【正文】 在莫科公司推動(dòng)實(shí)施作業(yè)成本法的總經(jīng)理近期離開了，新來的總經(jīng)理對莫科公司的作業(yè)成本法系統(tǒng)不熟悉并且不完全贊同作業(yè)成本法的價(jià)值。 建立針對進(jìn)口的有競爭力的產(chǎn)品的基準(zhǔn)； 對于成本會(huì)計(jì)的培訓(xùn)在整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃期間以及實(shí)施期間持續(xù)進(jìn)行。但是，他沒有想到建立作業(yè)成本法系統(tǒng)需要花費(fèi) 如此多的時(shí)間和精力。 單個(gè)服務(wù)人員成本 很多成本動(dòng)因?qū)τ诙鄠€(gè)成本庫是相同的， .項(xiàng)目小組在成本分配上沒有費(fèi)多少時(shí)間。 該小組為全企業(yè)建立了 25個(gè)成本庫，并用了大量的時(shí)間就成本動(dòng)因達(dá)成一致。 盡管公司的邊際利潤在增長，但客戶還是慢慢地向海外供應(yīng)商流失。財(cái)務(wù)控制員的前一家工作單位是位于墨爾本的汽車零部件生產(chǎn)商，由于那家公司高層對于作業(yè)成本法帶來的效益不能認(rèn)同，他在那家企業(yè)導(dǎo)入作業(yè)成本 法失敗了。要求運(yùn)用價(jià)值工程與戰(zhàn)略管理相結(jié)合、責(zé)任成本與目標(biāo)成本相結(jié)合、利潤與成本相結(jié)合的方法來進(jìn)行。復(fù)合型專業(yè)人才要求不僅是成本核算與管理的行家，而且還要熟悉生 產(chǎn)工藝流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì) 與性能。包括正確劃分核算對象，科學(xué)工藝流程，優(yōu)化作業(yè)鏈，消除不增值作業(yè)，科學(xué)制定定額標(biāo)準(zhǔn)等。 計(jì)算產(chǎn)品成本和單位產(chǎn)品成本。選擇成本動(dòng)因時(shí)，主要考慮成本動(dòng)因與作業(yè)中心資源 消耗的相關(guān)程度、計(jì)量成本等因素。掌 握了車架作業(yè)部耗費(fèi)的資源費(fèi)用后，根據(jù)對生產(chǎn)工藝流程的了解，我們進(jìn)行了作業(yè)的劃分。 車架作業(yè)部多品種、單件小批量的生產(chǎn)方式，決定了傳統(tǒng)成本計(jì)算必然導(dǎo)致各種產(chǎn)品成本之間的成本交互補(bǔ)貼，造成產(chǎn)品成本失真現(xiàn)象， ABC可以較好地解決這一問題。 一、東風(fēng)汽車股份公司目前成本管理狀況 （一）企業(yè)成本管理手段落后，成本信息失真嚴(yán)重 在成本控制和管理方面，仍局限于傳統(tǒng)成本管理觀念，認(rèn)為成本管理就是管產(chǎn)品生產(chǎn)成本，只注重產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本管理，忽視對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理；同 時(shí)，成本管理的方法落后于市場經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)長期偏重于成本的事后核算，忽視事前，事中 的成本預(yù)測，計(jì)劃和成本控制，加上企業(yè)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)不高，先進(jìn)的 成本管理方法和手段在企業(yè)中應(yīng)用非常少。對于利用率低且運(yùn)營維護(hù)成本高的資源，公司根據(jù)具體情況采取更新策略或?qū)で筇岣邩I(yè)務(wù)量的措施降低資 源的購置和運(yùn)營成本；對于超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的資 源，企業(yè)通過購置或租用的方式增加產(chǎn)量，消除影響正常生產(chǎn)的資源瓶頸。 作業(yè)成本管理把管理的重心深入到作業(yè)層次上，包括了作業(yè)的管理、分析和改進(jìn)。成本信息越細(xì)致精確，作業(yè)成本系統(tǒng)就會(huì)越復(fù)雜，為此搭建和維護(hù)系統(tǒng)所需 的成本也就越高。（見圖 圖 4） 圖 3：多維度成本核算查詢示意 圖 4：沉淀成本查詢 3．為企業(yè)提供分支機(jī)構(gòu)間的成本結(jié)算支持 引入作業(yè)成本法后，各 個(gè)作業(yè)點(diǎn)的成本可以按作業(yè)進(jìn)行分解，以項(xiàng)目或路線為主線就可以把整個(gè)系統(tǒng)屬于該項(xiàng)目或路線的成本歸集起來。此外，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)和外協(xié)單位為項(xiàng)目、客戶、路由提供的活動(dòng)經(jīng)組合后可得到相應(yīng)維 度的成本 信息 。另外，應(yīng)用作業(yè)成本法進(jìn)行管理的過程本身，就是對企業(yè)既有的管理方式進(jìn)行大的調(diào)整的過程，它對于從根本上優(yōu)化企業(yè)資源、提高 企業(yè)的運(yùn)營效率 會(huì)起到很大的支持作用。 作業(yè)成本法解困 上述梳理出來的種種問題充分說明成本管理方法的適用與否直接關(guān)系到“ 企業(yè)價(jià)值最大化 ” 的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，應(yīng)用作業(yè)成本法將是解決上述問題的重要途 徑。缺乏有效的成本 信息 支持，企業(yè)管理層不可能準(zhǔn)確衡量外包與自有，哪個(gè)對企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)更大，從而做出科學(xué)的決策?