【正文】 關(guān)系高度社會化的社會。個性化經(jīng)濟(jì)需要個性化人才。第一，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，計算機(jī)的廣泛應(yīng)用，電腦將取代一些機(jī)械性腦力勞動。企業(yè)創(chuàng)新勞動投入的不足，企業(yè)永遠(yuǎn)無法創(chuàng)造出符合新經(jīng)濟(jì)時代特征的新產(chǎn)品來，盡管她可能擁有足夠的物質(zhì)資源。近年來，人才競爭日趨激烈，高層經(jīng)理也越來越重視人力資源的作用。然而如何擺正人在企業(yè)中的位置才是企業(yè)在競爭中生存的關(guān)鍵。企業(yè)所擁有的資源可視為等產(chǎn)量線上的一個點。二、新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)新經(jīng)濟(jì)是一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，具有知識的人力資源意即人才資源是新經(jīng)濟(jì)的主體，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。2．個性化人才。新經(jīng)濟(jì)時代很多創(chuàng)造活動是跨領(lǐng)域的，這種創(chuàng)造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現(xiàn)，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。設(shè)在中國的思科系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。海爾公司——人才是企業(yè)經(jīng)營的“一產(chǎn)品”我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“一產(chǎn)品”是企業(yè)人才，而銷售出去的家電等則是“二產(chǎn)品”。進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時代，寶潔公司運用新經(jīng)濟(jì)和新科技思想，激發(fā)員工的責(zé)任感與創(chuàng)造力，突出企業(yè)“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業(yè)科技創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新進(jìn)程。傳統(tǒng)的人事管理的特點：一是以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強(qiáng)調(diào)個人服從組織需要、服從事業(yè)需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，人是被動地適應(yīng)事；二是重使用而輕培育，只注重使用人的現(xiàn)有的才能，而不注重開發(fā)人的才能，增加人力資源的智力儲備。當(dāng)生產(chǎn)力水平低下，產(chǎn)量增長主要靠增加勞動者體力支出才能實現(xiàn)的時候，傳統(tǒng)人事管理的任務(wù)就是如何提高勞動強(qiáng)度，延長勞動時間，把注意力放在節(jié)約成本上，這往往以低工資、少福利、慢增長、少用人為基本手段。人力資源規(guī)劃要求對企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)和社會人力資源狀況進(jìn)行研究，吃透企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境可能發(fā)生的變化，以及這種變化對內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)可能造成的影響，通過分析和預(yù)測，提出自己相應(yīng)的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，從而更好地適應(yīng)環(huán)境變化，保證企業(yè)人力資源的需求。沒有分類，就談不上管理。這都旨在將寬泛的社會人、呆板的職業(yè)人或機(jī)械的崗位人變成具有人文精神的企業(yè)人，在企業(yè)的前提下歸于企業(yè)文化人，并進(jìn)一步在獨特的企業(yè)理念引導(dǎo)下，建立起獨特的企業(yè)文化精神。實踐證明，重視和加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，對于 促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，保證企 業(yè)獲得最高的經(jīng)濟(jì)效益，并使企業(yè)的資產(chǎn)保值增值有著重要的作用。通過有效的人力資源管理，將促進(jìn)員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略，并把它與個人目標(biāo)結(jié)合起來，達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。九十年代以來，越來越多的企業(yè)實施了各種組織變革的計劃，大多數(shù)人力資源經(jīng)理成為這些變革計劃的組織者和領(lǐng)導(dǎo)人。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關(guān)注，并致力于員工績效的提高。這項研究通過考察資本回報速率、股東收益率以及價格成本差額，證明適當(dāng)?shù)娜肆Y源活動與提高企業(yè)績效之間有強(qiáng)大的交互作用；適當(dāng)?shù)娜肆Y源活動能降低人員流動率、提高員工人均銷售額計算的生產(chǎn)力。由于人力資源管理的核心職能被確定為提高生產(chǎn)力和企業(yè)的經(jīng)營績效，因而凡是有利于實現(xiàn)這個職能的工作方式都可以采用。（2）CEO（首席執(zhí)行官）職位的主要競爭者。對于其它部門的經(jīng)理，人力資源部應(yīng)給予培訓(xùn)，推廣企業(yè)的人力資源管理理念、方法，使各層次主管成為內(nèi)行，即讓他們知道人力資源管理為什么需要他們的支持和參與？在人力資源管理的各個層次和職能上他們應(yīng)如何參與？同時，人力資源部門要把人力資源管理作為經(jīng)理業(yè)績考核的重要內(nèi)容之一，特別是其評估下屬員工業(yè)績的能力。