【正文】 ，我們發(fā)現(xiàn)，其它一些激勵(lì)因素變得日益重要了。在另一個(gè)企業(yè)里，一位女工曾有一個(gè)任務(wù)多樣、工作豐富的職位，當(dāng)她被調(diào)到一條重復(fù)性勞動(dòng)的裝配線(xiàn)上工作時(shí)，她告訴他的工長(zhǎng)說(shuō)，她因擺脫了這種負(fù)有責(zé)任的工作而感到很大寬慰。這些工人最需要的似乎是工作安定和工資報(bào)酬。 ? 美國(guó)衛(wèi)生、教育和福利部在 1973年發(fā)表的一份研究報(bào)告中，明確提出了關(guān)于工作豐富化的要求。例如，一條生產(chǎn)線(xiàn)上的工人不僅在車(chē)上裝配緩沖器，而且也安裝前燈蓋。最早采用工作生活質(zhì)量計(jì)劃的通用汽車(chē)公司、普羅克特－甘布爾公司、美國(guó)鋁業(yè)和美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司，通過(guò)這些管理良好的公司的實(shí)例，都說(shuō)明了該方法的有效性。它同社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的管理方法基礎(chǔ)結(jié)合在一起。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的建設(shè)性建議。 要保證金錢(qián)作為對(duì)完成任務(wù)的報(bào)酬，而且作為由于完成任務(wù)而給人們滿(mǎn)足的一種手段是具有意義的一種方法。對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可能從來(lái)就不那么重要。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢(qián)往往有比金錢(qián)本身更多的價(jià)值。正如麥克萊蘭所指出的，這種情況是因?yàn)榭偨?jīng)理已經(jīng)到達(dá)頂峰，而那些下面的人物還正在拼命為實(shí)現(xiàn)更高層次的需要而努力。 有高度成就需要的人，既有強(qiáng)烈追求成功的愿望，也強(qiáng)烈地恐懼失敗，他們希望受到挑戰(zhàn)，愛(ài)為自己設(shè)置一些有適度困難（但不是無(wú)法達(dá)到）的目標(biāo)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取現(xiàn)實(shí)態(tài)度；他們并不是投機(jī)商人，善于分析和評(píng)價(jià)問(wèn)題，在完成任務(wù)時(shí)勇于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，更希望得到別人對(duì)他們工作的情況明確而迅速的反饋，他們不知疲倦地長(zhǎng)時(shí)間的工作，當(dāng)遭到失敗時(shí)也不會(huì)過(guò)分沮喪，喜歡并能夠獨(dú)當(dāng)一面。 成就需要理論（ McClelland） ? 麥克萊蘭闡明三類(lèi)基本的激勵(lì)需要，對(duì)理解激勵(lì)做出了貢獻(xiàn)。于是，在工人的參與和幫助下，設(shè)置具體的目標(biāo)，對(duì)工作成果迅速而又經(jīng)常地進(jìn)行反饋，對(duì)工作的改進(jìn)用贊許和表?yè)P(yáng)來(lái)給予激勵(lì)。 ? 職工的某些不公平感可能忍受一段時(shí)間。 公平理論 ? 激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平。而工作業(yè)績(jī)又可以帶來(lái)內(nèi)在的報(bào)酬（諸如成就感或自我實(shí)現(xiàn)感）和外在報(bào)酬（諸如工作條件和地位）。 ? 萊曼 ?W?波特和愛(ài)德華 ?E?勞勤（ Edward E?Lawler Ⅲ ）以期望理論為基礎(chǔ)，導(dǎo)出了一種本質(zhì)上更完善的激勵(lì)模式。它似乎更加現(xiàn)實(shí)。用他自己的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，弗羅姆的理論可表述為： 式中的激勵(lì)力是指一個(gè)人受到激勵(lì)的強(qiáng)度，效價(jià)是指這個(gè)人對(duì)某種成果的報(bào)償?shù)某潭龋谕蕜t是指通過(guò)特定的活動(dòng)導(dǎo)致預(yù)期成果的概率。例如：眾所周知，人們都有歸功于己，諉過(guò)于人的傾向，這種思想，不利于赫茨伯格的發(fā)現(xiàn)。