【正文】 烈，通過競爭得到工程利潤大大降低，企業(yè)的生存面臨著巨大的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；問題及時策績效考核是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核評價，是企業(yè)人事管理的重點內(nèi)容，更是企業(yè)強有力的手段之一。本文的研究仍然存在諸多不足之處，本文僅是從本人在國企工作中的體會來對國有企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，這樣可能會導(dǎo)致國有企業(yè)在采取相關(guān)措施時遇到挫折，只能通過個人在國有企業(yè)中的感受以及簡單的市場調(diào)查提出相關(guān)措施，當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考評實施中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、績效考核時間僵化、各級管理者和員工的參與度不夠?？冃Э己艘龅娇陀^、公正、科學(xué)、準(zhǔn)確，定性與定量相結(jié)合，考核方法要科學(xué)、考核周期要適當(dāng)、考核計分要合理，考核過程要規(guī)范化制度化。在確定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下,企業(yè)可通過績效考核管理工具將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo),分解到各個業(yè)務(wù)單元, 然后層層分解到每個員工,并對這些指標(biāo)加以落實,提高個人績效,進(jìn)而提高組織績效。（四）缺少對職工工作態(tài)度的考核我想作為職工，必須端正良好和積極的工作態(tài)度，才能夠完成各項工作，目前熱力集團(tuán)的績效管理體系中缺少對職工如遲到早退、工作態(tài)度不積極、上班期間干私活等工作態(tài)度上的考核管理。他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。目前熱力集團(tuán)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。熱力 集團(tuán)績效考核中獎勵部分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于懲罰部分，規(guī)章制度中的懲罰部分在實際工作中執(zhí)行起來也是舉步維艱，困難重重。（2）績效考核的“整體協(xié)調(diào)”理念缺乏績效考核工作一般由公司的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。因此，現(xiàn)行職工的績效考核制度已經(jīng)成為約束、引導(dǎo)、激勵、指導(dǎo)和幫助職工為實現(xiàn)熱力集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力的重要手段，從根本上改變了過去相對平均的分配制度。年度考核得分低于60分的，評定為不能勝任工作，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)提出對其安排培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位的建議。(2)管理人員績效考核的基礎(chǔ)發(fā)生了根本性的變化。由于在市場經(jīng)濟初期，燃煤熱電聯(lián)產(chǎn)的設(shè)備相對落后，人員素質(zhì)相對較低，熱力集團(tuán)為充分調(diào)動廣大職工的積極性，共同想辦法，解決問題，開始引入“人性化管理”的思想，并將此列入生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個組成部分。熱力集團(tuán)與全國的大中型企業(yè)同步，依照中央精神，以自主經(jīng)營責(zé)任制的方式，確定企業(yè)經(jīng)營權(quán)力、經(jīng)濟責(zé)任和經(jīng)濟利益，確立企業(yè)與職工的經(jīng)濟權(quán)益與經(jīng)濟責(zé)任關(guān)系。截止至2014年底,公司職工總數(shù)8000余人，固定資產(chǎn)凈值220億元人民幣，管網(wǎng)長度1400公里，熱力站總數(shù)為3277座。第一篇：國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策國有企業(yè)績效考核中存在問題及對策以北京市熱力集團(tuán)為例一、績效考核相關(guān)理論（一）績效考核的含義 績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業(yè)中的每個員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結(jié)果反饋給員工的一個過程[1]。北京熱力集團(tuán)擔(dān)負(fù)著全市8座大型熱電廠、3座尖峰燃?xì)夤釓S和12座自營供熱廠熱能的生產(chǎn)、輸配、運行與管理；負(fù)責(zé)黨中央、國務(wù)院、駐京部隊、各國駐華使館、國家部委、北京市政府機關(guān)、大型賓館飯店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活熱水和部分工業(yè)用熱。