【正文】 對 X理論和 Y理論的某些誤解是什么？ ? 、組織、人事、領(lǐng)導和控制等管理職能時，在哪些方面牽涉到 X理論和 Y理論？ ? ，主管人員常贊成兩種管理模式，試問，這有什么實際意義？你的經(jīng)驗是什么？ ? ，在美國歷史中的各個時期都強調(diào)企業(yè)內(nèi)不同的行為模式。 ? 這一理論提出了領(lǐng)導者的行為是可被接受的論點，還提出了領(lǐng)導者能滿足下屬的要求并達到使他們滿足的程度。 ? 領(lǐng)導行為可分為 4種類型： （ 1）支持型領(lǐng)導行為會考慮到下屬的需要，對他們的幸福表示關(guān)切，同時，努力營造愉快的組織氣氛。 ? 有些學者把菲德勒的理論置于各種情境中進行測試。但當情況處于不利因素或有利因素相當（這在圖 816上的中部）時，發(fā)現(xiàn)注重人際關(guān)系的領(lǐng)導者是最有成效的。盡管他對人的知覺認識還十分清晰，甚至是十分不準確的，但他發(fā)現(xiàn)下述情況卻是真實的）。 ? 菲德勒把 “ 情境的有利性 ” 界定為在既定情境下能使領(lǐng)導者對一個群體施加影響的程度。 就主管人員而言，是由組織所賦予的權(quán)力。他們并不設(shè)置過高的目標，對人則很可能是相當開明的專斷態(tài)度。 ? 處于另一處極端是（ 9， 9）類型的主管人員，他們在行動中不論對人還是對生產(chǎn)都顯示出可能最大的奉獻精神。在全世界得到了廣泛應(yīng)用，可充作管理人員培訓和識別各種領(lǐng)導作風不同組合的手段。這個理論的研究焦點在于小群體，然而論述的范圍向外延擴大，涉及到整個組織，而且，這項調(diào)查研究主要是對組織的低層次進行的，與來自最高層主管人員的數(shù)據(jù)資料不一定相符，則使這個理論可能會站不住腳。采取第四種方式的主管人員對下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心和給予信任，總是從下屬哪兒獲取設(shè)想和意見，并且積極地加以采納；對于確定目標和評價實現(xiàn)目標所取得的進展方面，組織群體參與其事，在此基礎(chǔ)上給予物質(zhì)獎賞；更多地從事上下之間與同事之間的溝通；鼓勵各級組織做出決策，或者，本人作為群體成員同他們的下屬一起工作。包括管理者或領(lǐng)導者在內(nèi)的群體全部成員都采取相互支持的態(tài)度，在這方面，他們具有共同的需要、價值觀、抱負、目標和期望。 一個領(lǐng)導人可以從許多主要行為和作風中做出自己的選擇，而且可以改變原有的行為和作風，那么應(yīng)怎樣選擇呢？一般地說，當他認為其所屬下級有才干，能夠獨立地處理好問題，就可以采用以下屬為中心的領(lǐng)導行為，即采用較為民主的領(lǐng)導方法。 ? 一名領(lǐng)導者通過同下屬磋商可能獲得相當多的知識和得到有關(guān)人員的良好承諾。 ? 在這簡單的分類的領(lǐng)導作風中還有不少變形。人們認為，領(lǐng)導者采取的基本作風有三種。同時，領(lǐng)導者的智力的高低直接影響著領(lǐng)導的效果。我們將在下述內(nèi)容中闡明幾種主要的領(lǐng)導理論和研究成果，并概述幾種基本的領(lǐng)導作風。 ? 領(lǐng)導的第四個要素是同領(lǐng)導者的作風和領(lǐng)導者所營造的組織氣氛有關(guān)。 ? 構(gòu)成領(lǐng)導的第二個要素是對人要有基本的了解。領(lǐng)導者的行為即在于幫助一個群體盡其所能地實現(xiàn)目標，領(lǐng)導者并不是站在群體的后面推動和激勵。我們理解了激勵問題，就能更好地理解人們需要什么，以及人們的行為動因。 ? 領(lǐng)導是管理的一個重要方面，正如我們在本節(jié)中將要指出的，進行有效的領(lǐng)導的本領(lǐng)是作為一名有效管理者的必要條件之一。