【正文】 準(zhǔn)把相關(guān)的作業(yè)集合起來時，要依據(jù)作業(yè)成本計算目的確定集 中程度，構(gòu)成作業(yè)中心 。經(jīng)過一系列生產(chǎn)活動后，還要進行產(chǎn)品銷售。因此，我們可以把企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品的業(yè)務(wù)過程當(dāng)作是由一系列前后有序的作業(yè)構(gòu)成。由此可 見，“ 為 用戶的需求制造的思想 ” 是 ERP 和作業(yè)成本管理追求的共同理念。然而 ERP系統(tǒng)正是為了適應(yīng)適時生產(chǎn)系統(tǒng) (JIT)和全面質(zhì)量管理體系 (TQC)等一系列先進管理系統(tǒng)和思想，以計算機技術(shù)為載體而發(fā)展的管理信息系統(tǒng)，對作業(yè)成本法在我國企業(yè)的適用具有巨大的推動作用。孟焰在其所著的《西方現(xiàn)代管理會計的發(fā)展及對我國的啟示》一書中提到作業(yè)成本法的適用條件 : 間接費用占全部制造成本的比重較高 。它的基本原理是 :產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，根據(jù)作業(yè)消耗的資源來歸集各作業(yè)的 成本。將作業(yè)成本管理引入 ERP 系統(tǒng)中，使二者有機地結(jié)合起來將是一個雙贏的結(jié)合，必將使 ERP 煥發(fā)出新的活力，在企業(yè)實踐中真正的發(fā) 揮提高企業(yè)經(jīng)營決策能力、提高企業(yè)市場競爭力的作用。 企業(yè)擁有現(xiàn)代化的計算機技術(shù)和自動化生產(chǎn)設(shè)備 。 ERP 這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng) 的實施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)，即要對企業(yè)內(nèi)部原有的經(jīng)營管理方式和業(yè)務(wù)流材進行改造和重建，尋求以最直接、最便捷的方式滿足顧客需 求。 三、 ERP 環(huán)境下作業(yè)成本法的具體應(yīng)用 ERP 系統(tǒng)中產(chǎn)品成本核算模塊要求能對成本結(jié)構(gòu)、成本要素及運營過程進行監(jiān)控，并生產(chǎn)單個對象或?qū)φ麄€一段時期的預(yù)測，它還要能進行基于價格或數(shù)量的成本模擬估算，對企業(yè)運營過程進行優(yōu)化。 計算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。 (2)非財務(wù)性數(shù)據(jù)如機器臺時、質(zhì)量檢測 次數(shù)、調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)等。通過接收報告將原料費用、加工費用和訂單費用結(jié)轉(zhuǎn)到相應(yīng)產(chǎn)品的庫 存成本。非增值作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本為零，其成本差異即為作業(yè)實際 消耗量與單位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價格的乘積，屬于非增值的作業(yè)成本 。 (4)形成根據(jù)不同作業(yè)編制的成本預(yù)算。企業(yè)的員工無論是管理層還是普通技術(shù)工人都要逐漸接受這些新的管理觀念，才能順利地將這些先進的管理方法引入企業(yè)并有效實 施。因而企業(yè)必須做好各種基礎(chǔ)工作、達(dá)到較高的技術(shù)水平，才能同時實施作業(yè)成本法和 ERP系統(tǒng)，并將兩者整合。作業(yè)成本 計算是認(rèn)識 價值鏈 的基礎(chǔ)，而作業(yè)成本管理能夠改造和優(yōu)化企業(yè) 價值鏈 。作 業(yè)導(dǎo)致制造費用 的發(fā)生。該層次的作業(yè)成本與產(chǎn)量成正比例關(guān)系。即與維持作業(yè)生產(chǎn)能力有關(guān)的資源耗費，包括折舊、安全檢查成本、保險等，該層次的作業(yè)成本取決于組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)。 作業(yè)成本管理 作業(yè)成本管理的基本思想 作業(yè)成本計算的意義并非簡單意義上的會計計算。 ABCM 將成本看作 “ 增值作業(yè) ” 和“ 不增值作業(yè) ” 的函數(shù)，并以 “ 顧客價值 ” 作 為衡量增值與否的最高標(biāo)準(zhǔn)。 