【正文】 到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。對內(nèi)靠合伙人模式，涉及到企業(yè)的理念、概念、基本制度、比例的構(gòu)成。激烈的市場競爭迫使企業(yè)以加速度充實、發(fā)展自己，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。北大縱橫的多元化就是圍繞知識服務業(yè)向培訓、行業(yè)研究、信息化、市場調(diào)查、獵頭、出版、企業(yè)托管等多方向發(fā)展。人本文化——企業(yè)核心競爭力的三駕馬車■★ 企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。其次是戰(zhàn)略目標，企業(yè)的戰(zhàn)略目標要從企業(yè)實際出發(fā)，按照長期、近期依次制定。近期目標是年度目標，不能盲目，也不能保守，是需要企業(yè)上下同心同德，一步一個腳印去實現(xiàn)的目標。一個想良性運營的企業(yè)決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯誤的理念，也不可能把企業(yè)做大、做強。最重要的也是最高端的是人本管理。學習型社會毋庸置疑了，現(xiàn)代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關(guān)鍵在于你是不是有學習的意識、學習的能力和方法。當我們想借助企業(yè)文化推動企業(yè)更好發(fā)展的時候，首先要尋找到突破口。創(chuàng)新。企業(yè)文化的核心部分———理念、精神總結(jié)提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。每月一次的高層管理委員會會議貫徹了北大縱橫民主決策和交流溝通機制。第一個層次，要成為中國管理咨詢、培訓服務業(yè)的一面旗幟，圍繞知識服務業(yè)去拓展，發(fā)展，這是發(fā)展的大方向。企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標就是孜孜以求的愿景目標。第三，也是最重要的一條，既定的戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)。一個想良性運營的公司決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯誤的理念，也不可能把企業(yè)做大、做強。最重要的也是最高端的是人本管理。學習型社會毋庸置疑了，現(xiàn)代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關(guān)鍵在于你是不是有學習的意識、學習的能力和方法。第二靠機會。以某為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級咨詢師的成長路線。對于企業(yè)需要什么人，如何吸引他們，在這些問題上大家都要戴一副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過去比。第一步是提煉，就是把根植于企業(yè)員工頭腦中那些有著鮮明時代烙印、符合行業(yè)、區(qū)域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。一個團隊的每個成員都能充分意識到，有公司才有我，有大家才有我，得不到這份，會得到那份。舉個例子，兩個企業(yè)A和B各自都想招聘兩名大學畢業(yè)生，每個企業(yè)準備的總投入也是一樣的，兩人共24萬元。敬業(yè)的表現(xiàn)一個是內(nèi)在的，一個是外在的。另外，如首問負責制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時，第一時間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。（第 4／4 頁）20060203 15:45:22第三篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略管理摘要進入新世紀，科技日益進步，知識和技術(shù)飛速發(fā)展，企業(yè)的競爭也越來越激烈。企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略管理是對企業(yè)資源的組合，它既包括稀有資源、科學技術(shù)、又包括管理、組織和營銷方面的技能。具體而言，這些企業(yè)的多元化經(jīng)營實踐中，在核心競爭力轉(zhuǎn)移方面容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：過分注重有形資產(chǎn)的擴張與動作，不重視企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。什么賺錢干什么，使得企業(yè)選擇多元化經(jīng)營領(lǐng)域過多過濫，并不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。人力資源部署不當，可能是原來的業(yè)務單位領(lǐng)導不情愿讓掌握核心競爭力和經(jīng)驗的關(guān)鍵員工轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務單位；也可能是關(guān)鍵人員本身在條件、薪水方面要價過高，否則不轉(zhuǎn)移；或是在人力資源部署方面重關(guān)系重資歷，忽視了在企業(yè)拓展新領(lǐng)域時就大膽啟用和掌握核心競爭力的人員不能夠投身于多元化經(jīng)營領(lǐng)域，自然企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移也無從談起。視野開闊了，我們才能熟悉國際化競爭規(guī)則，利用入世良機發(fā)展自己；才能抓住更多的發(fā)展機遇，制定新的可靠戰(zhàn)略對策；才能學會原來所不懂的東西，在實踐中提高駕馭市場的本領(lǐng)。三是健全獎優(yōu)罰劣激勵機制，尊才重德鼓舞人。作為煙草企業(yè)的管理者，還是需要有戰(zhàn)略眼光，把戰(zhàn)略目標投向國際大市場，熟悉國際市場的競爭環(huán)境和運行規(guī)則，整合品牌，打造核心競爭力，開拓國際銷售市場，為企業(yè)生存求得應有的國際市場空間，增強煙草企業(yè)的抗風險能力。一是要堅決排除阻礙企業(yè)發(fā)展的體制性障礙，要下大決心打破地區(qū)封鎖和地方保護主義，為壯大大企業(yè)、大品牌實力提供良性發(fā)展環(huán)境；要加快“扶大關(guān)小”步伐，關(guān)閉一批地方小煙廠、壓縮一批疲軟品牌，避免投資過 大、重復建設(shè)、市場不規(guī)范等行為，為企業(yè)發(fā)展清除障礙。其次是加強培訓，不斷提高思想素質(zhì)和業(yè)務水平。在企業(yè)行為決策時，要廣開言路，廣納意見，廣泛吸收大膽采納群眾在企業(yè)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的意見和建議，不搞家長制，不搞一言堂，不搞個人主義和小團體主義，群眾理解支持的就干，就推廣，群眾反對不支持的，就不做，營造一個有召喚力的開明領(lǐng)導班子的良好形象。這樣，顯然有利于企業(yè)核心競爭力在多元化經(jīng)營中轉(zhuǎn)移且得到提升，也必然促使企業(yè)多元化獲得成功。在這方面，韓國的大宇集團給人的教訓應足夠深，其擁有上百億元資產(chǎn)，橫跨123個行業(yè)，根本不考慮企業(yè)核心競爭能力轉(zhuǎn)移的適合性，這樣企業(yè)不垮才怪呢？巨人集團當初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢和核心競爭力，后來公司轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資，由于其在漢字處理軟件領(lǐng)域已經(jīng)具有的核心競爭力沒有得到有效的轉(zhuǎn)移，巨人集團的核心競爭力遭到嚴重削弱，最終因多元化經(jīng)營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團名存實亡。在這里，海爾的多元化成功這路就值得借鑒。關(guān)鍵字： 核心競爭力戰(zhàn)略管