【正文】 是國美成功的全部精華所在。尤其是在上世紀90年代初開始突破定點生產，迎來家電業(yè)發(fā)展的爆發(fā)期。1992年確立社會主義市場經濟目標，形成總體開放格局。1992年鄧小平南巡提出改革是發(fā)展必由之路，革命是解放生產力，改革也是解放生產力。2007年12月，國美全面托管大中電器。2月，國美在廈門的連鎖店開業(yè)。2003年11月，國美在河北的連鎖店開業(yè)，至此國美在全國的連鎖城市已經達到20家，直營門店數量突破100家，繼續(xù)在連鎖規(guī)模上稱雄中國家電連鎖零售領域。10月，國美在廣州的連鎖店開業(yè)。1998年，國美出臺《國美經營管理手冊》，建立了完善的連鎖經營管理范本，為走向全國打下堅實的基礎。當年國美確立“薄利多銷”的策略，以及其以連鎖模式實現規(guī)模擴張，都促使家電從貴胄降臨人間，國美與家電制造商一起，造就了一個宏大的家電普世運動。第一篇：國美電器戰(zhàn)略案例分析商者無域國美非常道國美戰(zhàn)略案例分析2 時世造英雄，還是英雄造時世?這是一個古老的話題。在這種意義上說，國美的崛起，亦是拜時世所賜。1999年7月，國美在天津開設兩家連鎖店，遭到當地十大商家的強烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，被業(yè)界稱之為“國美現象”1999年12月，國美進軍上海，實現了京、津、滬連鎖的構架。11月，國美在深圳的連鎖店開業(yè)。2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業(yè)。4月，國美在貴陽的連鎖店正式開業(yè)。2007年12月，國美收購陜西蜂星電訊。關鍵是堅持黨的“一個中心、兩個基本點”的基本路線，一百年不動1992年以來，中國政局相當穩(wěn)定，甚至可以說是中國近代百年以來最穩(wěn)定的時期9 經濟因素上世紀80年代是中國改革開放的初期，隨著生活水平的提高，老百姓的消費結構發(fā)生著巨大的變化，由“溫飽型”過渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費的熱點，巨大的需求成為支撐家電行業(yè)迅猛發(fā)展的前提，也是家電行業(yè)發(fā)展的原動力。1996～2000，宏觀調控使經濟軟著陸；2001年，跨入世貿組織大門 社會和文化因素改革開放以來，中國人的消費心理發(fā)生了很大的變化，從精打細算、滿足吃穿到講究生活質量，提高生活水平。同時也是家電業(yè)最為猛烈的并購時期的到來。看似平平無奇的一個簡單的商戰(zhàn)道理，卻因為國美在恰當的時間、恰當的地點，打了一場恰當的戰(zhàn)役，而變成一個無法復制的神話。發(fā)展到后來基本上是整版廣告，包括開業(yè)店慶等活動的開展。O（外部機會）16 國美發(fā)展初期，全國各地都是百貨商場、百貨大樓、人民商場橫行，而在消費者的心理對百貨大樓有一種極其認可的心理。以TCL為代表的自建營銷網絡，催生第二篇：國美電器戰(zhàn)略分析國美公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析一、國美電器的外部環(huán)境分析企業(yè)所處的外部環(huán)境具有變化性和復雜性，企業(yè)為了生存與發(fā)展必須時刻了解和分析外部環(huán)境的變化和影響，從而為了適應環(huán)境的變化而改變或改善企業(yè)的戰(zhàn)略，形成于環(huán)境平衡和匹配的、具有企業(yè)獨特風格的企業(yè)戰(zhàn)略。例如：國家發(fā)改委聯合下發(fā)了《關于開展“節(jié)能產品惠民工程”的通知》、財政部又制定并下發(fā)了《“節(jié)能產品惠民工程”高效節(jié)能房間空調器推廣實施細則》等。同時，中國小家電產業(yè)集群初步形成。(1)、隨著信息技術和管理理論的結合，各種高效的企業(yè)管理信息系統的建立和完善，提高了企業(yè)在各個環(huán)節(jié)的效率，使企業(yè)的管理與決策趨于科學化、高效化、簡單化、節(jié)能化。盡管如此，目前供應商討價還價能力對國美的威脅還不是很大。如：沃爾瑪、美好家園等，這些企業(yè)都擁有較強的經濟實力，并且現在也涉及到小型家電，當他們對家電行業(yè)進一步了解和熟悉后，面對家電連鎖企業(yè)火爆的市場，很有可能加大對家電市場的資本投入和擴大規(guī)模發(fā)展。根據一項消費者購買地選擇的問卷調查顯示，57%的受訪者首選專業(yè)數碼商場選購電腦和數碼產品，24%的受訪者首選品牌專賣店。國美營收和獲利能力已經被蘇寧拋在身后。O信貸消費觀念正在逐步形成，信貸消費比率也在逐步上升。