【正文】 格 （實際數(shù)量－標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量） 例： 假如 5月生產(chǎn)該閥體 10000只，使用材料 1900000克 ,材料的單價為 /克 .已知單只閥體的標(biāo)準(zhǔn)材料 ,標(biāo)準(zhǔn)價格為 /克 ,每個彎管的材料是 。 我公司的產(chǎn)品原材料在投入和產(chǎn)出存在較大的差距，控制直接材料成本能大量降低公司成本。價差是指實際工資率脫離標(biāo)準(zhǔn)工資率，其差額按實際工時計算確定的金額，又稱為工資率差異。直接人工效率差異的形成原因，包括工作環(huán)境不良、工人經(jīng)驗不足、勞動情緒不佳、新工人上崗太多、機器設(shè)備故障多，計劃安排不當(dāng)、產(chǎn)品的返工太多等等。 報廢成本 零件的報廢主要有三方面的原因：一是材料的缺陷，二是工人操作的失誤，三是機器設(shè)備精度不高。 本講總結(jié) ?標(biāo)準(zhǔn)成本包含： 直接材料標(biāo)準(zhǔn) ； 工時計價標(biāo)準(zhǔn) ； 制造費用標(biāo)準(zhǔn) ； 報廢成本 。試計算： （ 1）直接材料價格差異；（ 2）直接材料數(shù)量差異；（ 3）直接材料成本差異；（ 4）請問生產(chǎn)部門管理人員可以通過控制以上哪一個差異以達到成本控制？并舉例說明在實際工作中如何進行控制？ 第二講到此結(jié)束 第三講：成本控制與成本降低 本講重點： ?成本控制與成本降低的區(qū)別 ?從料、工、費的角度，看我司生產(chǎn)過程的成本控制 ?成本降低的途徑 引 言 對成本的一系列認(rèn)識，我們 最終的目的 是：在工作現(xiàn)場對成本進行合理控制，以達到成本降低的目的。 ? 僅限于有成本限額的項目。 ? 包括正確選擇經(jīng)營方案，涉及制定決策過程，包括成本預(yù)測和決策分析 。目標(biāo)是以計劃成本為依據(jù) ,結(jié)合車間 (工段 )的內(nèi)部成本控制考核體系 ,將定額責(zé)任分解到班組或個人進行考核 .然而 ,實際上車間 (工段 )的成本控制并不完善，并沒有落到實處 .從目前而言 ,這與成本控制目標(biāo)沒有落實到車間 (工段 )有很大的關(guān)系 .這就造成了公司與車間 (工段 ),車間 (工段 )與班組或個人的成本核算和控制上的脫節(jié) .這種粗放的成本管理缺乏一套嚴(yán)密的成本控制體系 ,要想有效的控制成本 ,持續(xù)地降低成本是有很大的難度的 . 生產(chǎn)車間是成本控制的主要責(zé)任單位 生產(chǎn)車間是成本控制的主要責(zé)任單位，產(chǎn)品成本的絕大部分在車間內(nèi)形成，生產(chǎn)現(xiàn)場成本控制主要應(yīng)由車間組織實施。生產(chǎn)班組是企業(yè)進行生產(chǎn)活動的最基層組織，成本中的物耗和工時消耗大部分在班組發(fā)生 。 原材料等可變成本的控制 車間對材料的控制要 抓住兩頭 :一頭是領(lǐng)料發(fā)料，另一頭是實際消耗核查。 以膨脹閥產(chǎn)品為例 公司的金加工車間和膨脹閥裝配車間存在相互的零部件、產(chǎn)成品相互轉(zhuǎn)移的關(guān)系，在進行二級成本核算時，可利用 ERP中的庫存系統(tǒng)作為平臺，嚴(yán)格劃分兩車間的成本責(zé)任。此外，燃料動力消耗水平與加工工藝有關(guān)，改進工藝可以降低能耗?？赏ㄟ^考核勞動生產(chǎn)率來控制人工成本，工資增長率必須低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。 二級成本中心建立以后，車間管理人員、技術(shù)人員進行及時溝通分析 ,制定出自己內(nèi)部合理有效的考核指標(biāo)，每月對工人的實際發(fā)放工資、計劃核定工資、以及產(chǎn)出數(shù)進行分析，把工資比較縱向細分到車間、工段、班組，橫向細分到各工序，進而對人工費用進行更嚴(yán)格更有效的適時監(jiān)控。車間費用可分為固定費用和半可變費用，可分開處理。對于 機修費用、辦公用品 等費用的控制，車間也應(yīng)該有規(guī)定的審批程序 ,做到有章可循。 建立以內(nèi)部索賠制度為核心的責(zé)任考核辦法，針對成本目標(biāo)和成本責(zé)任，考核做到橫向到邊、縱向到底，定位、定量、定時。