【正文】 的要求 28 １、建立基于價值創(chuàng)造的集團人力資源管理與整合模式（總部要成為價值創(chuàng)造者，而不僅僅是管控者、成本消耗者） 建立集團總部人力資源管理平臺 確立總部人力資源的價值貢獻角色與價值創(chuàng)造方式（戰(zhàn)略價值、人力資源協(xié)同價值、專業(yè)服務價值、資源共享價值、整合價值）； 分層分類的集團人力資源戰(zhàn)略體系的建立（企業(yè)發(fā)展階段不一樣、產業(yè)不同、對企業(yè)的戰(zhàn)略目標貢獻度不同） 集團總部的人力資源定位與下屬分子公司的人力資源定位（集團總部與下屬公司分權手冊與業(yè)務責任手冊） 集團共享的知識與信息平臺的建立（集團化的知識管理體系） 集團總部的人力資源整合機制與平臺建設（內部人才流動與市場機制） 強化集團對被并購、被收購兼并企業(yè)的人力資源與文化的整合 解決思路 29 三種人力資源體制對人力資源專業(yè)人員素質要求 政策監(jiān)控中心適用情況 全面管理中心適用情況 顧問服務中心適用情況 人力資源專業(yè)人員素質 人力資源完善程度 高 高 低 集團管理模式：財務型 人力資源專業(yè)人員素質 人力資源完善程度 高 高 低 集團管理模式：戰(zhàn)略型 人力資源專業(yè)人員素質 人力資源完善程度 高 高 低 集團管理模式：操作型 ? 企業(yè)進入成熟期，管理體系相對完善，有明確的規(guī)劃和戰(zhàn)略，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行管理 ? 人力資源專業(yè)人員素質較高、經驗較豐富，可以獨立制定差異化的制度和政策 ? 對于初創(chuàng)期的企業(yè)，人力資源體系和制度不很完善或人力資源人員素質不是很高的情況 ? 對于單一的產業(yè)，可以有效掌控產業(yè)發(fā)展和貫徹集團政策 ? 集團開展多元化產業(yè) ? 下屬企業(yè)管理成熟，特別是人力資源體系 ? 人力資源素質較高，可以獨立開展人力資源工作 ? 參股型企業(yè)，集團少有權利介入很深 監(jiān)管型 顧問型 監(jiān)管型 監(jiān)管型 監(jiān)管型 顧問型 監(jiān)管型 直管型 直管型 監(jiān)管型 直管型 直管型 30 集團人力資源管理要從集團戰(zhàn)略和全局出發(fā)，關注集團整體人力資源開發(fā)、配置與管理問題。 職 類 集中管理 （核心人才） 企業(yè)的核心能力 管理 能力 管理服 務能力 技術 能力 作業(yè) 能力 。 職種 …… …… …… …… 職位 ……集中管理 分散管理 （核心人才） 企業(yè)的核心能力 職 類 職種 職位 集團基于職類的統(tǒng)一人力資源開發(fā)與管理框架 各成員公司基于職種的統(tǒng)一人力資源開發(fā)與管理框架 集團化人力資源管理平臺的框架結構 集中管理 分散管理 （核心人才） 管理服 務能力 技術 能力 作業(yè) 能力 。 …… …… …… …… ……管理 能力 32 集團總部的價值貢獻與價值創(chuàng)造方式 價值創(chuàng)造要素 價值創(chuàng)造方式 戰(zhàn)略管理價值 ? 制定正確的戰(zhàn)略方向與目標，使集團各業(yè)務單元統(tǒng)一于公司的戰(zhàn)略績效目標 資源整合價值 ? 建立共享的資源平臺，降低運營成本，提高系統(tǒng)效率，放大集團資源價值，如財務資源、公共關系資源、品牌資源、人力資源、行政 服務資源，知識與信息資源的共享與整合 組織協(xié)同價值 ? 發(fā)現(xiàn)并驅動運營的協(xié)同效應 ? 價值鏈協(xié)同產生價值 ? 各業(yè)務系統(tǒng)的合作與協(xié)同產生價值 風險規(guī)避價值 ? 通過管控規(guī)避風險產生價值 ? 建立集團層面的管理標準與技術標準，產生價值 ? 監(jiān)督公司層面的政策與策略的推進，監(jiān)督經營團隊領導行為與道德底線的控制 專業(yè)服務價值 ? 通過總部職能管理的專業(yè)化與集中管理為下屬公司提供專業(yè)化服務，創(chuàng)造價值 ? 發(fā)展員工技能，使最佳實踐制度化，通過總結、提煉、復制最佳管理實踐創(chuàng)造價值 變革創(chuàng)新價值 ? 集團層面的并購重組與組織變革創(chuàng)造價值 ? 創(chuàng)新試點與推廣，集團層面的經營變革突破小組的建立 33 企業(yè)并購重組之中的人才與文化整合 問題的提出： １、企業(yè)完成財務與組織整合，但沒有完成人才與文化整合； ２、人才與文化整合過程中，人力資源部成為局外人，沒有預先參與并提出人才整合計劃，人力資源部門成為救火隊； ３、整合過程中，核心人才流失； ４、整合過程中，人才難以退出。這就需要企業(yè)借助科學的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。 39 ? 人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。 46 ? 重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職業(yè)倦怠進行有效的調節(jié)和管理，重激員工的激情，包括： １、 企業(yè)愿景與目標創(chuàng)新； ２、提升組織成員的境界、抱負與追求； ３、 領導方式轉型，對員工進行有效授權，提高員工的自主工作熱情與成就感； ４、 強化內部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立積極的人際聯(lián)系，消除人際隔膜； ５、 建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平，評價與升遷的不公平所帶來的情感衰竭； ６、 輔導員工正確認識自我與改變認知，更清楚的認識自己的能力和機會，消除員工由于不恰當?shù)钠谕团κ∷鶐淼穆殬I(yè)倦怠； ７、建立員工工作與生活平衡計劃（諾基亞的員工健康生活項目、學習資助計劃、健康資助計劃、理財資助計劃、休閑生活資助計劃；杜邦的工作健康理念的拓展）。 49 績效管理沒有反映不同層次、不同類別的員工特點，績效管理沒有分層分類。 ? 案例：華為干部績效考核指標的變化 粵美的績效考核價值取向的變化 51 文化整合 使命愿景 戰(zhàn)略目標 績效責任 核心能力建設 設設 組織績效的承諾與評估 團隊（部門）績效的承諾與評估 文化理念的整合與管理 團隊（部門）工作與協(xié)同模式 互補型人才團隊建設 核心人才隊伍建設與結構優(yōu)化 個人績效的承諾與評估 員工行為 的職業(yè)化 尋找產生高績效的人才 人力資源管理系統(tǒng) 人力資源管理流程與技術 人力資源管理責任與能力 全面績效管理圖 52 九、全面薪酬管理與員工激勵 １、單一薪酬與全面薪酬； ２、貨幣收入與非貨幣收入的矛盾（非貨幣性因素的激勵效應）； ３、當期收入與預期收入的矛盾（股權激勵的效應及有限性）； ４、全面薪酬與稅務籌劃（依法納稅與合理避稅