這些因素的存在，可以產(chǎn)生滿(mǎn)意者尚未達(dá)到滿(mǎn)意（不會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)）。 激勵(lì)的雙因素理論 ? 馬斯洛的需要層次理論，后來(lái)為弗雷德里克 ?赫茨伯格和他的同事們作了許多修改，他們研究的成果是找出了激勵(lì)的雙因素理論。不過(guò)，這也可能導(dǎo)致生產(chǎn)績(jī)效的降低，因?yàn)閱T們的注意力有可能會(huì)從工作轉(zhuǎn)移到社交上去。因此，管理者可以通過(guò)增加工資、改善勞動(dòng)和生活條件，給予更多的業(yè)余時(shí)間和更長(zhǎng)的工休時(shí)間、較好的福利待遇等辦法來(lái)激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)他們的積極性。它預(yù)示，激勵(lì)是一種動(dòng)態(tài)的、逐步的因果性過(guò)程。已經(jīng)滿(mǎn)足的需要，不再是激勵(lì)的因素。若不能滿(mǎn)足這類(lèi)需要，就會(huì)使人產(chǎn)生自卑感、軟弱感、無(wú)力感，讓人感到沮喪。指對(duì)友誼、愛(ài)情以及隸屬關(guān)系的需要。這些是為維持人類(lèi)自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。 ? 有效的主管人員將從闡述人性的不同模式中吸取精華而采用一種拆衷的辦法。因此，這此主管人員覺(jué)得，他們的上級(jí)應(yīng)該采用下級(jí)參與的辦法，從而可使他們這一級(jí)的主管人員能為企業(yè)做出更好的成績(jī)。 邁爾斯得出了結(jié)論：主管人員實(shí)際上相信兩種模式，對(duì)下級(jí)是一種模式，對(duì)他們自己是另一種模式。在傳統(tǒng)模式中，強(qiáng)調(diào)控制和指揮。 ? 按照邁爾斯的意見(jiàn)，管理任務(wù)乃是把組織變量（如目標(biāo)、技術(shù)和組織機(jī)構(gòu)）和人的變量 … （如能力、態(tài)度、價(jià)值觀、需要）結(jié)合起來(lái)，成為一個(gè)有效的和高效率的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，這種結(jié)合要通過(guò)指揮、選拔、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、信息溝通和控制等活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 ? 社團(tuán)模式是支持模式的進(jìn)一步發(fā)展。 ? 監(jiān)護(hù)模在 19世紀(jì) 90年代和 20世紀(jì)起初很流行，其管理方針是利用金錢(qián)去滿(mǎn)足員工的利益。 （ 6）在現(xiàn)代工業(yè)、生活的條件下，一般的人只是發(fā)揮出他們部分的智慧潛力。 （ 2）因?yàn)槿说倪@種厭惡工作的特性，所以對(duì)絕大多數(shù)的人，都必須用強(qiáng)迫、控制、指揮并用懲罰和威脅等手法，使他們做出適當(dāng)?shù)呐θ?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。采取這種模式的主管人員去了解下屬人員頭腦里錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)，因?yàn)槟鞘切袨榈膩?lái)源。此外，人是能夠不斷產(chǎn)生新動(dòng)機(jī)的，也能夠?qū)Σ煌墓芾聿呗宰龀龇磻?yīng)。 ? 首先，他提出理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，是根據(jù)人們因受經(jīng)濟(jì)刺激而激發(fā)的思想。他認(rèn)為，集體（或群體）的力量要比主管人員的控制力量更加重要。 ? （ 1）理性的還是感性的？根據(jù)理性觀點(diǎn)，人的行為都被看成是理性的。 同時(shí)，這些主管人員，還會(huì)創(chuàng)造一種促使人們只關(guān)心個(gè)人利益的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。麥格雷戈的 Y理論假設(shè)如下： （ 1）人們對(duì)工作就像對(duì)游戲或休息一樣是一種自然的需要。 – 在工業(yè)革命時(shí)期非常盛行，并且一直到20世紀(jì) 20年代。