；谶@樣的理念，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員根據(jù)物流行業(yè)自身的特點(diǎn)剖析了針對此產(chǎn)品的成本管理問題，主要集中體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)： 1．物流公司的運(yùn)作需要一個(gè)龐大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)支撐。同時(shí)，盡管作業(yè)成本計(jì)算法和作業(yè)管理形成于高新技術(shù)生 產(chǎn)制造系統(tǒng)，但作為一種先進(jìn)的管理思想，它們并不排斥一般企業(yè) 。成本動(dòng)因分析的目的，就是通過對各類不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無效或低 效的成本動(dòng)因。對必要作業(yè)按成本高低進(jìn)行排序、選擇排列前面的作業(yè)做重點(diǎn)分析 。 價(jià)值鏈 分 析作為ABCM 的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業(yè)，為持續(xù)降低商品成本，提高企業(yè)競爭能力提供途徑 。 從購買商品或接受勞務(wù)的顧客那里收回的價(jià)值，形成企業(yè)實(shí)現(xiàn)的收入，收入補(bǔ)償完成各有關(guān)作業(yè)所消耗資源價(jià)值總和后的差額，即為企業(yè)利潤，但實(shí)際上不是所有企 業(yè)都能增加轉(zhuǎn)移給顧客的價(jià)值，為企業(yè)帶來利潤， ABCM 要求成本管理深入到每一作業(yè)，盡可能消除不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，防止資源的浪費(fèi)， 最大限度地提高從顧 客那里回收的價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。 作業(yè)成本法 將 直接費(fèi)用和間接費(fèi)用都視為產(chǎn)品消耗作業(yè)所付出的代價(jià)同等對待。即與產(chǎn)品種類有關(guān)的資源耗 費(fèi)，包括獲得某類產(chǎn)品的生產(chǎn)許可、包裝設(shè)計(jì)等方面的成本。 作業(yè)成本計(jì)算是一個(gè)以作業(yè)為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)。高度自動(dòng)化的先進(jìn)制造 企業(yè)，能夠及時(shí)滿足客戶多樣化，小批量的商品需求，快速地、高質(zhì)量地生產(chǎn)出多品種少批量的產(chǎn)品。 關(guān)鍵詞： 作業(yè)成本法 作業(yè)成本管理 價(jià)值鏈 制造費(fèi)用 20 世紀(jì) 70 年代之后，高新技術(shù)的蓬勃發(fā)展和廣泛應(yīng)用，為作業(yè)成本計(jì)算(Activity Based Cost， ABC)和作業(yè)管理 (ActivityBased Costing Management，ABCM)的出現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。 打下扎實(shí)的基礎(chǔ)工作。 改變傳統(tǒng)觀念。其步驟有 : (1)計(jì)算在每段作業(yè)區(qū)間進(jìn)行每單 位作業(yè)的預(yù)計(jì)成本。以是否增加顧客價(jià)值 為標(biāo)準(zhǔn)，將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，將作業(yè)成本區(qū)分 為增值的作業(yè)成本和非增值的作業(yè)成本。 產(chǎn)品實(shí)際成本結(jié)轉(zhuǎn)與差異分析。再依據(jù)流程歸集并劃分各項(xiàng)作業(yè)，并應(yīng)考慮作業(yè)成本計(jì)算需要解決問題的不同重點(diǎn)，合理定義和劃分 。每完成一項(xiàng)作業(yè)都要消耗一定的資源，作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值。 ERP 系統(tǒng)的核心管理思想是供應(yīng)鏈管理，即將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都看成是供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)，并將這些活動(dòng)之間的關(guān)系轉(zhuǎn)化為一種信息流。這些都決定了實(shí)施 ERP的企業(yè)在生產(chǎn)過程中會(huì)節(jié)約 大量的人工和原 材料，但 ERP 一直以傳統(tǒng)的成本核算方法為基礎(chǔ)，并沒有注意到對其的改進(jìn)，造成了在先進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境下的成本核算失真的 情況。 生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)十分復(fù)雜 。 ERP 系統(tǒng)是一個(gè)集合企業(yè)內(nèi)部的所有資源來進(jìn)行有效的計(jì) 劃和控制，以達(dá)到最大效益的集成系統(tǒng)。 ERP 在實(shí)施過程中會(huì)遇到很多問題，如在對 企業(yè)成本管理工作帶來較大影響的情況下，并未提出明確可行的成本制度等等。 產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜 。而作業(yè)成本法使用基于實(shí)際消耗的作業(yè)材料分配制造費(fèi)用的方法，使成本的分配更加符合生產(chǎn)的實(shí)際情況，這樣不僅能夠真實(shí)地核算成本，為企業(yè)決策提供依據(jù)，還能及時(shí)反應(yīng)在企業(yè)生產(chǎn)流程中存在的問題，便于企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)管理。 