【正文】 問題 . 存在的問題 在車間里，有部分工人由于工作效率過高，而不得不把速度放慢（沒產(chǎn)品做時，會受到批評），如果排除那種違規(guī)操作的可能，這種情況極大的影響了生產(chǎn)效率，也有一些瓶頸工序制約了流水線的生產(chǎn)節(jié)奏 ,這說明，流水線作業(yè)中的工序銜接還存在問題，這就需要現(xiàn)場的管理人員及時發(fā)現(xiàn)問題，并聯(lián)系技術(shù)人員對工序進行適當改進，或者對該工序的工資進行適當調(diào)整。 人工成本控制 人工成本在傳統(tǒng)上作為可變成本，理由是車間人工成本與產(chǎn)量成正比。領(lǐng)料是與工人本崗位無關(guān)的生產(chǎn)準備工作，屬于輔助生產(chǎn)活動，由車間負責既可節(jié)省操作工人的時間，又可嚴把定額領(lǐng)料關(guān)。目前，我公司擬將責任成本落實到各車間 (部門 )和工段，再加上 ERP在采購、庫存方面的運用 ,為整個公司的成本控制由靜態(tài)管理逐漸向動態(tài)管理轉(zhuǎn)化，由粗放管理向集約管理轉(zhuǎn)化，奠定堅實的基礎(chǔ)。 ? 是在執(zhí)行決策過程中努力實現(xiàn)成本限額。 ?我公司采用的是標準成本制度，公司將冷凝器、壓力開關(guān)電磁閥、金加工、貯液器裝配、膨脹閥裝配五個車間 (部門 )作為二級核算主體，各車間 (部門 )又對流水線或班組 )進行明細核算。 制造費用分析 制造費用可以分為可變費用和不可變費用，不可變費用主要包括固定資產(chǎn)和廠房折舊等 ,可變費用包括水 ,電 ,氣 ,油料 ,工裝夾具 ,刀具 ,零星物資 ,維修 ,勞動保護用品以及差旅費等 ,這里不作重點介紹。所以生產(chǎn)部門要仔細研究，減少材料的損耗和浪費。 成本差異 =實際成本 標準成本 =實際數(shù)量 實際價格 標準數(shù)量 標準價格 直接材料實際成本與標準成本之間的差額，是直接材料成本差異。測算出一年所需要的經(jīng)費和公司全年的生產(chǎn)工時就能得出制造費用標準了。 例如 :單個閥體的標準重量是 。公司將冷凝器、壓力開關(guān)電磁閥、金加工、貯液器裝配 ,膨脹閥裝配作為二級核算主體，各車間部門又對流水線或班組進行明細核算，這樣流水線或班組就成為了三級核算主體。構(gòu)成直接生產(chǎn)成本的要素包括直接材料、直接人工及制造費用，直接材料主要包括原材料、輔助材料、包裝物等等，直接人工包括生產(chǎn)工人的工資及福利費，制造費用包括車間管理人員的工資及福利費、固定資產(chǎn)的折舊以及其他耗費等。第三期后備工段長培訓班 財務(wù)管理與成本核算培訓課 主講 :趙勇 本次培訓目的 ?從財務(wù)管理的角度分析生產(chǎn)工段的成本控制與核算，提高后備工段長的成本管理意識。 成本的分類 成本可以簡單的分為直接生產(chǎn)成本和間接生產(chǎn)成本，本次講座對與大家密切相關(guān)的直接生產(chǎn)成本進行詳細介紹。 我公司的成本核算體系 ? 首先我公司根據(jù)產(chǎn)品類別劃分了成本核算主體，并對其進行考核以衡量其績效，分清各個主體的責任。價格標準由成本部門根據(jù)市場情況制定，一般半年或一年變動一次。 回圖表 制造費用標準 制造費用包括車間管理人員工資、水電費、勞動保護費、修理費、油料、工裝夾具、刀具、零星費用等等。成本有了這樣的一個標準，我們就可以將實際發(fā)生的成本與它進行比較從而來達到控制成本的目的。 我公司的產(chǎn)品原材料在投入和產(chǎn)出存在較大的差距，控制直接材料成本能大量降低公司成本。直接人工效率差異的形成原因，包括工作環(huán)境不良、工人經(jīng)驗不足、勞動情緒不佳、新工人上崗太多、機器設(shè)備故障多，計劃安排不當、產(chǎn)品的返工太多等等。 