【正文】 旨，貫穿以人為本、和諧發(fā)展的思想，很快被員工們接受，并與“相互欣賞、享受工作”理念一起正在構(gòu)成PK公司新的企業(yè)文化內(nèi)涵。這樣，既保留了西方先進(jìn)的管理方式和制度流程，又適應(yīng)了哈薩克斯坦民族文化和國家政治經(jīng)濟(jì)體制的需要。原來不懂俄語的中方員工學(xué)會(huì)了俄語常用語，拉近了與當(dāng)?shù)貑T工的距離；不少當(dāng)?shù)貑T工和西方員工已經(jīng)能夠記住中國的重要節(jié)日，用漢語問候“你好”、“春節(jié)快樂”、“恭喜發(fā)財(cái)”等，使中方員工也倍感親切。整合工作組還和中高層員工一起組織參加多個(gè)社交晚會(huì)，在輕松的氛圍中拉近彼此距離，增進(jìn)彼此了解，增強(qiáng)了合作與友誼。充分認(rèn)識(shí)多元民族文化和企業(yè)文化的差異，努力在差異中尋求發(fā)展的共同點(diǎn)，比如尊重員工的人格需要，實(shí)行公平的激勵(lì)性的工資分配制度，追求企業(yè)好的經(jīng)濟(jì)效益等。PK公司與中國石油在價(jià)值觀、理念、使命、制度、形象等企業(yè)文化的各個(gè)層面也存在著較大差異。二是要在并購交易完成后企業(yè)運(yùn)行中，進(jìn)行深度的文化整合。（四）強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。品牌價(jià)值的核心是信譽(yù)，品牌管理的核心是對企業(yè)信譽(yù)的管理。”這是因?yàn)?，管理者用行?dòng)強(qiáng)化了這些核心價(jià)值觀。國有企業(yè)要重視中外企業(yè)文化沖突，建設(shè)“合金”企業(yè)文化。比如，迪斯尼公司的核心價(jià)值觀就是“健康而富有創(chuàng)造力”。但陳久霖可以經(jīng)常繞開交易員自己直接操盤，在虧損初露端倪時(shí)還一再追加保證金。這種優(yōu)秀的企業(yè)文化與誠信思想伴隨著同仁堂人，不斷在實(shí)踐中加以落實(shí)，才使得同仁堂在市場競爭中立于不敗之地。正是有了同仁堂對“以義為上、義利共生”誠信觀的遵循，才確保了同仁堂金字招牌永不褪色。這種現(xiàn)代企業(yè)精神集中體現(xiàn)在企業(yè)文化上。前GE公司CEO杰克第一篇：企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號(hào)——企業(yè)文化序言：對于企業(yè)文化的思考一、由岳母刺字到企業(yè)文化企業(yè)文化是什么？ 一定是意識(shí)！大家再想想我們的實(shí)際，我們自己的企業(yè)文化是什么？是我們企業(yè)墻上的標(biāo)語嗎？是我們桌前的口號(hào)嗎?那，我們的企業(yè)文化究竟是什么？二、企業(yè)文化中的磁石原理：企業(yè)文化是一種意識(shí)，那么，僅僅是一種意識(shí)嗎？只有當(dāng)我們的意識(shí)都大致朝向同一個(gè)方向時(shí)，這個(gè)方向就是我們真正的企業(yè)文化。韋爾奇說過：“健康向上的企業(yè)文化是1個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動(dòng)力之源”。（二）企業(yè)文化建設(shè)可以提升企業(yè)的核心競爭力海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏說過：“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力”。以質(zhì)為先，質(zhì)、量共存的品質(zhì)文化反映在同仁堂把藥品質(zhì)量視為企業(yè)的生命的經(jīng)營理念上。（三）企業(yè)文化建設(shè)可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確指出，“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，倡導(dǎo)誠實(shí)守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。而集團(tuán)公司派來的黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機(jī)交易。企業(yè)文化建設(shè)始于核心價(jià)值觀的精心培育，終于核心價(jià)值觀的維護(hù)、延續(xù)和創(chuàng)新。例如，員工就卓越服務(wù)提出了新方法時(shí)，沃爾瑪公司總是會(huì)以現(xiàn)金和其他公開表揚(yáng)的方式對他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。此外，品牌建設(shè)的核心，是圍繞著企業(yè)的主業(yè)。在企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、執(zhí)行者和管理者，企業(yè)文化的形成，運(yùn)用和推廣，也在考驗(yàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造力、執(zhí)行力和帶動(dòng)力。可以考慮以下三種整合方式：以并購方的文化進(jìn)行整合；以并購方的文化為主體、吸收被并購方文化中優(yōu)秀的一面進(jìn)行整合；以并購雙方的文化為基礎(chǔ)創(chuàng)建全新的優(yōu)秀的文化。因此，并購后面臨著多元民族文化和企業(yè)文化整合的雙重挑戰(zhàn)?？缥幕瘻贤仁俏幕系闹匾h(huán)節(jié)，又是其他各方面整合的基礎(chǔ)。在處理與政府和媒體關(guān)系方面，統(tǒng)一對外。（2）組織跨文化培訓(xùn)。在日常工作生活中，新管理層帶頭實(shí)踐“相互欣賞”的文化理念，充分肯定員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，關(guān)愛員工生活，關(guān)心員工成長，積極搭建多元文化溝通平臺(tái)，使“相互欣賞”成為共同崇尚的信條。四、企業(yè)文化創(chuàng)新企業(yè)文化形成并用以指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工行為后，應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。二是，定性與定量相結(jié)合，注重評估方法的科學(xué)性。1997年之前，國酒還是過著“計(jì)劃加批條”的“安穩(wěn)”日子，是1998年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)，才真正意義上驚醒了茅臺(tái)集團(tuán)這頭白酒行業(yè)的“睡獅”，最終沖出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的“圍城”。