【正文】 進(jìn)制造 企業(yè)，能夠及時(shí)滿足客戶多樣化，小批量的商品需求，快速地、高質(zhì)量地生產(chǎn)出多品種少批量的產(chǎn)品。如果對(duì)所有的間接計(jì)入成本，不管導(dǎo)致其產(chǎn)生的因素性質(zhì)如何，而一律采用原來(lái)的與生產(chǎn)業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本動(dòng)因來(lái)分配 (如以工時(shí)、機(jī)時(shí)為基礎(chǔ)的成本分?jǐn)? 方法 )，勢(shì)必會(huì)歪曲成本信息的真實(shí)性，不能正確反映產(chǎn)品的消耗，從而不能正確核算企業(yè)自動(dòng)化的效益，不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會(huì)計(jì)信息。 作業(yè)成本計(jì)算是一個(gè)以作業(yè)為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)。第二層次是生產(chǎn)批次成本。即與產(chǎn)品種類(lèi)有關(guān)的資源耗 費(fèi)，包括獲得某類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)許可、包裝設(shè)計(jì)等方面的成本。 作業(yè)成本法 對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)成本觀的突破 作業(yè)成本計(jì)算與傳統(tǒng)成本計(jì)算不同的是，分配基礎(chǔ) (成本動(dòng)因 )不僅發(fā)生了量變 ，而且發(fā)生了質(zhì)變，它不 再局限于傳統(tǒng)成本計(jì)算所采用的單一數(shù)量分配基準(zhǔn)，而是采用多元分配基準(zhǔn) 。 作業(yè)成本法 將 直接費(fèi)用和間接費(fèi)用都視為產(chǎn)品消耗作業(yè)所付出的代價(jià)同等對(duì)待。 ABC以 “ 作業(yè) ” 為 中心的管理思想，現(xiàn)在已從成本的 確認(rèn)、計(jì)量方面轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理的諸多方面，一個(gè)新的現(xiàn)代企業(yè)管理思想 —— 作業(yè)成本管理正在形成。 從購(gòu)買(mǎi)商品或接受勞務(wù)的顧客那里收回的價(jià)值，形成企業(yè)實(shí)現(xiàn)的收入，收入補(bǔ)償完成各有關(guān)作業(yè)所消耗資源價(jià)值總和后的差額，即為企業(yè)利潤(rùn)，但實(shí)際上不是所有企 業(yè)都能增加轉(zhuǎn)移給顧客的價(jià)值，為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)， ABCM 要求成本管理深入到每一作業(yè)，盡可能消除不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，防止資源的浪費(fèi)， 最大限度地提高從顧 客那里回收的價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這樣，一方面，將顧 客的需求與企業(yè)的作業(yè)發(fā)生、資源的消耗、成本的形成等聯(lián)系起來(lái) 。 價(jià)值鏈 分 析作為ABCM 的基本方法，其主要作用在于：一是找出無(wú)效和低效的作業(yè)，為持續(xù)降低商品成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提供途徑 。因此， ABCM能夠很好地適應(yīng)高新經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境對(duì)成本 管理的客 觀要求。對(duì)必要作業(yè)按成本高低進(jìn)行排序、選擇排列前面的作業(yè)做重點(diǎn)分析 。成本動(dòng)因可分為三類(lèi)：交易性成本動(dòng)因、延續(xù)性成本動(dòng)因和精確性成本動(dòng)因。成本動(dòng)因分析的目的，就是通過(guò)對(duì)各類(lèi)不增值作業(yè)根源的探索，力求擺脫無(wú)效或低 效的成本動(dòng)因。目前許多國(guó)際性的大型制造和 IT企業(yè)都已實(shí)施了作業(yè)成本管理，中國(guó)的一些領(lǐng)先型制造企業(yè)等也在嘗試開(kāi)展 作業(yè)成本管理，作業(yè)精簡(jiǎn)和效能提高的作用十分明顯。