【正文】 個企業(yè)系統(tǒng)效率的低下。 通過 ERP來降低成本 ERP的成本管理采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。 ERP的事中控制 在生產(chǎn)過程中將成本的實(shí)際消耗與標(biāo)準(zhǔn)消耗進(jìn)行對比，及時地揭示和分析實(shí)際成本脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的差異，并迅速采取措施加以改進(jìn)，以加強(qiáng)成本的事中控制。企業(yè)的市場環(huán)境是空前競爭激烈，企業(yè)能夠以持續(xù)贏利的成本，吸引足夠的顧客選擇你而不選擇你對手的產(chǎn)品，這就需要公司以低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足顧客百分百的需求。 思考題 ?結(jié)合本公司的實(shí)際，你認(rèn)為我司該如何降價成本？ ?具體該如何實(shí)施？ 本次講座到此結(jié)束 謝謝各位！ 。 本講總結(jié) ?成本控制與成本降低的區(qū)別 ?從料、工、費(fèi)的角度，看我司生產(chǎn)過程的成本控制： 原材料等可變成本的控制 ； 人工成本控制 ； 車間費(fèi)用控制 ；從一些關(guān)鍵工序，廢品率過高的情況看質(zhì)量控制 。 ERP標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng) 采用 ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系，系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本，并將差異自動結(jié)轉(zhuǎn)出來，例如華嘉經(jīng)緯的易明 ERP不僅可以將成本差異計算出來，還可以將差異細(xì)分為原料價格差異、原料數(shù)量差異等差異項，從而便于企業(yè)找到產(chǎn)生差異的直接源頭，對癥下藥。從系統(tǒng)本身來看， ERP成本系統(tǒng)強(qiáng)調(diào) 事前計劃 、 事中控制 、事后反饋 “ 三步曲 ” 的統(tǒng)一。 以價值流為要素的系統(tǒng)要想真正流動起來，必須按照顧客的需求定義價值、按價值流重新設(shè)計全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動并讓價值流動起來。 90年代出現(xiàn)的先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式 —— 精益生產(chǎn)（ LeanProduction）、適時生產(chǎn)（ JustInTime， JIT）和同步工程等都力圖壓縮企業(yè)內(nèi)部的時間成本，并取得了一定的成功。邯鋼通過推行 “ 模擬市場核算，實(shí)現(xiàn)成本否決 ” 的經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。 降低各個價值流的資源消耗 要想降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個價值流的資源消耗。公司應(yīng)將全面質(zhì)量管理體系的精髓滲透至公司上下，當(dāng)然，目前公司所貫徹實(shí)施的 “ 6S”活動是先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念，也是全面質(zhì)量管理精神的體現(xiàn)。 對一些熟練的 、 資格老的 、 產(chǎn)出合格率高的操作工進(jìn)行獎勵 ， 違規(guī)操作者進(jìn)行嚴(yán)厲地處罰 。這當(dāng)中又涉及到工人的技術(shù)、物料的質(zhì)量。按照成本費(fèi)用責(zé)任層次和管理環(huán)節(jié)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，開展全員、全過程的管理，實(shí)行工資與績效掛鉤，按規(guī)定兌現(xiàn)獎罰，把目標(biāo)責(zé)任成本費(fèi)用管理責(zé)任通過車間的管理系統(tǒng)落到實(shí)處，以較少的物化勞動和活勞動耗費(fèi)，取得較大的經(jīng)濟(jì)效益，不斷降低成本，提高企業(yè)管理水平。 假如車間建立二級成本核算中心后，將車間費(fèi)用中能落實(shí)成本責(zé)任的費(fèi)用進(jìn)行落實(shí)，如，領(lǐng)用輔料、車間管理人員的工資、辦公用品、機(jī)修費(fèi)用、勞動保護(hù)用品、電話費(fèi)等。但只要提高對成本控制的認(rèn)識，設(shè)置車間費(fèi)用明細(xì)賬，登記每一筆費(fèi)用支出，經(jīng)常分析費(fèi)用支出的合理性，最終可以確定消耗定額。 