國美電器內部條件分析資產資源：（圖為網易港股公布國美2009年資產負債表的部分截圖。企業(yè)運營出現大量問題。S企業(yè)執(zhí)行力較強W與供應商關系較緊張。W企業(yè)品牌和聲譽受損，企業(yè)文化建設缺陷。W手機市場和小家電市場占有率低。鞏固傳統電器商品絕對額及市場份額增長的基礎上，大力度地加強3C品類和生活電器品類的銷售。由案例可知，兩大電器在企業(yè)的發(fā)展過程中都注重組織文化的建立，這一點兩者是相同的。就組織戰(zhàn)略而言，首先，組織戰(zhàn)略指的是為了達到組織總目標而采取的行動《管理學原理》和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什么樣組織的愿景。在人員培訓方面，國美較優(yōu)于蘇寧，員工上崗后，企業(yè)為他們開設了《提高執(zhí)行力，塑造競爭力》的培訓課程，并自2001年至今連續(xù)開展了四期的“標桿店長培訓”；還主張把辦公室與教室聯系在一起，鼓勵員工隨時隨地的學習；公司還為員工提供了舒適的休息環(huán)境，如員工俱樂部，員工沙龍等。二、現況描述（一）商業(yè)環(huán)境分析借助“五力模型”對國美電器進行分析因其實行“堅持零售，薄利多銷”的經營策略，對供應商采取的是大訂單，盡可能的壓低價格的方式，這樣對普通產品有效，但對于緊俏電子產品和高科技電子產品，供應商不會太多讓價，沒有價格優(yōu)勢。營銷上堅持薄利多銷，服務當先，低價入市，在競爭激烈的家電市場鑄造了卓越的品牌形象。國美的物流配送系統在信息化方面不完善，仍采用數據傳輸和電話通信，且不是每一個員工都可以訪問配送中心得到實時信息，在儲存包裝發(fā)運的協調工作和管理員工的效率上有待繼續(xù)提高?，F行事業(yè)部制，管理體系不夠靈活，在臨時采購和突擊式采購時，不能有效發(fā)揮采購的優(yōu)勢，人員眾多，不利于管理。供應商管理上沒有制定長遠計劃，缺乏建立供應商合作機制。改善數據傳輸和通信手段，使員工能實時了解產品庫存水平，并加強配送中心在儲存包裝發(fā)運方面的協調工作和管理員工效率。實行矩陣制組織結構，靈活機動，提高效率，在管理方面內部提升。一、國美電器概況 國美電器有限公司（以下簡稱國美）作為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年元月一日，是一家以經營電器及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。第二，以低價策略吸引消費者。三、國美電器現有競爭戰(zhàn)略存在的問題（一）降低整個產業(yè)鏈的盈利能力 國美通過向廠商收取進場費、店慶費、促銷費，以及自行決定商品銷售價格及進貨價格，將絕大部分成本轉嫁給了生產廠商。結果在國美形成的利潤損失，在其他渠道也很難得到補償，這樣一來，家電生產廠商的整體盈利能力大幅降下降。消費者作出選購決策的依據，主要來自品牌美譽度高和價格適中這兩個方面。（3）改善激勵制度，激發(fā)員工工作積極性。（5）依靠強大的融資能力，通過并購進一步擴大企業(yè)規(guī)模。質量是具備消費號召力的品牌根本，如果國美不再這些方面多下些實在的功夫，將面臨失去顧客的結局。這種勢頭的發(fā)展，會加速生產廠商生存環(huán)境的惡化，使生產廠商的效益進一步萎縮，家電業(yè)面臨著進一步的生存危機。但是從長遠看，國美的這種低價策略對整個產業(yè)鏈具有一定的破壞作用。低廉的價格體現在何處——毛利率。在國家商務部公布的全國商業(yè)連鎖前三十強排名中，國美連續(xù)多年蟬聯中國家電連鎖第一、中國商業(yè)連鎖第二，持續(xù)領跑中國家電零售連鎖業(yè)。學習先進的采購知識，實現全球化、一體化采購，降低成本，增加利潤。進一步完善信息化改造和ERP系統，提高信息集成技術水平，在庫存管理補貨系統訂貨領域用信息技術代替人工勞動。采購理念沒有更新，全球化采購意識不夠。模式單一，采取統一采購和招標采購模式，有待升級。信息集成技術水平不高，速度慢，不能實時監(jiān)控，在庫存管理補貨系統、訂貨領域還需建立先進的信息系統代替人工。但也存在很多不足，與供應商沒有建立起良好的信息共享和溝通，一味的通過大批量采購，壓低成本，沒有形成長遠的目標和合作機制，產品庫存量大，加大了企業(yè)的倉儲壓力和成本，物流信息系統不能完善，不能充分發(fā)揮作用，網上商城作用不明顯，沒有形成有效地盈利模塊。由于零售業(yè)準入門檻低，越來越多的企業(yè)加入，以及其他大型電子零售商的不斷提升，大打價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)，行業(yè)競爭愈來愈激烈。盡管如此，由于國美的培訓時間不久，企業(yè)文化不濃，工人“跳槽”事件不斷，而蘇寧