢 ? 機(jī)制： 引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是 競爭淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制、牽引機(jī)制 ? 流程： 視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系 ? 技術(shù)： 研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率 人力資源管理四大機(jī)制 牽引機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 競爭淘汰機(jī)制 約束機(jī)制 壓力 拉力 控制力 推動(dòng)力 人力資源管理的四大機(jī)制 一 、 牽引機(jī)制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求 ， 使員工能夠正確地選擇自身的行為 ， 最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo) ， 提升其核心能力的軌道中來 。對人如此，對企業(yè)也相同。 ? 急于求成，就是“管理大躍進(jìn)”，如果見到別人開管理之車上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你自身所處的階段只是懂得騎自行車，就必須扎實(shí)學(xué)習(xí)駕車的本領(lǐng)，硬讓自行車上高速，就是“找死”。 不能正視管理文化的矛盾 ? 在實(shí)際管理工作中， 管理工具 與 管理思想 兩者是相輔相成，不能分離的。 內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)： 企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上。它是自下而上推動(dòng)的， 采用了 內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn) 的發(fā)展模式。 鬼兔賽跑、三個(gè)和尚有水喝 ） 市場導(dǎo)向式的人力資源管理 2）為什么人力資源要做戰(zhàn)略伙伴 ? 科技發(fā)展，促進(jìn)激烈競爭。鼓勵(lì)員工士氣、建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系。 一類是技術(shù)性的管理方法 。 很多公司在管理中導(dǎo)入先進(jìn)的管理方法，結(jié)果收效甚微，甚至適得其反，究其原因，主要是導(dǎo)入的模式忽視了兩者（特別是原有的管理工作文化）已經(jīng)先行存在的事實(shí)，或是完全讓其矛盾起來。 ? 盡力使管理思想與管理工具相匹配。 忽視員工的隱性流失 ? 所謂員工的隱性流失就是指，員工“ 在其位而不謀其政 ”，即出工不出力。 人力資源管理的四大機(jī)制 二 、 激勵(lì)機(jī)制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論 ， 激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件 。 （ 1）競聘上崗制度 （ 2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所適用企業(yè)與條件） （ 3）人才退出制度 (輪崗制度、待崗制度、人員分流制度 ) 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 —— 價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬） 人力資源管理最高境界是文化管理 ? 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） – 雙重契約：通過勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約 . – 文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長。 目標(biāo)體系的重要性 ? 企業(yè)組織的最高管理階層所設(shè)定的全公司總目標(biāo)和各部門主管的單位目標(biāo)，直至基層的個(gè)人目標(biāo)，將總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)串連起來，就形成了各個(gè)目標(biāo)息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。你對你目標(biāo)的最終結(jié)果知道的越清楚，你就越能有效地計(jì)劃好最佳路線。 ① 訂立直線部門的目標(biāo)。在目標(biāo)管理制度下，從屬關(guān)系僅指上下兩極，逐級(jí)向上一級(jí)負(fù)責(zé)，下級(jí)目標(biāo)應(yīng)與達(dá)成上級(jí)目標(biāo)的手段相互連貫，平行項(xiàng)目相互呼應(yīng)，成為一體。如果這樣交待，就不是目標(biāo)，而變成“配額”了。 總目標(biāo)的種類 企業(yè)總目標(biāo)的種類至少有下列數(shù)種： （ 1）利潤目標(biāo)：以增加盈余或減少虧損為目的。 數(shù)量化與具體化 目標(biāo)內(nèi)容將目標(biāo)成果具體列出。 ? 設(shè)定總目標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的因素如下： （ 1）政治的因素。 由誰來制定總目標(biāo) 最高級(jí)主管訂立 由承擔(dān)公司成敗責(zé)任的董事長（或總經(jīng)理）來制定企業(yè)的總目標(biāo)。 直線職能制 特點(diǎn)： ? 廠長對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo) ? 職能部門只有建議權(quán)，沒有直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 與業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 ? 