現(xiàn)階段公司并沒有按產(chǎn)量工資進(jìn)行發(fā)放 ,而是產(chǎn)量工資結(jié)合手工產(chǎn)品流轉(zhuǎn)卡單進(jìn)行發(fā)放 ,造成一部分額外工資的發(fā)放 ,同時公司并沒有將產(chǎn)量工資定額給車間 .公司的人工費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占的比例還是比較大的 ,如何合理有效的控制人工工資總量 ,將是每個企業(yè)員工共同關(guān)心的問題 . 存在的問題 在車間里，有部分工人由于工作效率過高，而不得不把速度放慢（沒產(chǎn)品做時，會受到批評），如果排除那種違規(guī)操作的可能，這種情況極大的影響了生產(chǎn)效率，也有一些瓶頸工序制約了流水線的生產(chǎn)節(jié)奏 ,這說明，流水線作業(yè)中的工序銜接還存在問題，這就需要現(xiàn)場的管理人員及時發(fā)現(xiàn)問題，并聯(lián)系技術(shù)人員對工序進(jìn)行適當(dāng)改進(jìn)，或者對該工序的工資進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。改進(jìn)生產(chǎn)組織形式，改進(jìn)操作方法，提高人工作業(yè)率，提高工時利用率是提高勞動生產(chǎn)率的有效途徑。 人工成本控制 人工成本在傳統(tǒng)上作為可變成本，理由是車間人工成本與產(chǎn)量成正比。對于車間內(nèi)部的三級成本核算中心 ——班組，即成本責(zé)任分配到個人，只有個人的成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，才會為車間的二級成本的完成做保障，進(jìn)而為整個公司成本指標(biāo)的完成提供保證。領(lǐng)料是與工人本崗位無關(guān)的生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，屬于輔助生產(chǎn)活動，由車間負(fù)責(zé)既可節(jié)省操作工人的時間，又可嚴(yán)把定額領(lǐng)料關(guān)。 班組成員對生產(chǎn)活動了解得最直接最具體，他們對物資和勞動力的消耗情況最清楚，因此也最能提出改進(jìn)措施，所以班組也應(yīng)該確定為責(zé)任單位（即作為三級成本中心）。目前，我公司擬將責(zé)任成本落實(shí)到各車間 (部門 )和工段，再加上 ERP在采購、庫存方面的運(yùn)用 ,為整個公司的成本控制由靜態(tài)管理逐漸向動態(tài)管理轉(zhuǎn)化，由粗放管理向集約管理轉(zhuǎn)化，奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。 ? 還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制 成本控制 成本降低 公司產(chǎn)品構(gòu)成及工藝流程 我公司銷售的產(chǎn)品包括膨脹閥 ,貯液器 ,冷凝器 ,壓力開關(guān) ,電磁閥 .由于汽車行業(yè)的特點(diǎn) ,幾乎每一款車型 ,都要有不同的膨脹閥 ,貯液器 ,冷凝器等產(chǎn)品 ,造成了公司產(chǎn)品線漫長 ,雖然公司技術(shù)部門對產(chǎn)品進(jìn)行了大致的分類同時對有些工序進(jìn)行剔除、合并和修改，但由于客戶提出新的產(chǎn)品類型以及對產(chǎn)品的技術(shù)要求提高，公司的產(chǎn)品類型以及生產(chǎn)流水線都有增加，在一定的程度上，擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，增加了投入 (例如 ,杭州米克朗專機(jī)能夠加工異型閥 ,過冷式貯液器的增加 )。 ? 是在執(zhí)行決策過程中努力實(shí)現(xiàn)成本限額。下文將首先講述成本控制與成本降低的區(qū)別，緊接著從料、工、費(fèi)的角度，具體探討我司生產(chǎn)過程的成本控制，最后從宏觀理論上闡述成本降低的途徑。 ?我公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本制度，公司將冷凝器、壓力開關(guān)電磁閥、金加工、貯液器裝配、膨脹閥裝配五個車間 (部門 )作為二級核算主體，各車間 (部門 )又對流水線或班組 )進(jìn)行明細(xì)核算。在生產(chǎn)過程中，應(yīng)對不良品仔細(xì)分析，搞清責(zé)任。 制造費(fèi)用分析 制造費(fèi)用可以分為可變費(fèi)用和不可變費(fèi)用，不可變費(fèi)用主要包括固定資產(chǎn)和廠房折舊等 ,可變費(fèi)用包括水 ,電 ,氣 ,油料 ,工裝夾具 ,刀具 ,零星物資 ,維修 ,勞動保護(hù)用品以及差旅費(fèi)等 ,這里不作重點(diǎn)介紹。量差是指實(shí)