公司產(chǎn)品的每一道工序都很重要，只有上一道工序的質(zhì)量得到保證，才會為下一道工序的高的合格率打下基礎(chǔ)，才能為最終的產(chǎn)品創(chuàng)造高的品質(zhì)。 有些工人為完成工作量或消極怠工現(xiàn)象 ， 一個疏忽就會制造出一個廢品 ，如最近出現(xiàn)的氣箱頭末擰緊問題 .有的工人因為技術(shù)不熟練 ， 也會產(chǎn)生大量的廢品 ， (例如手工焊接 ) 所以 ， 在工人技能及綜合素質(zhì)的培養(yǎng)上應(yīng)該加強 ， 在技術(shù)上進行培訓(xùn)的同時 ， 可讓有經(jīng)驗的老工人給年輕的工人進行實務(wù)上的指導(dǎo) 。 提升產(chǎn)品的質(zhì)量 產(chǎn)品的質(zhì)量是一個企業(yè)全方位綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，集企業(yè)的文化、技術(shù)、管理于一身。 成本降低的途徑 ? 消除不必要的價值流 ?降低各個價值流的資源消耗 ?提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率 ?通過 ERP來降低成本 消除不必要的價值流 企業(yè)內(nèi)部的價值流包括：市場信息收集、產(chǎn)品設(shè)計策劃、科研、生產(chǎn)、采購、市場營銷、產(chǎn)品維護、顧客服務(wù)等等，然而并非所有的價值流都能增加產(chǎn)品的價值，例如庫存并不能增加最終產(chǎn)品的價值，所以應(yīng)該盡量消除不能增加價值的價值流。 邯鋼集團的做法 邯鄲鋼鐵集團以本單位歷史水平和同行業(yè)先進水平為依據(jù)，以市場價格為基礎(chǔ)，對廠內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項指標(biāo)進行核定，在企業(yè)內(nèi)部一個工序一個工序地從后向前核定全廠主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部價格和內(nèi)部利潤；然后再把這些指標(biāo)層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；然后將這些指標(biāo)與每個責(zé)任中心簽訂協(xié)議書，使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，指標(biāo)完成情況與獎罰掛鉤。戴爾公司的成功與軟件和功能強大的芯片并無關(guān)系，公司也并沒有重大的技術(shù)創(chuàng)新，僅僅通過降低成本并將由此獲得的價值讓度給顧客的經(jīng)營策略獲得了成功。對這些流系統(tǒng)進行再造，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分為以資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等為組成部分的結(jié)構(gòu)，對原來相對流動效率低下的物流系統(tǒng)進行改造，可以極大地提高整個系統(tǒng)的效率，極大地降低企業(yè)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本體系是 20世紀(jì)早期產(chǎn)生的并被廣泛應(yīng)用的一種成本管理制度，標(biāo)準(zhǔn)成本體系并非是一種單純的成本計算方法，它是把成本的計劃、控制、計算和分析相結(jié)合的一種會計信息系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。 ERP的事后分析 在每月結(jié)束后，計算出實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，分析差異原因，查明責(zé)任歸屬，評估業(yè)績，從而制定有效措施，以避免不合理的支出和損失的再次發(fā)生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力方向，實現(xiàn)成本的事后控制。這也迫切要求公司建立起一套完善的成本控制體系，增強全體公司員工的成本