【正文】 直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應于大部分工作。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。問卷法還有三個缺陷，一是不易喚起被調(diào)查對象的興趣；二是除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細的信息；三是需經(jīng)說明，否則會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。(1)問卷發(fā)放進行各部門之工作分析問卷發(fā)放時，先集合各部門之各級主管進行半小時之說明，說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進行不會影響到員工現(xiàn)有權(quán)益，確定各主管皆明了如何進行后，由主管輔導下屬進行工作分析問卷之填答。2）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套崗位問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息?？梢缘玫綐藴屎头菢藴实摹Ⅲw力、腦力工作以及其他不易觀察到的多方面信息。(3)直線經(jīng)理的支持或服務者。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關(guān)注，并致力于員工績效的提高。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。其中的Y理論提出了人性善的假設(shè)，如：喜歡工作、為實現(xiàn)目標而努力、個人目標和團隊目標的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學心理學教授戴維。管理經(jīng)驗：沃爾瑪公司的首席執(zhí)行官李歌斯特說：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r值體系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。這些都將是員工日后晉升的重要依據(jù)。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行職業(yè)發(fā)展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生。發(fā)展歷程 1960年代1962年 山姆內(nèi)部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應聘者報名；測試；確定聘用人員。工作分析的方法：工作實踐法、關(guān)鍵事件法、標準問卷法第五節(jié) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應技能的員工的過程。人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（7）發(fā)掘員工的潛能。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查。因此，該公司的問卷是不成功的。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。最終導致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導向：強調(diào)職位與組織和流程有機銜接；（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應；（3）以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作有機融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標準。第一篇：人力資源開發(fā)與管理1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準備階段。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。（2）對于文獻分析法：文獻分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。（3）發(fā)展職能包括職工培訓、職業(yè)發(fā)展管理。（6）提高員工素質(zhì)、知識和技能。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（10）人力資源開發(fā)服務業(yè)務將成為一項重要產(chǎn)業(yè)。第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設(shè)、領(lǐng)導干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘第四節(jié) 工作分析工作分析又稱職務分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。截至2013年2月28日，在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的150多個城市開設(shè)了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個就業(yè)機會。在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。其評估內(nèi)容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。不過,如果沒有新店開張，晉升機會就會少很多。第一，人本理論形成階段人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。作為知識經(jīng)濟微觀基礎(chǔ)的知識型企業(yè)，應該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。第二階段是人力資源發(fā)展，包括培訓和發(fā)展、組織發(fā)展和員工生涯發(fā)展。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競爭者。訪談法分為個體訪談：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團體焦點訪談。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。正式進行工作分析前，考量各部門之工作內(nèi)容及可行時間，先行擬定了進行時間表，若不可行，則可彈性調(diào)整。這種方法對問卷設(shè)計要求較高，設(shè)計比較費工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息。（2）階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。采用關(guān)鍵事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。6）工作日志法工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。不足之處在于，所需化費時間較多，反饋周期較長，工作任務量大。但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強于對手。他們因為不滿意，就會設(shè)法改變現(xiàn)狀。四、設(shè)計題(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經(jīng)理一級管理者的勝任能力。它需要受測人員具有對多方面管理業(yè)務的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握。5．測驗的施測過程6．測試的樣題(含指導語)總指導語：這是一個“公文筐”測驗，它模擬實際的管理情境，請你處理商業(yè)信函、文件和管理人員常用的信息。7．維度定義公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力。標準答案： b()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。標準答案： d 、20世紀二三十年代，美國哈佛大學教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生、受到鼓勵的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”，將不太可能再次發(fā)生，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”，即既沒有正性的也沒有負性的事后結(jié)果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則標準答案： a, b, c, d, e組織行為矯正模型被認為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集。（2）時代性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標的完成情況。五、案例分析題案例題：通達公司員工的績效考評通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右。具體的考評細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。