如在一個航天導彈工廠里，由于在每個職工工作的地方設(shè)置他們的姓名牌，并且對各個小組的機器設(shè)備－從部門生產(chǎn)到組裝檢查－都用不同的顏色代表各組的生產(chǎn)和任務(wù)狀況，這樣一些簡單的措施卻使該廠職工的士氣和生產(chǎn)率提高了，缺勤率和人員流動率也大大降低了。研究表明，技術(shù)水平要求低的工作更需要這樣一些因素，如工作安全、工資報酬、利益、限制較少的廠規(guī)以及更富有同性心和能體諒人的基層領(lǐng)導等。 ? 在某個公司里有個職工，他畢生所做的工作，只是保管每天收到訂貨單的記錄，而他卻能認識到自己擔任的是公司里最重要的工作之一。 ? 職工是否真正需要工作豐富化，尤其是那種要改變他們工作內(nèi)容的工作，對裝配線工人的各種態(tài)度進行調(diào)查表明，大多數(shù)工人對自己的工作并無不滿，而且很少要求 “ 更有興趣的 ” 工作。所有這些公司都達到了提高生產(chǎn)率、降低缺勤率和人員流動率以及增強士氣等方面的成效。它意味著職務(wù)工作范圍的擴大，只是增加了一些與此類似的工作，而并沒有增加責任。 ? 由于工作生活質(zhì)量的方法具有如此重要的意義，所以傳播得很快，尤其是對一些較大的公司。 （ QWL） ? 一種最有趣的激勵方法是工作生活質(zhì)量的計劃，它是一種職務(wù)設(shè)計的系統(tǒng)方法，而且在工作豐富化的廣闊園地里，很有希望發(fā)展。由于在一個工作中心里的大多數(shù)人既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。實際上很明顯，除非主管人員的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。即使在這些方面，我們也還不能一概而論。無論采取工資形式，計件工資（按一定質(zhì)量水平生產(chǎn)的件數(shù)所取得的報酬）或任何其它鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)認股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績而給予人們的其它形式的物質(zhì)鼓勵，金錢總是重要的因素。 大公司的中上層主管人員，在成就需要上卻要高于他們的總裁。 有高度歸屬需要的人通常從受到別人喜愛中得到樂趣，并往往避免被社會集體所排斥而帶來痛苦，作為個人，他們既能關(guān)心并維護融洽的社會關(guān)系，欣賞親密友好和追求相互理解的樂趣；也能隨時撫慰和幫助處境困難的人，并且樂意同別人友好交往。它強調(diào)消除實現(xiàn)目標的障礙，細致地計劃工作和組織工作，通過反饋的控制，以及擴大信息的溝通等。他們對工作情況進行分析以確定工人按他們的方式行動的原因，而后他們著手去改變這種情況，以消除工作中的困難和障礙。 ? 問題是人們可能對自己的貢獻和別人取得的報酬估計過高。它還意味著，主管人員應(yīng)謹慎地估價報酬結(jié)構(gòu)并通過周密的規(guī)劃、目標管理以及由良好的組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定的職務(wù)和責任，可將努力 ―― 業(yè)績 ―― 報酬 ―― 滿意的體系，結(jié)合進整個管理工作的系統(tǒng)。但它也在很大程度上受個人去做這項工作的能力（知識和技能）和他對所做工作的理解（對目標、所需進行的活動和有關(guān)任務(wù)的其它內(nèi)容的理解程度）的影響。盡管它在應(yīng)用中有困難，但弗羅姆理論在羅輯上的正確性，激勵性遠比馬斯洛和赫茨伯格所認為的要復(fù)雜的多。它因此而避開了馬斯洛和赫茨伯格研究方法中的一些簡單化的特征。