【正文】 格 （實(shí)際數(shù)量－標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量） 例： 假如 5月生產(chǎn)該閥體 10000只，使用材料 1900000克 ,材料的單價(jià)為 /克 .已知單只閥體的標(biāo)準(zhǔn)材料 ,標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為 /克 ,每個(gè)彎管的材料是 。 我公司的產(chǎn)品原材料在投入和產(chǎn)出存在較大的差距，控制直接材料成本能大量降低公司成本。價(jià)差是指實(shí)際工資率脫離標(biāo)準(zhǔn)工資率，其差額按實(shí)際工時(shí)計(jì)算確定的金額，又稱為工資率差異。直接人工效率差異的形成原因，包括工作環(huán)境不良、工人經(jīng)驗(yàn)不足、勞動(dòng)情緒不佳、新工人上崗太多、機(jī)器設(shè)備故障多，計(jì)劃安排不當(dāng)、產(chǎn)品的返工太多等等。 報(bào)廢成本 零件的報(bào)廢主要有三方面的原因：一是材料的缺陷，二是工人操作的失誤，三是機(jī)器設(shè)備精度不高。 本講總結(jié) ?標(biāo)準(zhǔn)成本包含： 直接材料標(biāo)準(zhǔn) ； 工時(shí)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ； 制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) ； 報(bào)廢成本 。試計(jì)算： （ 1）直接材料價(jià)格差異；（ 2）直接材料數(shù)量差異；（ 3）直接材料成本差異；（ 4）請(qǐng)問(wèn)生產(chǎn)部門(mén)管理人員可以通過(guò)控制以上哪一個(gè)差異以達(dá)到成本控制？并舉例說(shuō)明在實(shí)際工作中如何進(jìn)行控制？ 第二講到此結(jié)束 第三講：成本控制與成本降低 本講重點(diǎn)： ?成本控制與成本降低的區(qū)別 ?從料、工、費(fèi)的角度，看我司生產(chǎn)過(guò)程的成本控制 ?成本降低的途徑 引 言 對(duì)成本的一系列認(rèn)識(shí)，我們 最終的目的 是：在工作現(xiàn)場(chǎng)對(duì)成本進(jìn)行合理控制，以達(dá)到成本降低的目的。 ? 僅限于有成本限額的項(xiàng)目。 ? 包括正確選擇經(jīng)營(yíng)方案，涉及制定決策過(guò)程，包括成本預(yù)測(cè)和決策分析 。目標(biāo)是以計(jì)劃成本為依據(jù) ,結(jié)合車間 (工段 )的內(nèi)部成本控制考核體系 ,將定額責(zé)任分解到班組或個(gè)人進(jìn)行考核 .然而 ,實(shí)際上車間 (工段 )的成本控制并不完善，并沒(méi)有落到實(shí)處 .從目前而言 ,這與成本控制目標(biāo)沒(méi)有落實(shí)到車間 (工段 )有很大的關(guān)系 .這就造成了公司與車間 (工段 ),車間 (工段 )與班組或個(gè)人的成本核算和控制上的脫節(jié) .這種粗放的成本管理缺乏一套嚴(yán)密的成本控制體系 ,要想有效的控制成本 ,持續(xù)地降低成本是有很大的難度的 . 生產(chǎn)車間是成本控制的主要責(zé)任單位 生產(chǎn)車間是成本控制的主要責(zé)任單位，產(chǎn)品成本的絕大部分在車間內(nèi)形成，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)成本控制主要應(yīng)由車間組織實(shí)施。生產(chǎn)班組是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的最基層組織，成本中的物耗和工時(shí)消耗大部分在班組發(fā)生 。 原材料等可變成本的控制 車間對(duì)材料的控制要 抓住兩頭 :一頭是領(lǐng)料發(fā)料，另一頭是實(shí)際消耗核查。 以膨脹閥產(chǎn)品為例 公司的金加工車間和膨脹閥裝配車間存在相互的零部件、產(chǎn)成品相互轉(zhuǎn)移的關(guān)系，在進(jìn)行二級(jí)成本核算時(shí)，可利用 ERP中的庫(kù)存系統(tǒng)作為平臺(tái)，嚴(yán)格劃分兩車間的成本責(zé)任。此外，燃料動(dòng)力消耗水平與加工工藝有關(guān)，改進(jìn)工藝可以降低能耗?？赏ㄟ^(guò)考核勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)控制人工成本，工資增長(zhǎng)率必須低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)速度。 二級(jí)成本中心建立以后，車間管理人員、技術(shù)人員進(jìn)行及時(shí)溝通分析 ,制定出自己內(nèi)部合理有效的考核指標(biāo)，每月對(duì)工人的實(shí)際發(fā)放工資、計(jì)劃核定工資、以及產(chǎn)出數(shù)進(jìn)行分析，把工資比較縱向細(xì)分到車間、工段、班組，橫向細(xì)分到各工序，進(jìn)而對(duì)人工費(fèi)用進(jìn)行更嚴(yán)格更有效的適時(shí)監(jiān)控。車間費(fèi)用可分為固定費(fèi)用和半可變費(fèi)用，可分開(kāi)處理。對(duì)于 機(jī)修費(fèi)用、辦公用品 等費(fèi)用的控制，車間也應(yīng)該有規(guī)定的審批程序 ,做到有章可循。 