【正文】 說，并不是一件好事情。同時，在給予員工物質(zhì)獎勵有限的前提下，要在企業(yè)文化建設(shè)上下功夫，要用統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的價值觀武裝員工的頭腦，像華為一樣實現(xiàn)全員一致，凝心聚力，握指成拳，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成果的不斷擴(kuò)大。在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。這提醒著所有的管理者，成功的團(tuán)隊，一定是奮斗者組成的團(tuán)隊。薪酬分配也應(yīng)向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經(jīng)濟(jì)上得到實惠。再好的理念如果沒有執(zhí)行也是空談。而華為的以奮斗者為本的文化，是以人為本文化的生活，它倡導(dǎo)員工敬業(yè)勤業(yè)、不停進(jìn)取、不能懈怠，反對員工居功自傲、不思進(jìn)取、偷奸耍滑。第一篇：《以奮斗者為本》讀后感《以奮斗者為本》讀后感書的扉頁，是一段任正非的話：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。但是好的企業(yè)文化，不光光是幾句漂亮的口號，它需要體現(xiàn)在全體員工日常工作和各種行為中，不但要得到大多數(shù)員工的普遍認(rèn)同，而且要能夠自覺實踐?！蓖晟频闹贫润w系建立了，還要堅定不移抓好落實。還應(yīng)克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不是以資歷深淺論高低。而激發(fā)奮斗者，需要的則是合理并優(yōu)異的人力資源機(jī)制。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本，一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發(fā)展空間。在中層干部或者關(guān)鍵崗位選拔任用上，要按照任人唯賢的原則公開競聘，堅持“能者上，庸者讓”，實現(xiàn)有為者有位。這意味著，我們的產(chǎn)品需要有更高端的品質(zhì)，有更強(qiáng)大的品牌，有更強(qiáng)的市場競爭能力。重新認(rèn)識價值的定義：我們在做基層管理的時候，大多數(shù)情況都存在著價值評價的39。以奮斗者為本讀后感2《以奮斗者文本》第七章的主題是干部的使用與管理，讀到關(guān)于干部的監(jiān)察，感觸良多。公司需要戰(zhàn)斗力，需要一支團(tuán)結(jié)的隊伍去沖鋒，要敢于闖，敢于承擔(dān)，犯了錯，要敢于認(rèn)錯，也敢于改錯。放縱紀(jì)律，對制度寬容，是對員工的不負(fù)責(zé)；幫助員工成長，提升自身，獲得收獲，才是對員工最大的負(fù)責(zé)。在價值創(chuàng)造問題上，有一個悖論：越是從利已動機(jī)出發(fā)，越是達(dá)不到利己的目的；相反，越是從利他動機(jī)出發(fā)，反而越使自己活得更好。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。一句話，導(dǎo)向為客戶創(chuàng)造價值和實現(xiàn)公司商業(yè)成功。那么作為價值分配主要形式的薪酬管理要解決好四個基本問題，即報酬什么，怎么報酬，報酬多少，以及支付能力。世界上只有不要面子的人才會成功。這讓我想起古代趙國紙上談兵的趙括，看來實踐的意義遠(yuǎn)大于只有理論。評價一個人，提拔一個人，不能僅看素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，還要客觀地看績效和結(jié)果。這里的事是事情的事。所以，將軍是打出來的，沒有艱苦的戰(zhàn)爭磨難，是不會產(chǎn)生將軍的。培訓(xùn)的關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事。去年，剛從學(xué)校出來的我，沒有太多的思想，沒有太多的負(fù)擔(dān)，沒有太多的經(jīng)歷，并不了解自己想要什么。當(dāng)時讓我有想呆在這個公司的沖動。如果你想到了你的父母，想到了你身邊的那些人，那么易流價值觀已經(jīng)慢慢在你心中扎根了，會有一種力量推動你努力工作，誓是要呆在易流成為一批奮斗著里邊的一員。三個層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，扎扎實實，一個腳步一個腳印的實現(xiàn)自己的價值。現(xiàn)在我感覺這點做得是不夠好，對于工作我還是會有抱怨，沒有太多的思考，對于公司發(fā)展我該做些什么才能更好地促進(jìn)發(fā)展。第四點，易流事業(yè)的奮斗者應(yīng)該時刻具備危機(jī)意識，并在工作中持續(xù)改進(jìn)。