然而，員工不是竭盡全力從事生產(chǎn)，所以，他們的貢獻(xiàn)可以說(shuō)是被動(dòng)的合作?？刂浦饕ㄟ^(guò)班組成員自我遵守紀(jì)律來(lái)實(shí)現(xiàn)。由此他確認(rèn)三種著名的管理 “ 理論 ” ：傳統(tǒng)模式、人際關(guān)系模式和人力資源模式。 人力資源模式則不同。這些主管人員認(rèn)為，下級(jí)人員的能力和才能是有限的，大多數(shù)人是不具備領(lǐng)導(dǎo)才能的。 ? 其實(shí)在各種不同的模式中，有許多是相似的。 ? 關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到：人是企業(yè)最寶貴的資源，要充分發(fā)揮他們的作用以達(dá)到最大的效益和效率，在不同的情況下需要采用不同的管理方法，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。隨著生理需要的滿(mǎn)足，安全需要便作為激勵(lì)行為的目標(biāo)而提了出來(lái)。 （ 4）尊重的需要。一個(gè)達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，會(huì)體驗(yàn)到自己，也接受別人，體驗(yàn)到更多解決問(wèn)題的能力，更多的自發(fā)性，以及一種獨(dú)具匠心、不受干擾的愿望。 （ 3）只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰呀?jīng)得到滿(mǎn)足時(shí)，高層需要才能對(duì)人起激勵(lì)作用。 ? （ 1）滿(mǎn)足員工們的生理需要是基本的要求。當(dāng)員工有強(qiáng)烈的安全需求時(shí)，管理者就不應(yīng)該標(biāo)新立異，而應(yīng)避免或不鼓勵(lì)冒險(xiǎn)；使職工按原有的方式工作。受到自我實(shí)現(xiàn)需要激勵(lì)的人，會(huì)把他們最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧融合到生產(chǎn)和工作中去，領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員應(yīng)很好地利用人們的創(chuàng)新心理和能力，吸收更多的組織優(yōu)秀成員參與決策，注重民主管理，傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)，給技術(shù)精、水平高、能力強(qiáng)的人安排重要工作，讓他們充分認(rèn)識(shí)到自身的價(jià)值。換句話(huà)說(shuō)，假如這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越便不致引起職工的不滿(mǎn)。這些因素的存在，對(duì)一個(gè)組織里的人們不能起激勵(lì)作用；但非有不可，否則便會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)。提出的闡明這種理論的領(lǐng)導(dǎo)人之一是心理學(xué)家維克托 ?（ Victor H?Vroom）。同樣，如果期望率為零，或負(fù)時(shí)也不會(huì)激勵(lì)一個(gè)人去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，促使去做某件事的激勵(lì)力將依賴(lài)于效價(jià)和期望率。 ? 弗羅姆理論的優(yōu)點(diǎn)也正是他的弱點(diǎn)。 ? 如這個(gè)模式所示，努力程度（激勵(lì)的強(qiáng)度和發(fā)揮出來(lái)的能力）取決于報(bào)酬的價(jià)值，加上他個(gè)人認(rèn)為需做出的努力和獲得報(bào)酬的概率。個(gè)人認(rèn)為什么才是對(duì)他所做努力的公平報(bào)酬，必然會(huì)影響所得到的滿(mǎn)意程度。亞當(dāng)斯（ Adams）對(duì)公平（或不公平）理論用公式表示如下： ? 一個(gè)人和用來(lái)同他比較的另一個(gè)人的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。還有一個(gè)例子可說(shuō)明，一個(gè)人對(duì)他每周 500美元的工資很滿(mǎn)足，一直到后來(lái)他發(fā)現(xiàn)有人跟他干相類(lèi)似的工作而得到比他多 10美元的工資，他就產(chǎn)生了不公平感。 強(qiáng)化理論 ? 