溫總理在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠(yuǎn)。企業(yè)文化對人力資源管理體系的具有導(dǎo)向功能，主要表現(xiàn)在：一是在人力資源的招聘中，將企業(yè)的價值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。企業(yè)文化通過提供各種誘因與貢獻(xiàn)的相互平衡，即“誘因引導(dǎo)與成就驅(qū)動”的平衡使人才認(rèn)同來達(dá)到吸引人才、維系人才的作用。例如：惠普的創(chuàng)建人比爾四、約束作用企業(yè)文化建設(shè)必須使員工產(chǎn)生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)員工。迪爾和肯尼迪在《企業(yè)文化》一書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的：“我們認(rèn)為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經(jīng)由文化暗示，強(qiáng)有力的文化是引導(dǎo)行為的有力工具，它幫助員工做到最好。人力資源。、內(nèi)容模糊。由于考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿,在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度,考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者,考核行為成為一種暗箱操作,被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定,哪些方面需要改進(jìn)。因此,要將崗位劃分為不同的類型,針對不同類型進(jìn)行工作分析,這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對值,又有在本類崗位的相對位置,便于鼓勵先進(jìn)、鞭策落后?？己苏咧斜豢己苏呱霞墶⑼?、下級和客戶代表各方所占的權(quán)重應(yīng)恰當(dāng),而員工的自我評價也不能忽視。當(dāng)然,根據(jù)不同的崗位,需要有不同的信息側(cè)重,獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合。根據(jù)不同的績效標(biāo)準(zhǔn),考核者還要科學(xué)地搭配績效考核方法,常見的績效考核方法有等級評價法、目標(biāo)法、序列比較法、相對比較法等?？冃Э己朔椒ǖ倪x擇不當(dāng)。使得績效考核體系指標(biāo)得不到有效的量化和細(xì)化,有的考核原則甚至混亂或自相矛盾,在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性,隨意性突出,且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性,任意更改,難以保證政策上的連續(xù)一致性。誰能更重視人力資源開發(fā),重視保持員工需求與礦山企業(yè)目標(biāo)的一致,誰就能在激烈的市場競爭中取勝。參考文獻(xiàn)： [1][J].中國商貿(mào)，2011，(24).[2]閆慶收，[J].科技管理研究，2010，(5).[3][J].河北能源職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2010，(1).畢業(yè)論文搜集整理：畢業(yè)論文網(wǎng)畢業(yè)論文論文網(wǎng)第五篇：企業(yè)人力資源管理中績效考核的作用資源管理類論文：企業(yè)人力資源管理中績效考核的作用【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入WTO,礦山企業(yè)面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭,特別是人才的競爭,這對我國礦山企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。年輕的服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的。一個企業(yè)群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強(qiáng)制，自覺地按照群體認(rèn)同的價值觀念待人處事和從事經(jīng)營活動；三是能使事前、事中、事后的約束相結(jié)合，三者約束，環(huán)環(huán)緊扣。只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。這是企業(yè)文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業(yè)發(fā)展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周圍。當(dāng)今一些企業(yè)改變以往生搬硬套的模式，采取拓展訓(xùn)練、團(tuán)隊打造等較靈活的體驗式培訓(xùn)，在培訓(xùn)過程中讓員工樹立和接受企業(yè)的文化理念；三是將企業(yè)文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核的一部分?！币虼?，我們要積極發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)人力資源管理中的作用。人力資源管理人員要與各級管理人員建立伙伴關(guān)系，成為他們的支持者或服務(wù)者。CEO 職位的候選人從最初的營銷人員、財務(wù)人員到現(xiàn)在的人力資源管理人員。例如，獵頭公司的工作是協(xié)助企業(yè)招募人力，他們精于人員的篩選、測試及面談技巧，而且又擁有完整的人才數(shù)據(jù)庫，在人才招募選拔方面的優(yōu)勢大于一般企業(yè)。未來生產(chǎn)績效收益將不會在新的財務(wù)和會計領(lǐng)域中找到，也不會在市場營銷領(lǐng)域中找到，而只能在過去被忽略了的人力資源領(lǐng)域找到。第五階段是學(xué)習(xí)者，這是剛剛興起的發(fā)展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學(xué)習(xí)的動力，使員