以五點奮斗者的要求作為導(dǎo)向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成為易流實實在在的奮斗者，并踐行易流七大價值觀。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優(yōu)化，最終取得基層管理水平的提升。其次，我們要培養(yǎng)有“群體奮斗”的精神基層員工從生活哲學(xué)中我們不難發(fā)現(xiàn)：越是從利己的動機(jī)從發(fā)，越是達(dá)不到利己的目的；相反越是從利他的動機(jī)出發(fā)，反而越使自己活得更好。我想，通過優(yōu)化基層考核和管理，“以奮斗者為本”吹響集結(jié)號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮斗者越來越多，讓奮斗者們成為一個奮斗的群體。這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什么。ng m233。卷三四八後來“揚眉吐氣”演變?yōu)槌烧Z，就用來形容擺脫長期壓抑後的暢快神情。追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。因此不能、不敢拉下情面進(jìn)行安全管理，則南方中集的安全文化無法建立。現(xiàn)場一日安全員活動“形式化”嚴(yán)重，檢查記錄表中每項檢查的結(jié)果都符合要求，但現(xiàn)場以奮斗者為本讀后感8以前我對華為公司印象只停留在市面上各式各樣、推陳出新的手機(jī)。”華為執(zhí)行的一直是大家認(rèn)為誰是奮斗者多保護(hù)，哪怕他和文件有沖突?！比A為建立了以奮斗者為本的企業(yè)文化，薪酬分配向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經(jīng)濟(jì)上得到實惠，以奮斗者為本的企業(yè)文化，讓奮斗者留下，讓不奮斗者離開。家人支持我們從根本上認(rèn)同以奮斗者為本的企業(yè)文化。一個公司如果上下沒有共同信仰的價值觀，那么成功幾率會很小，并極有可能淪為碌碌之輩。所以，公司培養(yǎng)以自我為中心的人對于團(tuán)隊中的其他人是不公平的，也是間接對整個團(tuán)隊的犯罪。我一直強(qiáng)調(diào)員工不能因為私人事情或個人情緒影響到自己的工作和其他人的心情。之前可能因為你工作業(yè)績突出，很多項目組剛一開始都會找上你，愿意讓你成為其中一員，可是后來你一次一次的臨陣脫逃，讓很多人開始不敢相信你、依賴你，慢慢的你也就被大家孤立了，因為你就像不定時炸彈讓人心有不安。真正的領(lǐng)袖是經(jīng)過眾多戰(zhàn)役自然脫穎而出，被眾人所信賴所體現(xiàn)的地位，而領(lǐng)袖的權(quán)力并非組織所賦予，而是通過眾人的信賴與托付體現(xiàn)。反之，每一個領(lǐng)導(dǎo)都必須要充分的覺悟，任何人力資源都是公司的人，不是各自部門的人。在這里，我再次強(qiáng)調(diào)，感謝背后支持我的家人，沒有全家人在背后的支持，我無法全身心的投入?！耙詩^斗者為本”只是核心價值觀的一部分，他不可以割裂開獨立存在，必須有“以客戶為中心”的前題，這樣才能明確其價值導(dǎo)向。企業(yè)文化就是在其核心價值觀的基礎(chǔ)上，增加了團(tuán)結(jié)和提升自我需求兩個層面，在華為的核心價值觀中提到了忠誠或者說建立了忠誠的價值導(dǎo)向，所以忠誠本身就是其企業(yè)文化的一部分，另外提出兩點內(nèi)容，一是團(tuán)結(jié)，集中體現(xiàn)在“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的共榮共辱的團(tuán)結(jié)思想，同時基于馬斯洛需求理論模型提出了提升自我需求的導(dǎo)向。沒有奉獻(xiàn)，就不能創(chuàng)造價值；沒有奉獻(xiàn)，人生就不會有意義；沒有奉獻(xiàn)，社會就不會有進(jìn)步，也就不會有個人的進(jìn)步。使命感；第三，將本職崗位價值最大化，并堅持以結(jié)果為導(dǎo)向的行事風(fēng)格。海燕經(jīng)常和我們說的一句話，過程很重要，但是做事更注重的是結(jié)果，就像我們在服務(wù)的過程中是要做到細(xì)心，但我們更要明白是，是否保質(zhì)保量的處理好事情，如果過程再完美結(jié)果沒有完成或者說結(jié)果不是我們想要的，那也是無功于世，只有目標(biāo)明確，才會有更大的動力。富有責(zé)任感。服務(wù)的經(jīng)營理念，以全面提升公司整體競爭力的經(jīng)營方針為指導(dǎo)思想，奮斗，奮斗，再奮斗。華為，為中華而為之。因此，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中，為充實提高自己而做的努力，才叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗?！