這種技術(shù)聽(tīng)起來(lái)幾乎過(guò)于簡(jiǎn)單，因而許多行為科學(xué)家和主管人員關(guān)于它的有效性表示懷疑。 ? 所有這三種動(dòng)力 ―― 權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要都與管理緊密相關(guān)，因?yàn)槿藗儽仨氄J(rèn)識(shí)了這三類(lèi)需要以后，才能使一個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良。不管高或低，其程度都沒(méi)有企業(yè)家那樣顯著。這后一種需要對(duì)在與人共事和協(xié)調(diào)集體工作的個(gè)人活動(dòng)方面是很重要和有益的。也許這兩種看法各有利弊。因?yàn)槿藗兺ǔ⒄胀麄兊匚幌喈?dāng)?shù)娜说氖杖雭?lái)評(píng)價(jià)他們的報(bào)酬。問(wèn)題是很多企業(yè)增加了工資和薪水，甚至支付了獎(jiǎng)金，但沒(méi)有大到足以激勵(lì)這些接受者的程度。尤其是，它給人以一種成就感。 工作生活的質(zhì)量已經(jīng)從許多方面受到重視和支持。工作豐富化和赫茨伯格的激勵(lì)理論有密切關(guān)系，在這理論中，諸如挑戰(zhàn)性、成就、贊賞和責(zé)任等都被認(rèn)為是真正的激勵(lì)因素。一項(xiàng)工作可以通過(guò)多樣化來(lái)使它豐富起來(lái)。其中之一是技術(shù)問(wèn)題，采用專(zhuān)用機(jī)器和裝配線(xiàn)技術(shù)的情況下，要使所有工作都很有意義也許是不大可能做到的，另一個(gè)局限性是成本。也許這些工作還有比目前更加豐富的余地。這是通用汽車(chē)公司在洛德鎮(zhèn)維加工廠里的裝配線(xiàn)上用擴(kuò)大工作內(nèi)容來(lái)激勵(lì)職工時(shí)所出現(xiàn)的問(wèn)題，那里的職工把工作多變和更有興趣的意圖，認(rèn)為只是公司為了增加他們工作量的一種詭計(jì)。例如，在一家公司里，有一隊(duì)無(wú)人監(jiān)督的雙人駕駛運(yùn)貨車(chē)隊(duì)，要施行一項(xiàng)計(jì)劃，職工可以從提高生產(chǎn)率而節(jié)省的費(fèi)用中提取 25%，同時(shí)清楚地告訴大家，公司會(huì)因他們的努力而得到發(fā)展。他們希望獲得對(duì)他們工作的正確評(píng)價(jià)和贊賞。 ? 領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是一種追隨關(guān)系。我們則把領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力。一個(gè)管弦樂(lè)隊(duì)取決于其指揮者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，從而樂(lè)隊(duì)會(huì)有不同的表現(xiàn)。 雖說(shuō)激勵(lì)的運(yùn)用必須是圍繞著下屬及其需要，而激勵(lì)的力量來(lái)自群體的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)的基本原則是：由于人們往往追隨那些他們認(rèn)為有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的人，所以主管人員愈是了解什么因素能激勵(lì)其下屬和這些激勵(lì)因素又能夠發(fā)揮作用。行為學(xué)派強(qiáng)調(diào)人除了得自遺傳的身體特征外，沒(méi)有天生的品質(zhì)，也許只具有一些健康的素質(zhì)。大多數(shù)所謂的品質(zhì)實(shí)際上是行為方式。 ? 第三種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者則是極少運(yùn)用其權(quán)力，但不管下屬以什么方式，運(yùn)作時(shí)都給他們以高度的獨(dú)立性，甚至是 “ 自由放任 ” 。 ? 參與式領(lǐng)導(dǎo)者的一種變形是支持型的人物。 領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論 ? 這種理論是由美國(guó)學(xué)者羅伯特 .坦南鮑姆和活倫 .，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專(zhuān)權(quán)型放任型，存在著多種過(guò)渡形式，如圖 813所示，概括描述了領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論的基本內(nèi)容和觀點(diǎn)。