【正文】 因素：自信，野心，勇氣，以及是否相信可以控制自己的命運。只有在經(jīng)理人及同事們眼中都表現(xiàn)傑出的工程師才會成為我們的研究對象。還有， Maria 怎麼沒在上面？每個人有問題卡住了或是需要新點子時都會去找她。當(dāng)然，經(jīng)理們也注意到了 Lai 具有成為傑出工程師的特質(zhì)。實際上， Henry 的計畫成果在技術(shù)上可能要比 Lai 來的高明一些。 Lai 在以前暑期工讀的時候也曾遇過類似的狀況，她覺得由一個人來安裝這個軟體到所有的電腦上比較合理。一有多出來的時間，她會向其他的同事自我介紹，同時了解一下他們正在進行的計畫。都是 由頂尖的大學(xué)畢業(yè)，平均成績 (GPA)。 我和我的同事從那時起就開始研究公司和個人生產(chǎn)力的問題。T 的市場競爭力方面，做出顯著的貢獻。T 的一部分，現(xiàn)在屬於 Lucent Technologies Inc.)。在現(xiàn)今的職場中，資源越來越少 ,工作的要求卻越來越多。這些公司採用了我們的生產(chǎn)力提昇計畫。 Henry 像在寫畢業(yè)論文或是準(zhǔn)備考試似的將自己關(guān)在辦公室中。 Lai以前在修一門高等課程 時學(xué)過一個新的程式工具，她覺得應(yīng)該可以應(yīng)付這個程式，所以她主動提出要幫忙寫這個程式，這樣她的同事就可以專心應(yīng)付更大的計畫。雖然她有好幾天必 須提早到公司並且加班到很晚，才不會影響到白天的上課及計畫的進度。 在另一方面， Lai 給別人的印 象就比較主動積極。我們首先請經(jīng)理人列出他們心目中的傑出人選，然後再建議他們篩選這些 人選，請他們想一想如果他們有很重要的計畫要執(zhí)行，或是重大計畫有什麼緊急狀況，需要特種部隊來解決問題，或是自己要出來創(chuàng)業(yè)，需要聘請一些高手時，誰是最佳人選。 這個步驟的結(jié)果是：兩方所提出來的人選當(dāng)中，只有大約百分之五十的人是重複的。 為了要分出表現(xiàn)平平的表現(xiàn)優(yōu)異的員工的主要差異，我們請教了高階主管，中階主管，工程師，以及其他研究者的看法。我們同時也做了資料的蒐集及分析，建立詳細(xì)的個案歷史資料，和員工及僱用他們的主管面談。只是大部分的工程師在進入職場時，早已具有足夠的潛力可以表現(xiàn)得卓越非凡，然而最後 卻成就普通。然而，許多計術(shù)上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤，使得他們的整體表現(xiàn)僅僅比平均稍高一些而已。而是藉由九個互相結(jié)合在一起的工作策略為基礎(chǔ)發(fā)展起來的。同時仍然能夠完成自己的主要任務(wù)。不只這樣，他們發(fā)現(xiàn)通常一個重大的發(fā)現(xiàn)是在一連串較小的努力之後，慢慢形成的。這樣的態(tài)度不只會讓主管感到滿意，更重要的是，你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現(xiàn)。 傑出的工程師除了上述的管道之外，另外維持了一種更重要的人際關(guān)係網(wǎng)路。 他們所認(rèn)識的專家可以第一時間就提供正確的答案。 Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司，指派公司的一位資訊技術(shù)顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這些回應(yīng)的答案有許多是彼此互相牴觸的，但是由於他並不認(rèn)識這些提供回應(yīng)的人，無法判斷其中回答的品質(zhì)。 3. 主動的自我管理 (Proactive selfmanagement) 一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。由於這個研討會的內(nèi)容和她的工作沒有直接相關(guān)，而且出差預(yù)算已經(jīng)快用完，她的上司並不同意。很快的，她的同事們也開始重視這個議題，並且試著說服他們的上司提早準(zhǔn)備歐洲的 ISO 9000 投標(biāo)要求對於公司將有很大的幫助。同時，她也看到了提昇公司價值的機會。 傑出工程師的觀點是由累積足夠的經(jīng)驗而發(fā)展出 來的判斷模式。 在 任職滿一年時， Sarah 做了一件同事們覺得非常不可思議的事。可以在一兩年之內(nèi)累積大量的經(jīng)驗。 像 Sarah 這樣的傑出工程師，可以分辨不同觀點中的細(xì)微差異。通常，傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地方事先提出警告，做一個心思縝密的共振板，或是質(zhì)疑主管決定的正確性。並且和她坐下來討論這個產(chǎn)品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標(biāo)。在可能的狀況下，傑出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標(biāo)吻合。 這個處理小組包含了五個部門的專業(yè)人員，包含了生產(chǎn)，研發(fā)，及客戶服務(wù)的人員。 當(dāng)會議繼續(xù)進行的時候， Aiden 請 Julie 來代言 Ewing 的意見，同時請 Ewing 替 Julie 的看法辯護，試著利用這種方法來打破僵局。