建立以內(nèi)部索賠制度為核心的責(zé)任考核辦法，針對(duì)成本目標(biāo)和成本責(zé)任，考核做到橫向到邊、縱向到底，定位、定量、定時(shí)。公司產(chǎn)品的每一道工序都很重要，只有上一道工序的質(zhì)量得到保證，才會(huì)為下一道工序的高的合格率打下基礎(chǔ)，才能為最終的產(chǎn)品創(chuàng)造高的品質(zhì)。 有些工人為完成工作量或消極怠工現(xiàn)象 ， 一個(gè)疏忽就會(huì)制造出一個(gè)廢品 ，如最近出現(xiàn)的氣箱頭末擰緊問(wèn)題 .有的工人因?yàn)榧夹g(shù)不熟練 ， 也會(huì)產(chǎn)生大量的廢品 ， (例如手工焊接 ) 所以 ， 在工人技能及綜合素質(zhì)的培養(yǎng)上應(yīng)該加強(qiáng) ， 在技術(shù)上進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí) ， 可讓有經(jīng)驗(yàn)的老工人給年輕的工人進(jìn)行實(shí)務(wù)上的指導(dǎo) 。 提升產(chǎn)品的質(zhì)量 產(chǎn)品的質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)全方位綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，集企業(yè)的文化、技術(shù)、管理于一身。 成本降低的途徑 ? 消除不必要的價(jià)值流 ?降低各個(gè)價(jià)值流的資源消耗 ?提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率 ?通過(guò) ERP來(lái)降低成本 消除不必要的價(jià)值流 企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值流包括：市場(chǎng)信息收集、產(chǎn)品設(shè)計(jì)策劃、科研、生產(chǎn)、采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品維護(hù)、顧客服務(wù)等等，然而并非所有的價(jià)值流都能增加產(chǎn)品的價(jià)值，例如庫(kù)存并不能增加最終產(chǎn)品的價(jià)值，所以應(yīng)該盡量消除不能增加價(jià)值的價(jià)值流。 邯鋼集團(tuán)的做法 邯鄲鋼鐵集團(tuán)以本單位歷史水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為依據(jù)，以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，對(duì)廠內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，包括輔助單位和部門(mén)的組成成本的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行核定，在企業(yè)內(nèi)部一個(gè)工序一個(gè)工序地從后向前核定全廠主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部?jī)r(jià)格和內(nèi)部利潤(rùn)；然后再把這些指標(biāo)層層分解落實(shí)到每一個(gè)車間、職能科室、班組直到每個(gè)職工；然后將這些指標(biāo)與每個(gè)責(zé)任中心簽訂協(xié)議書(shū)，使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，指標(biāo)完成情況與獎(jiǎng)罰掛鉤。戴爾公司的成功與軟件和功能強(qiáng)大的芯片并無(wú)關(guān)系，公司也并沒(méi)有重大的技術(shù)創(chuàng)新，僅僅通過(guò)降低成本并將由此獲得的價(jià)值讓度給顧客的經(jīng)營(yíng)策略獲得了成功。對(duì)這些流系統(tǒng)進(jìn)行再造，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分為以資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等為組成部分的結(jié)構(gòu)，對(duì)原來(lái)相對(duì)流動(dòng)效率低下的物流系統(tǒng)進(jìn)行改造，可以極大地提高整個(gè)系統(tǒng)的效率，極大地降低企業(yè)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本體系是 20世紀(jì)早期產(chǎn)生的并被廣泛應(yīng)用的一種成本管理制度，標(biāo)準(zhǔn)成本體系并非是一種單純的成本計(jì)算方法，它是把成本的計(jì)劃、控制、計(jì)算和分析相結(jié)合的一種會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。 ERP的事后分析 在每月結(jié)束后，計(jì)算出實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，分析差異原因，查明責(zé)任歸屬，評(píng)估業(yè)績(jī)，從而制定有效措施，以避免不合理的支出和損失的再次發(fā)生，為未來(lái)的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力方向，實(shí)現(xiàn)成本的事后控制。這也迫切要求公司建立起一套完善的成本控制體系，增強(qiáng)全體公司員工的成本