耙粋€職業(yè)管理者的社會責(zé)任與歷史使命，就是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗，以實現(xiàn)組織目標(biāo)為已任，縮短目標(biāo)實現(xiàn)的時間，節(jié)省實現(xiàn)組織目標(biāo)的資源，這才是一個管理者應(yīng)該有的`職業(yè)素養(yǎng)與成就感”。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價值評價的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。管理中非常基礎(chǔ)和重要的薪酬管理，為華為解決了四個基本問題，即報酬什么，指報酬導(dǎo)向，按貢獻(xiàn)付酬而不是按辛苦付酬；怎么報酬是指各種報酬形式的定位，只有結(jié)構(gòu)合理、定位清晰才能發(fā)揮最大的作用；報酬多少，既考慮外部勞動力市場的報酬水平，又權(quán)衡內(nèi)部應(yīng)拉開多大的差距，有差距才有動力；支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以保持華為報酬政策的合理、適度、長久的特性。要想使一個企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進(jìn)取”?！柏斏⒉拍懿啪邸?，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。五、開放進(jìn)取為了更好地滿足客戶需求，我們必須積極進(jìn)取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。團(tuán)隊精神在工作中扮演著極其重要的角色，任何一個組織機(jī)構(gòu)或者單位如果缺乏團(tuán)隊精神，就會如同一盤散沙，運作中效率低下。團(tuán)隊精神有利于提高團(tuán)隊的工作效益。關(guān)于干部隊伍建設(shè)，華為明確提出“將軍是打出來的.”，“華為大學(xué)以分級培養(yǎng)后備軍為工作重點“，“華為大學(xué)要通過實踐培養(yǎng)十年二十年以后華為公司綜合實力的干部“，“核心工程營總體目標(biāo)：鍛煉人、培養(yǎng)人“。追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”。下面，我結(jié)合學(xué)習(xí)并圍繞“以奮斗者為本”的主題談?wù)勛约旱膸c心得體會。貢獻(xiàn)者傾斜。所以，如果要想讓獲取更大的成功，要想企業(yè)在商界立于不敗之地，我們就必須要保持敏銳的嗅覺，嗅到最前沿的知識，嗅到最新的技術(shù)，嗅到最具潛力的市場，同時要敢于承擔(dān)責(zé)任。使用和管理機(jī)制。通過閱讀學(xué)習(xí)，我更加深刻地體會到，“以奮斗者為本”作為華為核心價值觀的重要組成部分，對于華為來說是多么的至關(guān)重要，華為公司之所以受人尊重，就是因為他不斷地顛覆和超越自我，不斷地強(qiáng)化“以奮斗者為本”的核心理念。所以，我們?nèi)绻胱屪约韩@得更大的成功，要想我們的企業(yè)在商界立于不敗之地，我們就必須要學(xué)會時時更新知識、敢于承擔(dān)責(zé)任、善于融入團(tuán)隊。華為視有成效的奮斗者為企業(yè)的`中堅力量，并盡力提拔他們成為企業(yè)的中、高級干部，盡可能地保障奮斗者權(quán)益，為他們提供動力。那么，如何讓自己能成為一名公認(rèn)的奮斗者呢？通過對《以奮斗者為本》一書的學(xué)習(xí)，我認(rèn)為必須遵循三條路徑：愛學(xué)習(xí)、成為“狼”、講作為。一線和艱苦地區(qū)選拔干部”和“優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部”。《以奮斗者為本》一書中的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土”等等精彩的名言警語，對于鞭策員工成為奮斗者有很多的啟發(fā)。差距就是動力，沒有溫差就沒有風(fēng)，沒有水位差就沒有流水，激勵優(yōu)秀員工，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮斗熱情。政策都是以奮斗者為中心制定的；第三，以奮斗者為本一定要有制度保障，核心價值觀中明確“不讓雷鋒吃虧”，堅持利出一孔的原則；第四，以奮斗者為本在價值分配方面向奮斗者。最吸引人的是，華為為什么倡導(dǎo)“以奮斗者為本”？通過細(xì)細(xì)品讀，逐漸感知了華為的發(fā)展史其實就是一部華為人拼搏的奮斗史，華為大廈的建造需要的是一批能進(jìn)行艱苦付出與努力的奮斗者。