適于：規(guī)模中等的企業(yè) 事業(yè)部制 ? 總原則：“集中決策、分散經(jīng)營” ? 集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位。 在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。 部門職能說明書作用 部門的職能說明書規(guī)定了組織中的一個(gè)部門的使命和職能，而工作分析就是要部門的職能分解到下屬的職位上去。 ? 崗位要求。 ? 崗位關(guān)系的分析。即人力資源戰(zhàn)備規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性的計(jì)劃。 ? 崗位分析是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃，進(jìn)行人才預(yù)測的重要前提。 ? 通過員工素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點(diǎn)。具體體現(xiàn)在，人力資源管理人員要成為“教練員”，就必須能夠制定并宣講人力資源管理的政策與制度，幫助各級(jí)主管承擔(dān)激發(fā)下屬潛能，培養(yǎng)人才和貫徹執(zhí)行人力資源管理制度的責(zé)任；同時(shí)面向員工時(shí)，則成為“咨詢師”，為員工答疑解惑?？蛻舴?wù)素質(zhì)是建立在人際理解力基礎(chǔ)上的，具體表現(xiàn)在傾聽并積極響應(yīng)客戶（包括內(nèi)部員工與外部客戶）提出的問題與需求，并就此提供一系列的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，從而獲得客戶的滿意。同時(shí)為促進(jìn)人力資源管理履行其對企業(yè)經(jīng)營決策的支持，以及員工價(jià)值管理的職責(zé)，團(tuán)隊(duì)合作提供了溝通、分享與支持的平臺(tái)。 公司人員的招聘 ? 公司最大的風(fēng)險(xiǎn)是“人”，招錯(cuò)一個(gè)人的代價(jià)高的驚人。 招聘渠道確定 ? 人才交流中心 ? 獵頭公司 ? 熟人介紹 ? 媒體廣告 ? 廣告詞的擬定技巧直接影響所招人才的檔次。 ? 讓工作頭銜具有鼓動(dòng)性，這樣可吸引人們前來應(yīng)聘。 ? 注意簡歷中前后矛盾之處、斷層現(xiàn)象、學(xué)歷、經(jīng)歷、穩(wěn)定性、責(zé)任感、薪資的調(diào)整情形、所從事的工作類型、個(gè)人的特色等。（ 1）教育經(jīng)歷標(biāo)準(zhǔn)。 7，確定面試人選 ? 核實(shí)應(yīng)聘者簡歷中的細(xì)節(jié)，方式如下：與母校聯(lián)系核實(shí)他們的教育情況；另外可以打他辦公室的電話，但是一定要確定他講話方便，沒有老板或同事能夠聽到的內(nèi)容。 ? 面試人員應(yīng)為如下人員：（ 1）曾擔(dān)任該職位或參與過該工作的人員，（ 2）與該工作密切相關(guān)的人員，（ 3）直接主管，（ 4）上一級(jí)主管。 10，確定面試策略 ? 在面試之前，面試小組每個(gè)成員都要對面試目標(biāo)認(rèn)同。 ? 對不同的應(yīng)聘者應(yīng)問不同的問題。 ? 面試即將開始之前，快速閱讀應(yīng)聘者簡歷，確保所備問題能夠讓你獲得所需信息。 ? 要全面地問一些問題，比如：教育背景、工作經(jīng)歷與工作相關(guān)的技能等，這種提問往往會(huì)帶給你有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)。自信的應(yīng)聘者不講話時(shí)，手腳紋絲不動(dòng)，不斷與面試者交換目光，而且目光堅(jiān)定。 情景模擬測試?yán)} Xue Xian Ming 演講 ? 情景： 假設(shè)由于對市場信息把握不準(zhǔn)，公司今年的銷售業(yè)績并不理想，公司出現(xiàn)了前所未有的虧損局面。 語言表達(dá)能力 ? 情景一： ? 假設(shè)你是公司公共關(guān)系經(jīng)理，有一些兄弟企業(yè)來公司參觀，你不僅要熱情回答參觀者的提問，還要注意防止泄露公司機(jī)密。 ? 要明確給他們答復(fù)的時(shí)間。 ? 核實(shí)應(yīng)聘者背景信息需要很長時(shí)間，早做更有利，在最后人選中發(fā)現(xiàn)背景有問題的應(yīng)聘者是很讓人惱火的事。 ? 如你沒有最終的決定權(quán)，將你選出的前兩位應(yīng)聘者的情況提供給有關(guān)經(jīng)理。 案例 :根據(jù)下表中的數(shù)據(jù)結(jié)果 ,對甲、乙、丙三人進(jìn)行錄用（配置）評(píng)估 ? M ? 問題 (1) 如果錄取其中兩人去崗位 1，請通過計(jì)算確定應(yīng)錄取哪兩人？ ? 問題（ 2）如果三人全部錄取，且每個(gè)崗位各分配 1人，請通過計(jì)算，確定如何分配最好。 等級(jí) 優(yōu)秀 良好 中 中下 及格 比率 5% 20% 50% 20% 5% 關(guān)鍵事件法 ? 觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)。 ? Timetable 時(shí)間表 特征二：共同參與制定 ? 以下屬為主導(dǎo) ? 充分的目標(biāo)對話 ? 上司與下屬角色平等 ? 雙方認(rèn)同并予以確認(rèn) 情形一：下達(dá)式 情形二：上報(bào)式 情形三：征求意見式 特征三：及時(shí)的反饋和輔導(dǎo) ? 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理 ? 反饋與輔導(dǎo)使下屬成為工作主角 情形一：批評(píng)、干涉 情形二：你不行，我來 特征四：關(guān)注結(jié)果 ? 優(yōu)先順序是按重要性排列的 ? 關(guān)注結(jié)果而非過程 ? 不要輕易下指令 ? 當(dāng)好教練和顧問 情形一：經(jīng)常下指示 情形二：關(guān)注過程