由于自主經(jīng)營改變了原來外部經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的約束方式，即原來的行政權(quán)力約束變?yōu)榻?jīng)濟責(zé)任和經(jīng)濟利益約束，與此相應(yīng)的把工資、資金與責(zé)任掛鉤，調(diào)動全體職工的工作熱情和責(zé)任感。其主要任務(wù)和目的是公正合理地解決工資、獎勵、晉升、調(diào)配、教育培訓(xùn)等方面的待遇，最大限度地調(diào)動廣大中層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)掘其潛能，激發(fā)其熱情與干勁，創(chuàng)造出成果和業(yè)績，為實現(xiàn)熱力集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)做出努力?？冃Э己酥饕稍瓉斫⒃诟刹康倪x拔和任用基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒃诰哂型苿蛹夹g(shù)進(jìn)步，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的方針目標(biāo)基礎(chǔ)上。熱力集團(tuán)還規(guī)定連續(xù)出現(xiàn)兩次年度考核得分低于60分的，可依據(jù)《勞動合同法》解除勞動合同。（1）與政府關(guān)系特殊，績效管理體系不完善 國有企業(yè)是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接、間接控股的經(jīng)濟實體，包括全民所有制企業(yè)、國有獨資公司、國家控股的有限責(zé)任公司和股份有限公司等多種組織形式[2]。正因如此，績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門會出現(xiàn)將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力的現(xiàn)象。大部分職工的工作態(tài)度是“不求有功，但求無過”，就算出現(xiàn)過失也不一定能夠受到利益上的損失，這嚴(yán)重破壞了績效考核的嚴(yán)肅性，和整個企業(yè)的文化氛圍。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考評下屬人員，不愿意執(zhí)行績效考核政策。（五）缺乏績效考核溝通績效考核作為管理的一種方式，應(yīng)該有與職工相互溝通交流的平臺，同時為職工對考核管理不滿意的地方提供申訴和溝通的機會。因此,為了中小企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績效考核管理的作用, 將績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[6]相聯(lián)系,把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向,并通過持續(xù)有效的績效溝通和績效激勵實現(xiàn)績效改進(jìn),最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略?？冃Ч芾頊贤ㄊ侵冈诳冃Ч芾淼倪^程中，管理者和員工之間就工作績效相關(guān)問題進(jìn)行正式的或非正式的反饋、探討、幫助和溝通，從而促進(jìn)績效考核結(jié)果的公平合理，促進(jìn)個人與組織績效的改進(jìn)，促進(jìn)員工與組織的共同成長，形成績效管理的互動、協(xié)調(diào)、公開、公正的過程。容易使員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)本研究的相關(guān)對策將在以后的研究中繼續(xù)關(guān)注和分析。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實到每個人頭上，眾多管理者將其作為解決國企問題的重要手段之一。在這種情況下，公司引入績效考核，初步建立了以目標(biāo)管理為核心，以即時考核為手段的績效考核體系，使績效管理工作基礎(chǔ)目標(biāo)加強，建立了績效考核評價結(jié)果與員工收入掛鉤的激勵機制。其次，管理部門績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化與工作者所從事的具體工作之間關(guān)聯(lián)性不大。提高績效考核效果的對策 提高員工對績效考核的認(rèn)識國企的員工對以往長期形成的管理觀念有著深刻的懷念，一種新的管理理念的引入需要有一個較長適應(yīng)的過程，因此，國企要利用思想政治工作和宣傳資源強大的優(yōu)勢，做好員工觀念的轉(zhuǎn)變。因此必須理清公司部室、專業(yè)工程處、項目部各種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。因此，要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)實際情況，選擇不同的方式進(jìn)行考核，改變以往按季度、年中的集中考核?？己私Y(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。