作為社會人，服務(wù)社會與奉獻(xiàn)社會，創(chuàng)造社會價值是每個公民的職責(zé)和義務(wù)，對于培訓(xùn)工作者，切切實實的組織好每一堂培訓(xùn)課程，每一場培訓(xùn)活動，每一個培訓(xùn)項目，使學(xué)員學(xué)有收獲，取得進(jìn)步和發(fā)展，真正滿足業(yè)務(wù)部門的需求，持續(xù)關(guān)注學(xué)員的成就與成長，油然而生“桃李滿天下”成就感和價值感，也就是”見眾生“。沒有團(tuán)隊精神的人不會盡責(zé)做好自己的工作，從而拖團(tuán)隊的后腿，也不會關(guān)心其他人，在別人犯錯時只會一味地指責(zé)，更不會在工作中多付出一點汗水，為提高團(tuán)隊效益出謀劃策。任何團(tuán)隊想要完成工作任務(wù)，必須合理分配好成員的任務(wù)。我們堅持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。“吃老本”、不冒風(fēng)險才是企業(yè)最大的風(fēng)險，只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。在反省企業(yè)文化，樹立了危機(jī)感，華為的做法應(yīng)該是激勵動力。我們除了奮斗，別無選擇。二、艱苦奮斗在華為公司，奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中為充實提高自己而做的努力，堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。奮斗要有目標(biāo)，奮斗要有價值?！靶聲r代是奮斗者的時代。而華為的核心競爭力，除了來自于產(chǎn)品，更來自于其核心價值觀，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，并且長期的艱苦奮斗。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創(chuàng)造出更好的明天，一起奮斗吧。成就感。就像張總說的不是我們的服務(wù)有多好，而是競爭對手太落后，如果我們不前進(jìn)對手必會追上，我們需要不斷的學(xué)習(xí)和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。學(xué)習(xí)。所以，我個人理解的所謂的奮斗者就是奉獻(xiàn)社會。華為公司好比一輛汽車，在《華為基本法》中明確了所從事的行業(yè)，也就是明確行駛的目的，明確了以客戶為中心，就有了到達(dá)目的的道路，以奮斗者為本就是有了忠于企業(yè)的員工也就是企業(yè)前行的動力，保障企業(yè)勇往直前。二、“以奮斗者為本”確定了“以客戶為中心”的價值前題，可以統(tǒng)一企業(yè)的奮斗目標(biāo)，而且是一貫的，長久有效的目標(biāo)，有了這個前題就等于有了企業(yè)價值衡量的標(biāo)尺，再細(xì)化標(biāo)尺的刻度，就能夠形成一個法制的企業(yè)。希望你們能一如既往地支持天心天思，讓我們一起共同成就一個偉大而被尊重的企業(yè)！以奮斗者為本讀后感10按照公司的統(tǒng)一要求，近期認(rèn)真的閱讀了《以奮斗者為本》一書，同時也學(xué)習(xí)了《華為基本法》，對于企業(yè)管理和人力資源管理有了新的認(rèn)識和新的定義，能夠從先進(jìn)的企業(yè)管理中汲取成功的管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際情況，重新修正方向，邁步向前，為企業(yè)管理注入新的思想。公司可以原諒因謀私利以外的犯錯，允許年輕人犯錯，年輕人大多會因為工作經(jīng)驗不足而走些彎路，但這不要緊，公司會給你改進(jìn)和積累的機(jī)會，但有一點，我們不能接受年輕人犯錯后拒絕新的工作挑戰(zhàn)，不敢再做事。公司每銷售完成一單交易，就會有一個人成為項目經(jīng)理，充當(dāng)“包工頭”的角色在公司內(nèi)部組織調(diào)配資源，大家共同漂漂亮亮地把任務(wù)完成，讓客戶滿意。公司需要敢于擔(dān)當(dāng)、能打硬仗的沖鋒部隊。我自己是女人，公司也請了很多女員工，公司在提拔任用上面不分男女，只看責(zé)任心、能力，覺悟。公司要重任心里裝著大家的人，人作為群居動物不能只顧自己，為什么大家要跟著你？那是因為相信你會為大家共同利益著想，跟著你能工作更充實，人生更精彩，沒有人為了你的個人私利而去努力。華為人能靈活適應(yīng)各種類型的工作任務(wù)分配，甚至隨時面對工作地點的變換，為什么能做到這點？我想是因為他們一早就有這樣的認(rèn)知跟信念，“我是一定得上‘戰(zhàn)場’去為公司拓展疆土占領(lǐng)市場的”,所以華為人遍布世界各地，華為精神讓世界開始懂得要尊重中國企業(yè)。華為人長期“5+2”,“白+黑”,沒有任何理由的服從公司安排，如果沒有家人無私的支持和付出，我覺得華為人也很難堅持下來。在當(dāng)今改革創(chuàng)新的大潮中，我們則需要