這些問(wèn)題是： （ 1）是否存在某種可以用來(lái)區(qū)分各種解決辦法的合理性程度的質(zhì)量要求？ （ 2）領(lǐng)導(dǎo)者本人有沒(méi)有足夠信息以做出高質(zhì)量決定？ （ 3）是否已經(jīng)構(gòu)成了必須加以解決的問(wèn)題？ （ 4）下屬接受決定對(duì)其執(zhí)行任務(wù)是否具有決定性作用？ （ 5）領(lǐng)導(dǎo)者自行決定能否順利地為下屬接受？ （ 6）下屬在解決問(wèn)題過(guò)程中能否分擔(dān)組織目標(biāo)？ 7）在選擇解決問(wèn)題的方法上，下屬之間是否會(huì)發(fā)生沖突？上述方法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在獨(dú)斷和放權(quán)的范圍內(nèi)，選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。 管理方式 2被稱(chēng)為 “ 開(kāi)明 ―― 權(quán)威式 ” ，采用這種方式的主管人員對(duì)下屬懷有屈尊俯就的信任和信心；采取獎(jiǎng)賞和使人恐懼與懲罰并用的激勵(lì)方法；允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些想法和意見(jiàn)；授予下級(jí)一定的決策權(quán)，但牢牢掌握政策性控制。 ? 圖 814表明通用汽車(chē)公司裝配廠的一名新經(jīng)理形象。對(duì)于從事管理的主管人員來(lái)說(shuō)，這意味著，對(duì)歸功于管理方式 4的種種好處必須加以慎重估量。 “關(guān)心生產(chǎn) ” 是指一名監(jiān)督管理人員對(duì)各類(lèi)事項(xiàng)所抱的態(tài)度，諸如對(duì)政策決議的質(zhì)量、程序和過(guò)程，研究工作的創(chuàng)造性，職能人員的服務(wù)質(zhì)量，工作效率和產(chǎn)量，等等。他們促成一種人人得以放松，感覺(jué)友誼與快樂(lè)的環(huán)境，而沒(méi)有人關(guān)心去協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 ? 菲德勒（ Fiedler）的情境法 ? 情境法，對(duì)從事實(shí)務(wù)的主管人員來(lái)說(shuō)，在他們?cè)O(shè)計(jì)如何取得實(shí)際績(jī)效的工作環(huán)境時(shí)就必須考慮到的問(wèn)題。只要任務(wù)明確，工作業(yè)績(jī)的質(zhì)量就能比較容易加以控制，而且更能確切地安排群體成員承擔(dān)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的職責(zé)。 ? 對(duì)低 LPC型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，他比較重視工作任務(wù)的完成。 ? 如果我們希望提高組織效能和群體效能的話(huà)，那么不僅必須學(xué)會(huì)怎樣培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者，使他們的工作更加有效，而且必須學(xué)會(huì)怎樣建設(shè)一個(gè)使領(lǐng)導(dǎo)者能夠在其中順利履行職能的組織環(huán)境。在兩種極端情況之間（即圖 816上的中部）建議采取的領(lǐng)導(dǎo)方法是領(lǐng)導(dǎo)者要同人們合作并保持良好的關(guān)系。盡管這種理論可能不是全新和完美的，然而菲德勒和他的同事卻吸引人們對(duì)這一事實(shí)的關(guān)注，并引發(fā)了大量的研究活動(dòng)。 （ 4）成就取向型領(lǐng)導(dǎo)是指設(shè)置富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，尋求改進(jìn)業(yè)績(jī)的方法，并深信下屬愿意實(shí)現(xiàn)高要求的指標(biāo)。以及采取另外一些滿(mǎn)足人們期望的措施。 ? 、職工或一名主管人員，是否在盡力工作？為什么是？為什么不是？ ? 成是領(lǐng)導(dǎo)工作的關(guān)鍵？ ，對(duì)于人的本性有什么看法？例如，他們是否認(rèn)為他們基本上是懶惰的和需要受人控制的？或者他們是否認(rèn)為職工愿意為公司的目標(biāo)去工作并做貢獻(xiàn)？為向本章