ERP 系統(tǒng)的最終目標(biāo)也是通過對企業(yè)資源的優(yōu)化，提高企業(yè)的市場效率和核 心競爭力。因而，企業(yè)又是價(jià)值在作業(yè)鏈上各作業(yè) 之間轉(zhuǎn)移形成的一條價(jià)值鏈。然后依據(jù)收集的資源費(fèi)用數(shù)據(jù)，把資源費(fèi)用按資源動(dòng)因分配到各個(gè)作業(yè)。 ERP 系統(tǒng)生產(chǎn)過程中，通過領(lǐng)料報(bào)告自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)相應(yīng)的原料成本 。增值的 作業(yè)成本為標(biāo)準(zhǔn)消耗量與單位作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的乘積，即標(biāo)準(zhǔn)成本 。 (2)計(jì)算完成銷售和生產(chǎn)目標(biāo)的作業(yè)量。作業(yè)成本法和 ERP 系統(tǒng)都是隨著信息技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生和發(fā)展起來的全 新的管理理念。作業(yè)成本法和 ERP系統(tǒng)對實(shí)施的企業(yè)有較高的要求，企業(yè)切不可急于求成，盲目效仿，一定要在具備條件的基礎(chǔ)上才能引人并實(shí)施。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)要想保持并增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，必須擁有一個(gè)有效的成本系統(tǒng)，支持幫助管理 者尋求途徑以改善企業(yè)經(jīng)營效率，提高競爭力。在這種嶄新的制造環(huán)境下，企業(yè)傳統(tǒng)采購與制造過程將發(fā)生深 刻的變化。它以作業(yè)為中心，其成本可分為四個(gè)層次：第一層次 是產(chǎn)品單位成本。該層次的作業(yè)成本取決于產(chǎn)品的范圍及復(fù)雜程度。對直接費(fèi)用的確認(rèn)和分配，與傳統(tǒng)成本計(jì)算方法并無差別 。從成本管理的角度說，作業(yè)成本管理把著眼點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤動(dòng)態(tài)反映，可 以很好地發(fā)揮決策、計(jì)劃和控制作用，以促進(jìn)作業(yè)管理的不斷提高。二是協(xié)調(diào)組織企業(yè)內(nèi)部的各種作 業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的 “ 作業(yè)鏈 ” ，以保證每項(xiàng)必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而為揚(yáng)長避短、改善成本構(gòu)成和提高 作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。將本企業(yè)的作業(yè)與同行先進(jìn)水平的作業(yè)進(jìn)行比較，以判斷某項(xiàng)作業(yè)或企業(yè)整體作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼行?，尋求改善的機(jī)會(huì)。 業(yè)績計(jì)算：在作業(yè)分析和成本動(dòng)因分析的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的業(yè)績計(jì)算體系，以便對 ABCM 的執(zhí)行效果進(jìn)行考核和評價(jià)。相反，它會(huì)帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)管理思維的變革，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)有的成本核算方法根本無法完成此項(xiàng)工作，成本回歸變?yōu)榱藘?nèi)部結(jié)算的難題。 5．價(jià)格對于成本的敏感系數(shù) 大。改革迫在眉睫。（見圖 1） 咨詢顧問進(jìn)駐中外運(yùn)久凌后，首先從各業(yè)務(wù)部門詳細(xì)了解了各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營情況，理清了企業(yè)的成本流動(dòng)過程、引發(fā)成本發(fā)生的各種因素以及各個(gè)部門對成本的責(zé)任，為設(shè)計(jì)企業(yè)成本控制體系做好準(zhǔn)備?；诖耍髽I(yè)的盈虧情況可以從多個(gè)角度進(jìn)行透視。通過這種成本 歸集，把屬于該產(chǎn)品的取貨站點(diǎn)的成本、周轉(zhuǎn)站點(diǎn)的成本和配送站點(diǎn)的成本加總在一起，形成了產(chǎn)品的完整成本。如果控制成本的做法反而加大了成本就得不償失了。在ABCM 體系下，可以真正使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的焦點(diǎn)從傳統(tǒng)的 “產(chǎn)品或服務(wù) ”轉(zhuǎn)移到 “作業(yè) ”上來，使他們清楚地認(rèn)識(shí)到哪些流程是增值的流程，哪些不是；哪些是關(guān)鍵流程，哪些是非關(guān)鍵流程。通過實(shí)際作業(yè)成本與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本的對比，作 業(yè)的效率得到了改進(jìn)和提高，為企業(yè)節(jié)約了資源，增加了企業(yè)的價(jià)值。 （二） 成本核算方法落后 公司主要采用傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行核算，計(jì)算各產(chǎn)品制造成本，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品