同時(shí)，盡管作業(yè)成本計(jì)算法和作業(yè)管理形成于高新技術(shù)生 產(chǎn)制造系統(tǒng)，但作為一種先進(jìn)的管理思想，它們并不排斥一般企業(yè) 。作為中外運(yùn)集團(tuán)的全資子公司，久凌公司在 成本管理方面已經(jīng)形成了一定的基礎(chǔ)。基于這樣的理念，財(cái)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)人員根據(jù)物流行業(yè)自身的特點(diǎn)剖析了針對(duì)此產(chǎn)品的成本管理問(wèn)題，主要集中體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)： 1．物流公司的運(yùn)作需要一個(gè)龐大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)支撐。 3．產(chǎn)品復(fù)雜多樣。缺乏有效的成本 信息 支持，企業(yè)管理層不可能準(zhǔn)確衡量外包與自有，哪個(gè)對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)更大，從而做出科學(xué)的決策。這樣企業(yè)無(wú)法根據(jù)線路的成本信息，選擇最優(yōu)的路由方案，合理配置資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。 作業(yè)成本法解困 上述梳理出來(lái)的種種問(wèn)題充分說(shuō)明成本管理方法的適用與否直接關(guān)系到“ 企業(yè)價(jià)值最大化 ” 的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，應(yīng)用作業(yè)成本法將是解決上述問(wèn)題的重要途 徑。為此，經(jīng)過(guò)慎重對(duì)市場(chǎng)上咨詢公司的慎重考察，中外運(yùn)久凌選擇了諾亞舟的咨 詢顧問(wèn)為這個(gè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法的管理。另外，應(yīng)用作業(yè)成本法進(jìn)行管理的過(guò)程本身，就是對(duì)企業(yè)既有的管理方式進(jìn)行大的調(diào)整的過(guò)程，它對(duì)于從根本上優(yōu)化企業(yè)資源、提高 企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率 會(huì)起到很大的支持作用。業(yè)務(wù)協(xié)同財(cái)務(wù)，對(duì)于項(xiàng)目中遇到的問(wèn)題，都以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行決策。此外，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)和外協(xié)單位為項(xiàng)目、客戶、路由提供的活動(dòng)經(jīng)組合后可得到相應(yīng)維 度的成本 信息 。在為產(chǎn)品 定價(jià)預(yù)測(cè)成本時(shí)，無(wú)論客戶的需求如何變化，只要把客戶的需求分解為相應(yīng)的作業(yè)，即可預(yù)測(cè)出產(chǎn)品的成本。（見(jiàn)圖 圖 4） 圖 3：多維度成本核算查詢示意 圖 4：沉淀成本查詢 3．為企業(yè)提供分支機(jī)構(gòu)間的成本結(jié)算支持 引入作業(yè)成本法后，各 個(gè)作業(yè)點(diǎn)的成本可以按作業(yè)進(jìn)行分解，以項(xiàng)目或路線為主線就可以把整個(gè)系統(tǒng)屬于該項(xiàng)目或路線的成本歸集起來(lái)。（見(jiàn)圖 5） 圖 5：路線成本 至此，作業(yè)成本法的實(shí)施取得了階段性的成功。成本信息越細(xì)致精確，作業(yè)成本系統(tǒng)就會(huì)越復(fù)雜，為此搭建和維護(hù)系統(tǒng)所需 的成本也就越高。 作業(yè)成本管理優(yōu)化流程 作業(yè)成本法不僅僅是一種成本核算和分析方法，應(yīng)用作業(yè)成本法進(jìn)行管理的過(guò)程本身，就是對(duì)企業(yè)既有的管理方式進(jìn)行大的調(diào)整的過(guò)程，它對(duì)于從根本 上優(yōu)化企業(yè)資源、提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率會(huì)起到很大的支持作用。 作業(yè)成本管理把管理的重心深入到作業(yè)層次上，包括了作業(yè)的管理、分析和改進(jìn)。