從而將成本管理的著眼點與重點從傳統(tǒng)的 “ 商品 ” 轉(zhuǎn)移到了 “ 作業(yè) ” ，以作業(yè)為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息， 而且能夠通過作業(yè)分析、追根溯源，不斷改進作業(yè)方式，合理地進行資源配置，實現(xiàn)持續(xù)降低成本的目標(biāo)。成本動因即構(gòu)成成本結(jié)構(gòu) 的決定性因素。 作業(yè)成本法 和作業(yè)成本管理在我國的發(fā)展前景 作業(yè)成本管理的逐步應(yīng)用和推廣為企業(yè)帶來了巨大的變革。 中國外運集團是國資委所管理的大型中央國有企業(yè)，是中國物流市場上的領(lǐng)先企業(yè)之一。目前的間接成本分配實行的是平均分配做法，不能真實反映實際成本的歸屬，不利于企業(yè)對各網(wǎng)點績效情況的考核?，F(xiàn)有的成本核算方法受到物流行業(yè)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜的限制，只能簡 單核 算某種產(chǎn)品的成本，對于產(chǎn)品在某條線路上的成本就束手無策了。借助 “ 外腦 ” 來解決問題不失 是一種事半功倍的辦法。 在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，針對問題解決的迫切性，咨詢顧問、久凌公司財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員成立了一個專門小組，來推進項目的實施。成本測算對象的作業(yè)動因數(shù)量確定后，根據(jù)歷史單位動因成本就可對 未來成本進行推測。同時，也為對不同產(chǎn)品的盈利性分析提供了數(shù)據(jù)支持，幫助企業(yè)管理層對產(chǎn)品進行管理及市場決 策。公司管理層多年的管理經(jīng)驗告訴他們：作業(yè)成本法的應(yīng)用給公司帶來了新的氣象，但是要想從根本上優(yōu)化企業(yè)資源、提高企業(yè)的 運營效率還需要根據(jù)成本控制的要求對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行大的調(diào)整，將改革進行到底。（諾亞舟咨詢） 在具體的流程和作業(yè)分析中， ABCM 應(yīng)用的是一種根據(jù)作業(yè)增值屬性分類的方法，把作業(yè)分為增值作業(yè) (Valueadded Activity)，即能增加顧客價值的作業(yè)；和非增值作業(yè) (Non Valueadded Activity)，即不能增加顧客價值的作業(yè)。 “作業(yè) ”牽引的流程再造 在久凌公司通過引入作業(yè)成本法改進成本管理，進而推進了 整個企業(yè)流程的再造，最終實現(xiàn)了企業(yè)價值的提升。此時，汽車產(chǎn)品已經(jīng)從單純 的生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向生產(chǎn)和經(jīng)營過程，一方面，產(chǎn)品品種多達(dá) 200 個，且 經(jīng)常變化，消耗物料品種達(dá)上萬種，工時或機器臺時在各生產(chǎn)車間很難精確界定，傳統(tǒng)成本核算無法準(zhǔn)確核算成本，也無法為企業(yè)生產(chǎn)決策提供準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)；另 一方面，企業(yè)中的行政管理、研究開發(fā)、物流、采購供應(yīng)、營銷推廣和公關(guān)宣傳等非生產(chǎn)性活動大大增加，由此發(fā)生的間接成本在總成本中所占的比重不斷提高，而 此類成本在傳統(tǒng)成本法下又同樣難以進行合理的分配；再一方面隨著社會分工得精細(xì)，本公司的部分半成品或在制品也直接對外出售，要求對半成品或在制品的成本 進行核算才 能制定營銷價格；隨著管理工作的逐步深入，貫穿全員成本管理，公司基層管理部門要求對作業(yè)中心、班組及個人就成本項目進行業(yè)績評價，這要求必須 有以按作業(yè)核算的成本數(shù)據(jù)作參考制定目標(biāo)成本。 車架作業(yè)部的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，尤 其是非財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的缺乏，例如設(shè)備調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)、調(diào)運次數(shù)或重量、各產(chǎn)品在各作業(yè)中心實際消耗的工時數(shù)等缺乏，給 ABC 的實施造成困難。作業(yè)的詳盡 劃分對作業(yè)設(shè)計和管理應(yīng)該是有好處的，但是同時也增大了計量成本。 資源費用數(shù)據(jù)的收集、整理 通過資源憑證的填制可實現(xiàn)資源費用的整理和收集，將各項目的具體耗費情況填寫在《資源費用一覽表》上。 （一）規(guī)范基礎(chǔ)工作 基礎(chǔ)工作的完善程度直接體現(xiàn)企業(yè)的管理水平，并影響作業(yè)成本法的實施效果。由于在傳統(tǒng)的成本核算體系下大多數(shù)企 業(yè)都是采用集中核算的方式，因此財務(wù)人員也大多集中在財務(wù)部，分散在基層的財會人員大多數(shù)只是起到統(tǒng)計員的作用。 （三） 改善業(yè)績評價方法，提高實施效果。通過對作業(yè)流程的細(xì)分，劃分出非常多的作業(yè)中心及繁雜的作業(yè)點，而實際上由于有很多作業(yè)流程 的資源量無法統(tǒng)計。莫科公司的客戶廣泛，產(chǎn)品系列很多，生產(chǎn)過程既有高度復(fù)雜的自動化生產(chǎn)也有部分的手工生產(chǎn)。因為信息不足，高層無法據(jù)此做出諸如價格之類正確的決策。 制造訂單數(shù)量 (這是很多作業(yè)的驅(qū)動因素：包括從報價到送貨的很多作業(yè) ) 作業(yè)成本法系統(tǒng)最初計劃在 4050個產(chǎn)品上試運行，這些產(chǎn)品覆蓋了公司產(chǎn)品的所有系列?？偨?jīng)理也面臨著盡快向集團管理層展示作業(yè)成本法結(jié)果的壓力。在很多情況下，工會人員勉強地回答了問題，并間接地對實施作業(yè)成本法表示反對。 一些消耗成本較 高的問題區(qū)域被明確，其中包括數(shù)控加工段，現(xiàn)在，它的成本已經(jīng)降下來了； 在集團內(nèi)部又成功實施兩個作業(yè)成本法系統(tǒng)之后，財務(wù)控制員認(rèn)為作業(yè)成本法是 對于集團來說是一個 “ 必需的系統(tǒng)，它很顯然能夠解決制 造商當(dāng)前面臨的許多問題，系統(tǒng)提供信息的質(zhì)量是很高的，促進了基于事實的決策。 建立了詳細(xì)而精確的年度預(yù)算 盡管實施作業(yè)成本法需要花費 12 個月時間，但是公司獲得效益明顯超過投入。他們被告知這只是一個簡單的成本核算系統(tǒng)，總體上，他們認(rèn)為實施作業(yè)成本法對企業(yè) 的長期的生存發(fā)展并無多大價值。 實施中的問題 缺少資源是實施過程中的一個持續(xù)的問題，尤其是總經(jīng)理要求盡早拿出結(jié)果時。老的成本核算系 統(tǒng)仍舊在使用，主要是為了存貨估價、差異分析、評估勞動生產(chǎn)率。 產(chǎn)品銷售的商店數(shù)量 后來，財務(wù)控制員被指定為專門在莫科公司導(dǎo)入作業(yè)成本法的負(fù)責(zé)人。 莫科公司早在五年之前就開始在現(xiàn)代制造技術(shù)方面投資，包括自動焊接機器人等，這導(dǎo)致莫科公司產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化。 為了確保案例的真實性，我們隱去了公司的真實名稱，將其簡稱為莫科公司。而作業(yè)成本法下需要改變這種業(yè)績評價方法，作為一種新鮮事物，必然受到來自各方的壓 力，特別是來自上層管理者與基層實施者 的壓力。缺乏能夠適應(yīng) ABC 與 ABM 實施要求的專業(yè)人才。它的實施從資料 收集到作業(yè)劃分，從作業(yè)動因、資源動因的確立，到成本的歸集與分配，從成本的計算到業(yè)績的評價都需要按照規(guī)范科學(xué)的步驟與方法來進行。根據(jù)《 資源費用一覽表》，將車架作業(yè)部 7月份消耗的資源費用仔細(xì)歸集分配至 7 個作業(yè)中心，得到資源費用分配表。根據(jù)生產(chǎn)工藝流程歸集建立作業(yè)并確定成本動因后，可以根據(jù)作業(yè) “ 質(zhì)的相似性 ” 原則作進一步合并，選擇主要作業(yè)，建立作業(yè)中心。 編寫車架作業(yè)部作業(yè)成本核算的設(shè)計說明。經(jīng)調(diào)研分析選定實施作業(yè)成本法。我們簡單總結(jié)了以下幾點希望對財務(wù)人士有所幫助： 1．財務(wù)部門可以運用管理會計的理論和方法，與業(yè)務(wù)部門合作，運用財務(wù)視角，幫助企業(yè)重新審視業(yè)務(wù)運營過程。 總之，進行作業(yè)成本管理不僅限于對作業(yè)流程細(xì)枝末節(jié)的修補，推進企業(yè)流程再造實現(xiàn)質(zhì)的飛躍才是根本的目標(biāo)。在 ABC 基礎(chǔ)之上的以作業(yè)成本確認(rèn)和計量為手段的流程管理思想 ——作業(yè)成本管理 （ Activity Based Costing Management ，簡稱 ABCM）可以幫助企業(yè)利用作業(yè)成本分析的成果對管理流程 進行優(yōu)化提升。在推進作業(yè)成本法的過程中實施小組也遇到許多的困難，在此總結(jié)如下，以供同行在推進作業(yè)成本法時參考： 1．切忌過分求全而舍本逐末 在實施初期，如果過于追求 信息 的 精確，反倒會導(dǎo)致系統(tǒng)無