國企除承擔(dān)著生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任外，還承擔(dān)著社會責(zé)任，有維護(hù)穩(wěn)定發(fā)展的義務(wù)。一、國企改制的重要性和必要性國有企業(yè)改制表現(xiàn)形式主要有四種：一是，分立、合并，如公司兼并、國有企業(yè)主輔分離等；二是，改變所有制的形式，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)（有限公司和股份公司），國有企業(yè)轉(zhuǎn)為私營企業(yè)，國有企業(yè)與外商合資等；三是，改變企業(yè)組織形式的，如原國有企業(yè)轉(zhuǎn)為國有獨資公司，有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)為股份有限公司；四是，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，如國有企業(yè)的承包或租賃、事業(yè)單位的企業(yè)化經(jīng)營等。要從戰(zhàn)略上調(diào)整國有資本布局，改變國有經(jīng)濟分布過寬，涉足領(lǐng)域過多，整體素質(zhì)不高的狀況。國企改制是提高企業(yè)核心競爭力的需要現(xiàn)代企業(yè)競爭歸根結(jié)底是企業(yè)核心競爭力的競爭，企業(yè)擁有核心競爭力才能在競爭中利于不敗之地。二是改制的企業(yè)只注重對房產(chǎn)、設(shè)備等固定資產(chǎn)的評估，而對企業(yè)的商標(biāo)、專利、商號、名稱等無形資產(chǎn)沒有進(jìn)行評估或評估不足。（二）國企改制后，現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全建立。企業(yè)中的員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員持股數(shù)量相差很小，實際上是“大鍋飯” 的另一種吃法對企業(yè)健康發(fā)展和有序運行都沒有好處。因此，產(chǎn)權(quán)改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內(nèi)部管理也非常重要。這樣既可以促進(jìn)企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)的有序流轉(zhuǎn)，有效化解國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險，又能依法保護(hù)交易雙方合法權(quán)益。因而無論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)，都會由于治理機制的不同而存在經(jīng)營績效的差異，也就是說私有企業(yè)中會存在效率低下的企業(yè)，國有企業(yè)中存在經(jīng)營效率好的企業(yè)。打破國有企業(yè)職工長期以來形成的平均主義、“鐵飯碗”、依賴企業(yè)等落后觀念。應(yīng)當(dāng)在小型企業(yè)“進(jìn)場交易”問題上采取更靈活的政策，對有長期重大貢獻(xiàn)的經(jīng)營者可以適當(dāng)獎勵股份；要調(diào)整政策允許金融支持改制，按統(tǒng)一規(guī)則和分級行使出資產(chǎn)權(quán)原則調(diào)動各方積極性推進(jìn)國企改革。公有制經(jīng)濟主要是指國有經(jīng)濟。國企改制是深化企業(yè)改革的現(xiàn)實要求 我國國有企業(yè)最大的問題就是“大而全”、“小而全”，“企業(yè)辦社會”，富余人員過多，勞動率低下。國有企業(yè)通過主輔分離輔業(yè)改制，將一些長期依賴于主業(yè)生存的輔助產(chǎn)業(yè)進(jìn)行剝離，通過輔業(yè)改制使其成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人主體，進(jìn)一步增強其市場適應(yīng)能力和生存能力，逐步培養(yǎng)其市場競爭能力，從而實現(xiàn)主業(yè)的做強做大，輔業(yè)的放開搞活。但現(xiàn)實中有很多改制企業(yè)的國有資產(chǎn)出售是未經(jīng)批準(zhǔn)進(jìn)行的，出售程序嚴(yán)重違法，最終導(dǎo)致了暗箱操作，沒有最大限度地保護(hù)好國有資產(chǎn)。股權(quán)設(shè)置不夠科學(xué)。而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的主要原因是經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了失誤。在嚴(yán)格執(zhí)行國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓“進(jìn)場交易”的同時，對小企業(yè)有一定的靈活性。國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記、房地產(chǎn)、工商、稅務(wù)等政府主管、職能部門，要積極參與企業(yè)改制工作，對企業(yè)債務(wù)等進(jìn)行跟蹤服務(wù)，監(jiān)督企業(yè)改制后按照相關(guān)規(guī)定履行義務(wù)的行為。