大型國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理(完整版)
【正文】 部審批,總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批,總裁辦公擴(kuò)大會(huì) 審批,董事會(huì)審批,下達(dá)預(yù)算,各部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng),財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批,總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算,年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過(guò)20％交董事會(huì)審批,信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購(gòu)預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算， 主管副總裁審批,下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算,契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化 （預(yù)算要義）,(1)“絕對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢(shì)”。 ２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級(jí)以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。利息總額100萬(wàn)元。,公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。,湖南公司的核心文化：“疾慢如仇”！ C. 萬(wàn)科：年增長(zhǎng)超過(guò)20%是警覺(jué)線. D.董事長(zhǎng): 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)責(zé)任。,預(yù)算編制的方法 ①固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③ 零基預(yù)算 ④滾動(dòng)預(yù)算 ⑤概率預(yù)算,統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板,內(nèi)容： （1）采購(gòu)預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （4）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （5）管理費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （7）固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表（按名稱、項(xiàng)目） （8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （9）利潤(rùn)預(yù)算（按商品、責(zé)任單位）,指標(biāo)口徑： 強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；,統(tǒng)一模板：,5.預(yù)算指標(biāo)確定中的兩個(gè)重大問(wèn)題的把控： ① 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤(rùn)）如何提出？由誰(shuí)提出？,原則：A。,寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加,預(yù)算調(diào)整,調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，不調(diào)整KPI,根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批,既調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，又調(diào)整KPI,由集團(tuán)董事會(huì)審批,預(yù)算追加,相應(yīng)調(diào)整 KPI,根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過(guò)10%的資產(chǎn)購(gòu)置與投資，期間費(fèi)用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批。官位差異性。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo),主要從預(yù)算提取。,預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn),① 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。 ①成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。 規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 速度會(huì)帶來(lái)混亂，也會(huì)抹平混亂！ 速度牽引；市場(chǎng)擴(kuò)張節(jié)奏超出我們的想象 增長(zhǎng)速度的“風(fēng)險(xiǎn)” “增長(zhǎng)極限” 速度陷阱（欲速則不達(dá)，拔苗助長(zhǎng)）： 控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲(chǔ)備能力？,A. 《中國(guó)企業(yè)家》（2002年11期）報(bào)道，某西部軟件商的集團(tuán)董事會(huì)主席給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團(tuán)到2010年將實(shí)現(xiàn)2000億的營(yíng)業(yè)額、120億的毛利、24億的純利、凈資產(chǎn)500億、負(fù)債率40%，而股市市值將達(dá)到1500億。 步驟三：實(shí)現(xiàn)EVA與年薪制掛鉤。在保證完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提下，通過(guò)制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，使管理者更加注重經(jīng)營(yíng)效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國(guó)際金融市場(chǎng)低利率的環(huán)境，首次向國(guó)際資本市場(chǎng)籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。6S管理體系是6個(gè)體系的簡(jiǎn)稱，具體是指： 利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系(Profit Center number system) 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profitcenter management account system) 利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系 (Profit center measurement system)、 利潤(rùn)中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。,華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖,華潤(rùn)公司直接管理24個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下6個(gè)方面的問(wèn)題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評(píng)價(jià)、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。 步驟四：建立扁平化的組織體系。而2001年該集團(tuán)銷售額據(jù)稱是55億元，利潤(rùn)6 億元。②成員單位預(yù)算與經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1