本講總結(jié) ?標準成本包含： 直接材料標準 ； 工時計價標準 ； 制造費用標準 ； 報廢成本 。 ? 僅限于有成本限額的項目。目標是以計劃成本為依據(jù) ,結(jié)合車間 (工段 )的內(nèi)部成本控制考核體系 ,將定額責任分解到班組或個人進行考核 .然而 ,實際上車間 (工段 )的成本控制并不完善，并沒有落到實處 .從目前而言 ,這與成本控制目標沒有落實到車間 (工段 )有很大的關(guān)系 .這就造成了公司與車間 (工段 ),車間 (工段 )與班組或個人的成本核算和控制上的脫節(jié) .這種粗放的成本管理缺乏一套嚴密的成本控制體系 ,要想有效的控制成本 ,持續(xù)地降低成本是有很大的難度的 . 生產(chǎn)車間是成本控制的主要責任單位 生產(chǎn)車間是成本控制的主要責任單位，產(chǎn)品成本的絕大部分在車間內(nèi)形成，生產(chǎn)現(xiàn)場成本控制主要應(yīng)由車間組織實施。 原材料等可變成本的控制 車間對材料的控制要 抓住兩頭 :一頭是領(lǐng)料發(fā)料，另一頭是實際消耗核查。此外，燃料動力消耗水平與加工工藝有關(guān)，改進工藝可以降低能耗。 二級成本中心建立以后，車間管理人員、技術(shù)人員進行及時溝通分析 ,制定出自己內(nèi)部合理有效的考核指標，每月對工人的實際發(fā)放工資、計劃核定工資、以及產(chǎn)出數(shù)進行分析，把工資比較縱向細分到車間、工段、班組，橫向細分到各工序，進而對人工費用進行更嚴格更有效的適時監(jiān)控。對于 機修費用、辦公用品 等費用的控制，車間也應(yīng)該有規(guī)定的審批程序 ,做到有章可循。公司產(chǎn)品的每一道工序都很重要，只有上一道工序的質(zhì)量得到保證，才會為下一道工序的高的合格率打下基礎(chǔ)，才能為最終的產(chǎn)品創(chuàng)造高的品質(zhì)。 提升產(chǎn)品的質(zhì)量 產(chǎn)品的質(zhì)量是一個企業(yè)全方位綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，集企業(yè)的文化、技術(shù)、管理于一身。 邯鋼集團的做法 邯鄲鋼鐵集團以本單位歷史水平和同行業(yè)先進水平為依據(jù)，以市場價格為基礎(chǔ)，對廠內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項指標進行核定，在企業(yè)內(nèi)部一個工序一個工序地從后向前核定全廠主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部價格和內(nèi)部利潤；然后再把這些指標層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；然后將這些指標與每個責任中心簽訂協(xié)議書，使責、權(quán)、利相結(jié)合，指標完成情況與獎罰掛鉤。對這些流系統(tǒng)進行再造，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分為以資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等為組成部分的結(jié)構(gòu)，對原來相對流動效率低下的物流系統(tǒng)進行改造，可以極大地提高整個系統(tǒng)的效率，極大地降低企業(yè)成本。 ERP的事后分析 在每月結(jié)束后，計算出實際成本與標準成本之間的差異，分析差異原因，查明責任歸屬，評估業(yè)績，從而制定有效措施，以避免不合理的支出和損失的再次發(fā)生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力方向，實現(xiàn)成本的