第二章企業(yè)文化的建設(shè)第四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取切實(shí)有效的措施，積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，打造以主業(yè)為核心的企業(yè)品牌，形成整體團(tuán)隊(duì)的向心力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。第三章企業(yè)文化的評估第九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實(shí)評估責(zé)任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。A企業(yè)文化 B企業(yè)愿景 C企業(yè)使命 D企業(yè)理念員工行為守則的重要組成部分是（）。（）正確企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入內(nèi)部控制的全過程。03企業(yè)經(jīng)營管理行為要與下列哪項(xiàng)一致（企業(yè)文化）。（正確）03企業(yè)缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，缺乏凝聚力和競爭力。（錯(cuò)誤）企業(yè)股利分配方案應(yīng)當(dāng)兼顧投資者的（近期和長遠(yuǎn)利益）負(fù)責(zé)資金活動(dòng)日常管理的部門是（財(cái)會(huì)部門）企業(yè)在營運(yùn)過程中出現(xiàn)臨時(shí)性資金短缺的，其獲取資金的方式是（短期融資）。嚴(yán)格履行簽字蓋章手續(xù)企業(yè)股利分配方案應(yīng)當(dāng)兼顧投資者的（）。（）正確重大籌資方案，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度。（）正確11企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對投資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷等決策和審批程序作出明確規(guī)定。倉儲(chǔ)記錄8實(shí)行全過程的采購登記制度或信息化管理，是為了確保采購過程的什么性質(zhì)（）。（）正確6涉及符合索賠條件的退貨，應(yīng)在索賠期內(nèi)及時(shí)辦理索賠。無形資產(chǎn)投資預(yù)算的審批存貨的保管于下列哪項(xiàng)職務(wù)是不相容的（）。（）正確企業(yè)可以采用招標(biāo)等方式確定保險(xiǎn)人，降低資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)，防范資產(chǎn)投保舞弊。（）正確企業(yè)不應(yīng)當(dāng)限制未經(jīng)授權(quán)人員直接接觸技術(shù)資料等無形資產(chǎn)。，是企業(yè)的“臉面”或“標(biāo)識(shí)”。，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。終于核心價(jià)值觀的維護(hù)、延續(xù)和創(chuàng)新。，事關(guān)企業(yè)形象，人心向背，當(dāng)前和長遠(yuǎn)。應(yīng)當(dāng)保持相對穩(wěn)定，防止朝令夕改。，是企業(yè)競爭中最具有長遠(yuǎn)和決定性影響的外在因素。，還要考慮文化之間的相融問題。，既要在治理結(jié)構(gòu)層面上強(qiáng)調(diào)融合，也要在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置層級(jí)上體現(xiàn)“一家人”的思想，務(wù)必防止吸收合并方員工與被吸收合并方員工“分撥”現(xiàn)象。之所以歷經(jīng)300多年而不衰，不可否認(rèn)的是其擁有“核心技術(shù)”，但同樣重要的在于歷代同仁堂人前赴后續(xù)、不懈追求，始終恪守和培育“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無人心，存心有天知”的文化傳承。，要明確企業(yè)文化建設(shè)的主管部門，安排專（兼）職人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，形成企業(yè)文化主管部門負(fù)責(zé)組織、各職能部門分工落實(shí)、員工廣泛參與的工作體系?？梢?，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵作用。努力為全體員工搭建發(fā)展平臺(tái)，提供發(fā)展機(jī)會(huì)，挖掘創(chuàng)造潛能，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和社會(huì)責(zé)任感，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性和團(tuán)隊(duì)精神。（）正確11固定資產(chǎn)的處置控制是對固定資產(chǎn)退出企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)過程的控制。（）正確企業(yè)不應(yīng)當(dāng)限制未經(jīng)授權(quán)人員直接接觸技術(shù)資料等無形資產(chǎn)。缺乏競爭力其他選項(xiàng) 生產(chǎn)中斷存貨價(jià)值貶損流動(dòng)資金占用過量與固定投資預(yù)算的編制崗位不相容的崗位是（）。（）正確8企業(yè)應(yīng)按照規(guī)定的審批權(quán)限和程序辦理采購業(yè)務(wù)，建立價(jià)格監(jiān)督機(jī)制。A談判采購B招投標(biāo)方式C最高采購限價(jià)D協(xié)議采購10C企業(yè)定期與供應(yīng)商核對應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)付賬款等往來款項(xiàng)的方式是（）。直接購買企業(yè)跟蹤物資采購合同履行情況的依據(jù)是（）。（）正確企業(yè)資金活動(dòng)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集中歸口管理。股東大會(huì)企業(yè)擬定籌資方案的根據(jù)是（）。企業(yè)文化規(guī)范企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制，對投資收回、轉(zhuǎn)讓、核銷等決策和審批程序作出明確規(guī)定。（正確）05企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)融入內(nèi)部控制的全過程。05企業(yè)文化建設(shè)要做到與下列哪項(xiàng)有機(jī)結(jié)合（發(fā)展戰(zhàn)略）。（）正確企業(yè)缺乏開拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，缺乏凝聚力和競爭力。A企業(yè)制度 B企業(yè)文化 C企業(yè)目標(biāo) D企業(yè)環(huán)境