利用作業(yè)成本法計(jì)算的精確成本信息改進(jìn)作業(yè)，消除無(wú)增值作業(yè)，提高效率，降低成本，并依據(jù)對(duì)作業(yè)的評(píng)價(jià)結(jié) 果改進(jìn)企業(yè)；剖析作業(yè)的完成及其耗費(fèi)的資源情況，同時(shí)考慮技術(shù)因素與經(jīng)濟(jì)因素，動(dòng)態(tài)中改變作業(yè)方式，并重新對(duì)資源進(jìn)行配置；對(duì)價(jià)值鏈 和作業(yè)鏈分析中進(jìn)行動(dòng) 態(tài)改進(jìn)，結(jié)合企業(yè)微觀視野和行業(yè)宏觀視野，向理想作業(yè)流程靠攏。對(duì)于利用率低且運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本高的資源，公司根據(jù)具體情況采取更新策略或?qū)で筇岣邩I(yè)務(wù)量的措施降低資 源的購(gòu)置和運(yùn)營(yíng)成本；對(duì)于超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的資 源，企業(yè)通過(guò)購(gòu)置或租用的方式增加產(chǎn)量，消除影響正常生產(chǎn)的資源瓶頸。從財(cái)務(wù)工作的角度看，今天的財(cái)務(wù)部門(mén) 完全可以憑借其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與業(yè)務(wù)部門(mén)的深度融合，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和價(jià)值創(chuàng)造中充當(dāng)了不可替代的角色。 一、東風(fēng)汽車(chē)股份公司目前成本管理狀況 （一）企業(yè)成本管理手段落后，成本信息失真嚴(yán)重 在成本控制和管理方面，仍局限于傳統(tǒng)成本管理觀念，認(rèn)為成本管理就是管產(chǎn)品生產(chǎn)成本，只注重產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的成本管理，忽視對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理；同 時(shí)，成本管理的方法落后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，企業(yè)長(zhǎng)期偏重于成本的事后核算，忽視事前，事中 的成本預(yù)測(cè)，計(jì)劃和成本控制，加上企業(yè)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)不高，先進(jìn)的 成本管理方法和手段在企業(yè)中應(yīng)用非常少。如此一來(lái)，以直接人工為基礎(chǔ)來(lái)分配間接制造費(fèi)用和非生產(chǎn)成本的傳統(tǒng)成本法變得不適用，公司必須尋找其他更為 合理的成本核算和成本管理方法。 車(chē)架作業(yè)部多品種、單件小批量的生產(chǎn)方式，決定了傳統(tǒng)成本計(jì)算必然導(dǎo)致各種產(chǎn)品成本之間的成本交互補(bǔ)貼，造成產(chǎn)品成本失真現(xiàn)象， ABC可以較好地解決這一問(wèn)題。 （三）車(chē)架作業(yè)部 ABC 設(shè)計(jì) 車(chē)架作業(yè)部在股份公司的作業(yè)部中其工藝流程較為復(fù)雜，但過(guò)程非常清晰，我們對(duì)此進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，繪制車(chē)架作業(yè)部作業(yè)流程圖。掌 握了車(chē)架作業(yè)部耗費(fèi)的資源費(fèi)用后，根據(jù)對(duì)生產(chǎn)工藝流程的了解，我們進(jìn)行了作業(yè)的劃分。因此，定義作業(yè)時(shí)要防止兩種傾向：一是防止定義限定性過(guò)于詳盡的作業(yè)，因?yàn)檫@樣不僅不能 得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊亂，于管理不利；二是避免過(guò)于寬泛的定義作業(yè)，因?yàn)檫@樣的定義難 以揭示改善的機(jī)會(huì)，無(wú)法達(dá)到促進(jìn)企業(yè)降低成本 的目的。選擇成本動(dòng)因時(shí)，主要考慮成本動(dòng)因與作業(yè)中心資源 消耗的相關(guān)程度、計(jì)量成本等因素。 將資源費(fèi)用在各個(gè)作業(yè)中心的分配、歸集。 