其他的小組成員開始支持 Eloise 的方法來化解僵局，然後開始討論後續(xù)的議題。爭取足夠的資源以順利達成目標(biāo)。同事們只有在確定團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。 『 John, 在上次和你一起執(zhí)行計畫時，你曾提到你希望能有更多的硬體經(jīng)驗，目前還是這樣嗎？因為這個計畫硬體的部份非常重要。但是小領(lǐng)導(dǎo)者知道階 層的力量並不能延伸到人際關(guān)係這一方面。她邀請了所有的團 隊成員一起到臺上來，請其中的一位將所有的人介紹給大家，然後她說：『這個計畫是我們共同努力的成果，沒有每一個人的貢獻，不可能有今天的成功，我們對於這個計畫感到很驕傲，非常高興你們也這樣想。雖然她的同事都覺得她瘋了，她仍然自願請調(diào)到測試部門。接著她開始訓(xùn)練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標(biāo)案。一位專業(yè)人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法 給其他的人，在現(xiàn)今的職場中要生存是相當(dāng)艱苦的。 一般人最常見的錯誤會發(fā)生在由單純的資訊傳達，提升到試圖運用這個訊息發(fā)揮影響力時。講義的內(nèi)容淺顯得讓人可以快速理解。此外，他有一個小時的時間可以對公司的執(zhí)行長及董事長進行簡報來加強他的論點。她用了一個電視短片作為簡報的開頭，來對急診室醫(yī)師及醫(yī)院主管介紹她的團隊所設(shè)計的最新軟體。 然後 Meara 向她的聽眾解釋在產(chǎn)品開發(fā)的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。這個訓(xùn)練課程曾經(jīng)授權(quán)給專業(yè)的訓(xùn)練機構(gòu)，同時也有大學(xué)將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。然而，他們生產(chǎn)力的提昇仍然是相當(dāng)顯著。 。根據(jù)他們上司的說法，參與計畫前後的生產(chǎn)力差異平均值可以達到 400%。在經(jīng)過許多次的反覆實驗之後，我們確認(rèn)了滿足這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的員工，在生產(chǎn)力上確實有明顯的提昇。她 將技術(shù)上的論點和醫(yī)療專業(yè)人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。 她說：『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子，或是你的孩子的生命。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期，股東們可能無法忍受員工罷工。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設(shè)備，使得工廠更具競爭力。然而，他們呈現(xiàn)的風(fēng)格及的結(jié)構(gòu)卻維持和原來一樣。而是針對在公司內(nèi)部的小型會議室中，對 5 至 20 位聽眾所做的簡報。同時也很注重組織運作的禮儀。這種組織上的聯(lián)繫不但可以提高她的地位，還可以讓日後工作上的互動更加順利。 8. 精明 (Street smarts) 一般人多半太專注在討人喜歡，以為這樣是在職場中快速升遷的方法。 Anithia 所領(lǐng)導(dǎo)的計畫後來客戶的反應(yīng)非常好。因此，她可以將任務(wù)的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。然而，一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領(lǐng)導(dǎo)者，往往比最有魅力的大領(lǐng)導(dǎo)者主管更能獲得成員的忠誠及信任。 我們都知道有些人非常聰明，卻沒辦法領(lǐng)導(dǎo)最小的計畫。雖然 Aiden 在小組中的角色是客戶服務(wù)部門的代表，他做了超越他職責(zé)的努力而增進了團隊的效能。這時，其他的小組成員開始腦力激盪，提出可能的想法。 在小組第一次會議進行到了第 3 個小時的時候，成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執(zhí)。 6. 團隊合作 (Teamwork as joint ownership of a project) 一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作，並且做好自己的部份?！凰膶傧抡f。我常常聽到老闆們和我抱怨當(dāng)客戶需要的只是一部道奇車，而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。而是因為他們主動追尋，並且將這個特質(zhì)轉(zhuǎn)換成實質(zhì)的幫助。 在這個過程中， Sarah 可以學(xué)到在將來的軟體開發(fā)時，如何避免本質(zhì)上及觀點上所會犯的錯誤。測試工作時常被誤認(rèn)為是次一等而且前途發(fā)展有限的。在求學(xué)以及工作的期間，她用一本筆記本來紀(jì)錄她對時常發(fā)生的問題及解決方式的觀察。她的自我管