對于改制企業(yè)的“股權(quán)平均化”問題，原來純國有企業(yè)或國有控股企業(yè)一步跨越到股權(quán)多元化的公司制企業(yè)，尤其是內(nèi)部職工總體控股、平均持股的股東結(jié)構(gòu)，不利于改制企業(yè)建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展決策。參考文獻(xiàn): 《國有資產(chǎn)管理概論》 中國城市出版社 明《改制分流一百問》 俞劍平趙劍英 《一種新的管理模式的忠誠管理》，《經(jīng)濟管理》 《誠信貶值：中國企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)》 ,《經(jīng)濟管理》《國有企業(yè)主輔分離改制分流操作指南》 上海人民出版2008年第2版第28頁.第五篇：國有企業(yè)分配中存在問題及對策國有企業(yè)分配中存在問題及對策國有企業(yè)分配中存在問題及對策摘要：合理有效的分配制度不僅是公平正義的重要體現(xiàn)，也是經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定的重要保證。保證規(guī)則的公平、過程的公平，讓人的發(fā)展機會、進(jìn)入市場的機會、從比較貧窮的階層提升的機會均等,只要誠實勞動,合法經(jīng)營，就能獲得合理回報。馬克思主義的政治經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為，效率是實現(xiàn)公平的起點和終點，效率越高，“餡餅”做的越大，公平的實現(xiàn)水平就越高；公平是效率實現(xiàn)的保障，有了公平，生產(chǎn)要素所有者才會有做出更大貢獻(xiàn)的積極性，從而效率才會越高。產(chǎn)生這些問題的原因是多方面的，思想認(rèn)識存在誤區(qū)、體制機制存在障礙是關(guān)鍵。國有企業(yè)改革伊始，就明確提出要實行政企職責(zé)分開，政企職責(zé)分開的核心是政府和企業(yè)的權(quán)利邊界和責(zé)任邊界清晰。作為國有經(jīng)濟的經(jīng)營者，一方面可以越俎代庖地行使國有資產(chǎn)的所有權(quán)（如“內(nèi)部人控制”），形成產(chǎn)權(quán)主體“錯位”；另一方面，企業(yè)所有者對經(jīng)營者的薪酬激勵與其貢獻(xiàn)不成正比，缺乏明確、能夠量化的制度保障。政府不應(yīng)干涉企業(yè)的具體經(jīng)營活動，既不能為了扶持某些企業(yè)而進(jìn)行特別保護(hù)，也不能對國有企業(yè)的人、財、物搞無償劃撥，一切行為都要符合市場規(guī)則。改變政府直接任命企業(yè)經(jīng)營者的方式，加大通過市場機制選聘經(jīng)營者的力度，逐步實行經(jīng)營者競聘上崗。由于經(jīng)營者和所有者之間激勵不相容、信息不對稱、責(zé)任不對等以及經(jīng)營合同的不完全，“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”不可避免，經(jīng)營者偷懶、短期行為、機會主義行為等道德風(fēng)險問題也容易發(fā)生?？梢晕芯哂袑＜一?、專業(yè)化的會計師事務(wù)所等中介機構(gòu)去監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營狀況的真實性和風(fēng)險控制的可靠性。經(jīng)營者收入分配與員工收入分配相對分離，逐步推行年薪制。二要改革員工收入分配政策，形成向關(guān)鍵崗位、重要崗位和從事創(chuàng)新勞動職工傾斜的收入分配格局。政府對企業(yè)富余人員的裁減限制過多，對優(yōu)秀人才引進(jìn)的政策支持不夠，企業(yè)無權(quán)按照生產(chǎn)經(jīng)營的需要，及時調(diào)整用工數(shù)量和結(jié)構(gòu)，無法形成科學(xué)的人才選拔機制。在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)是政府的附屬，無權(quán)無責(zé)，政府要求、社會需求的事項，企業(yè)出錢出力天經(jīng)地義。時至今日，在我國理論界和實踐中，大都認(rèn)為社會主義的核心問題是所有制問題，分配問題往往被忽視。因此，勞動者收入分配在完善社會保障體系、注重起點公平、/4過程公平的基礎(chǔ)上，理應(yīng)體現(xiàn)效率理念，遵循“等量貢獻(xiàn)獲得等量報酬”原則。其次，分配還要體現(xiàn)效率。國有企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)市場競爭的現(xiàn)實需要，建立與勞動貢獻(xiàn)成正比的員工收入分配機制，健全對經(jīng)營者、監(jiān)管者的收入激勵約束機制，構(gòu)建科學(xué)合理、公平公正的分配制度。企業(yè)改制不僅包括體制的轉(zhuǎn)換，內(nèi)部的機制轉(zhuǎn)換也是重要內(nèi)容。從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不僅包含了狹義的有關(guān)公司董事會的功能、結(jié)構(gòu)、董事長或經(jīng)理權(quán)利及監(jiān)督方面制度安排，同時也概括了公司的各項收益分配激勵制度、經(jīng)理聘選與人事管理制度、財務(wù)制度、公司管理結(jié)構(gòu)