計(jì)算產(chǎn)品成本和單位產(chǎn)品成本。作業(yè)成本管理是一種先進(jìn)的成本管理技術(shù)，同時(shí)也是一種復(fù)雜系統(tǒng)。包括正確劃分核算對(duì)象，科學(xué)工藝流程，優(yōu)化作業(yè)鏈，消除不增值作業(yè)，科學(xué)制定定額標(biāo)準(zhǔn)等。加上長(zhǎng)期的分工協(xié)作，許多財(cái)會(huì)人員只熟悉 自己負(fù)責(zé)的工作。復(fù)合型專(zhuān)業(yè)人才要求不僅是成本核算與管理的行家，而且還要熟悉生 產(chǎn)工藝流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì) 與性能。 傳統(tǒng)成本核算體系下，企業(yè)大多以產(chǎn)值、利潤(rùn)、銷(xiāo)售收入等作為考評(píng)指標(biāo)，往往忽視成本指標(biāo)，許多管理者缺乏成本意識(shí)，所以經(jīng)常造成成本信息失真，成本失控， 企業(yè)虛盈實(shí)虧，流轉(zhuǎn)困難等現(xiàn)象。要求運(yùn)用價(jià)值工程與戰(zhàn)略管理相結(jié)合、責(zé)任成本與目標(biāo)成本相結(jié)合、利潤(rùn)與成本相結(jié)合的方法來(lái)進(jìn)行。最后我們先選擇出相對(duì)獨(dú)立的、對(duì)產(chǎn)品的形成影響較大的主要作業(yè)，然后再確定作業(yè)中與主要的成本消耗相關(guān)性較大的成本動(dòng)因來(lái)進(jìn)行作業(yè)成本 核算。財(cái)務(wù)控制員的前一家工作單位是位于墨爾本的汽車(chē)零部件生產(chǎn)商，由于那家公司高層對(duì)于作業(yè)成本法帶來(lái)的效益不能認(rèn)同，他在那家企業(yè)導(dǎo)入作業(yè)成本 法失敗了。為了滿足客戶的特殊 需求，訂單都非常 小，因此市場(chǎng)要求公司具有高度的柔性和快速反應(yīng)能力。 盡管公司的邊際利潤(rùn)在增長(zhǎng)，但客戶還是慢慢地向海外供應(yīng)商流失。 他們從一個(gè)前高層經(jīng)理那里了解到作業(yè)成本法，但是他們自己沒(méi)有關(guān)于作業(yè)成本法的任何經(jīng)驗(yàn)，既不知道這個(gè)系統(tǒng)是如何運(yùn)作的，也不知道該如何來(lái) 建立一個(gè)作業(yè)成本法系統(tǒng)，但是他們認(rèn)為作業(yè)成本法是解決莫科公司目前面臨問(wèn)題的一個(gè)方案。 該小組為全企業(yè)建立了 25個(gè)成本庫(kù)，并用了大量的時(shí)間就成本動(dòng)因達(dá)成一致。 采購(gòu)訂單數(shù)量：這是采購(gòu)部門(mén)工作量的主要驅(qū)動(dòng)因素 單個(gè)服務(wù)人員成本 很多成本動(dòng)因?qū)τ诙鄠€(gè)成本庫(kù)是相同的， .項(xiàng)目小組在成本分配上沒(méi)有費(fèi)多少時(shí)間。當(dāng)他們分析了產(chǎn)品的同質(zhì)性后，品種數(shù)量降低到 25個(gè)。但是，他沒(méi)有想到建立作業(yè)成本法系統(tǒng)需要花費(fèi) 如此多的時(shí)間和精力。為了使自己確信，他對(duì)財(cái)務(wù)控制員 的說(shuō)法進(jìn)行仔細(xì)的分析，他相信財(cái)務(wù)控制員所說(shuō)的在增加資源的情況下就可以盡快獲得作業(yè)成本法的結(jié)果，他答應(yīng)增加資源，但是他最后并沒(méi)有象計(jì)劃的那樣為實(shí)施 小組分配更多的資源。 對(duì)于成本會(huì)計(jì)的培訓(xùn)在整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃期間以及實(shí)施期間持續(xù)進(jìn)行。 他們對(duì)如何實(shí)施作業(yè)成本法，尤其是實(shí)施后對(duì)他們的工作有何影響保 持警惕。 建立針對(duì)進(jìn)口的有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品的基準(zhǔn)； 建立了對(duì)改進(jìn)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 在莫科公司推動(dòng)實(shí)施作業(yè)成本法的總經(jīng)理近期離開(kāi)了，新來(lái)的總經(jīng)理對(duì)莫科公司的作業(yè)成本法系統(tǒng)不熟悉并且不完全贊同作業(yè)成本法的價(jià)值。 ”