換句話說，弗羅姆提出的這點是指：激勵乃是個人寄托在一個目標的預(yù)期價值與他對實現(xiàn)目標的可能性的看法的乘積。有些人對赫茨伯格所用的方法提出疑問，認為他的研究方法容易使人得出不利于他的結(jié)論。這些因素包括成就、賞識、工作富有挑戰(zhàn)性、晉升和工作中的成長等。這就要求管理者深入實際，多和員工們接觸，此外，還可以通過問卷調(diào)查、座談訪問等方式熟悉了解員工。通過這種激勵，可使員工產(chǎn)生較高的滿意感和對組織的忠誠感。這種需要也是不斷增長的。任何特定的需要，其強烈程度都取決于其在需要層次中的地位，以及其它較低需要已被滿足的程度。 （ 1）需要是個人努力爭取實現(xiàn)的愿望。尊重的需要得到滿足，能使人產(chǎn)生勝任、自信和對自己價值肯定的感情，是人獲得成就的一種重要激勵因素。 （ 3）社交需要。從最低級的逐級向最高級的需要發(fā)展，并且他認為，當某一級的需要獲得滿足以后，這一級的需要便中止了它的激勵作用，向更高一級的需要發(fā)展 . ? 由馬斯洛指出的人的基本需要，按其重要性依次排列如下，如圖 8－ 9所示：（ 1）生理需要。但是人們常常要的不僅僅是金錢，而是要發(fā)展他們的才干、能力和潛力?；蛘弑人麄兏呙?。 （ 2）主管人員對下級和對自己有不同的理論。 （ 1）三種管理模式。但是，這種模式逐漸擴大應(yīng)用到需要根據(jù)情況變化做出靈活性反應(yīng)行為的各種場合。 （ 4）社團模式。 （ 2）監(jiān)護模式。 （ 5）在解決種種組織問題時，大多數(shù)人具有豐富的想象力、主動性和創(chuàng)造性解決問題的能力。人本性傳統(tǒng)的假設(shè)包括在如下的 X理論之內(nèi)： （ 1）一般的人，天性是好逸惡勞的，只要他們能夠逃避工作，就設(shè)法逃避工作?，F(xiàn)象學觀點則與此相反，它主張人是不可捉摸的、獨特的、主觀的和相對獨立的，但又是具有潛在能力的。他的基本假設(shè)是，人是復(fù)雜的、多變的，而且有一個對復(fù)雜動機的激勵方式。 沙因 提出了四種關(guān)于人的概念。 ? 第三個概念是關(guān)于自我實現(xiàn)假設(shè)，提出人的動機在層次上分為五個等級，由最低層次的簡單的生存需要到最高層次的自我實現(xiàn)需要―― 具有激發(fā)個人潛力的重大效用。他們系統(tǒng)地搜集和評價各種資料，對各種可供抉擇的方案進行客觀分析，然后在此基礎(chǔ)上做出決策。 相反地，自我實現(xiàn)人的觀點認為：人們的主要要求是如何提高他們的能力，他們注重自身的發(fā)展，力求充分發(fā)揮自己的潛在能力。 （ 2）外力的控制和處罰的威脅都不是促進人們?yōu)榻M織目標做出努力的惟一手段，人們在為目標承諾的服務(wù)中，將會實行自我指導和自我控制。權(quán)力高于一切，主管人員把職權(quán)看成是完成任務(wù)的惟一手段。 （ 3）支持模式。組織氣氛有助于自我完成和自我實現(xiàn)的。 在發(fā)展這些模式中，邁爾斯廣泛地吸取麥格雷戈的理論。主管人員被看成是幫助下級實現(xiàn)工作目標的促進者和開發(fā)者。因此，這些主管人員當涉及到他們和下級人員的關(guān)系時，似乎是反對人力資源模式的。單獨使用一種模式都不足以解釋清楚個人和組織行為的各個方面，人在不同情況下有不同行為，在不同時期他們的行為也是不同的，這樣，就使事情復(fù)雜化了 ？ ? 在某種情況下，人們的行為是理性的；而在另一種情況下，他們就感情用事了。 下面介紹一些激勵理論來指導管理人員進行有效的管理。安全需要的含義是廣泛的，包括對人身安全、生活穩(wěn)定、免遭痛苦、威或疾痛等方面的需要。這種需要既包括對成就或自我價值的個人感情，也包括別人對自己的賞識或尊重。要滿足這種需要，要求此人已在某個時刻滿足了其它需要。因為通常情況下，人們必須首先滿足較低層次的需要，而后才去追求較高層次的需要。如果員工們還在為生理的需要而奔波，他們就無法專心本職工作，只要能謀生，任何一種工作都可以接受。 （ 3）在組織管理過程中，當社交需要成為主要激勵源泉時，人們常把工作看成是尋找和建立溫暖、和諧人際交往的機會。同時，在設(shè)計工作程序，規(guī)章制度與執(zhí)行計劃時，也為職工群體留有施展作用的余地。但這類因素的存在并不能使人們在思想上產(chǎn)生滿意感，因而不能起到激勵作用；然而缺少這類因素時，就會引起不滿。 ? 第二個因素或稱為工作內(nèi)容因素，他發(fā)現(xiàn)這些才是真正的激勵因素，因為這類因素有產(chǎn)生滿意感的潛在能力。他認為：職工要是相信目標的價值并且可以看到做什么才有助于實現(xiàn)這樣的目標時，他們就會受到激勵去工作以達到企業(yè)的目標。 此外，完成某項活動的動機，也有可能是由實現(xiàn)另外某件事的愿望所決定的。他的因人、因時、因地而異的價值觀的假設(shè)，顯得更加符合實際生活。但所需做出的努力和實際取得報酬的概率，則又反過來受到實際工作業(yè)績的影響。同樣，報酬的實際價值，也會受到滿意程度的影響。 ? 如果人們覺得他們所獲的報酬不適當時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織。 強化理論 ? 哈佛的心理學家 B?F?斯金納（ B?F?Skinner）提出了一種有趣的 ――但有爭議的 ―― 激勵技術(shù)。然而許多著名的公司都已發(fā)現(xiàn)這種方法是有益的。因為任何企業(yè)和企業(yè)的任何部門，都是為實現(xiàn)某些目標而一起工作的個人所組成的集體，所以成就的需要就有首要的意義。 ? 麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，成就需要這種激勵方式，在小型公司的職工身上最為明顯。 特殊的激勵技術(shù) 在介紹了各種激勵理論之后，人們可能會問，它們對主管人員有什么重大意義。但如果要使金錢能夠成為和應(yīng)該成為一種激勵因素，則主管人員必須記住下面幾點： 第一，作為金錢，對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng) “ 功成名就 ” 的、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就更加重要得多。 第四，如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，對各種職位上的人們，即使級別相當，但通過他們的薪水和獎金必須能反映出他們個人的工作業(yè)績。其作用僅僅可以避免使人產(chǎn)生不滿和另外去找工作，除非它們大到足以使人感覺到有相當大的差距才會起到激勵的作用，不然的話，金錢便不會成為一種強有力的激勵因素。但是鼓勵職工參與管理并不意味著削弱主管人員的職責。主管人員認為它是處理生產(chǎn)滯停的一種很有希望的方法，特別在美國和歐洲。盡管對他的理論并非沒有異議，但它仍成為國際上開發(fā)豐富工作內(nèi)容的方法，引起了廣泛的興趣，特別是對于一般職工更為適用。也可以用下面的辦法使工作豐富起來： （ 1）在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度，或接受還是拒收材料等方面，可給工人以更多選擇的自由； （ 2）鼓勵下屬人員參與管理和鼓勵工人之間相互交往； （ 3）讓工人對他們的任務(wù)有個人責任感； （ 4）采取適當?shù)姆椒ㄒ源_保讓職工能夠看到他們所完成的任務(wù)，對企業(yè)的產(chǎn)成品和福利方面產(chǎn)生影響和包含著他們所做出的貢獻； （ 5）最好在基層主管人員得到這種反饋之前，把職工的工作完成情況反饋