【正文】 在機關(guān)里指揮戰(zhàn)爭?，F(xiàn)在很多企業(yè)中有一種風氣，崇尚領(lǐng)導比崇尚客戶更厲害，管理團隊的權(quán)力太大了，從上到下，關(guān)注領(lǐng)導已超過關(guān)注客戶。任正非講，從泥坑里爬出來的都是圣人。合理、適度、長久，是華為人力資源政策的長期方針。當員工將其作為信念去奮斗并一再得到驗證的情況下，這就形成了我們所謂的價值觀和企業(yè)文化。在華為與公司，既以責任正向考績?yōu)橹?，又抓住關(guān)鍵事件逆向考績，二者相輔相成，兼顧了結(jié)果與過程、短期與長期、度量與評價。而責任結(jié)果導向哪里？導向為客戶提供有效服務，導向客戶滿意，導向公司核心競爭力的提升和戰(zhàn)略落地。所以我也非常認同，一個管理效率高效、溝通服務無障礙的企業(yè)是最具價值創(chuàng)造潛力的。華為公司認為一個企業(yè)的核心競爭力，除了技術(shù)和產(chǎn)品，管理與服務更重要。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業(yè)真正具有巨大潛在價值的，能夠創(chuàng)造價值的資源是人力資源。只有客戶成功，才有華為的成功，從這里延伸出華為對企業(yè)的價值觀，就是企業(yè)能不能長期有效增長?！叭A為”這個名字，不僅已是家喻戶曉，是我們實體企業(yè)的脊梁，更是我們民族的驕傲。這與所謂管理者“菩薩心腸，霹靂手段”的描述相當類似。此時制度的重要性尤為重要。這里面把容錯機制宣貫的非常有力，讓人聽了熱血澎湃，雖說的是年輕人，但其實也可以應用在管理者身上。要給人以改過自新的機會。在通往成功的路上，我們應該以勇者和強者為榜，抓住一切機會去學習，去自我提高，敢于競爭、敢于勝利，珍惜每一個機遇，善待每一個同伴，保持一顆真我、本初的心，去迎接每一個挑戰(zhàn)，并在創(chuàng)新和實現(xiàn)價值的路上努力前行，貢獻智慧，以奮斗為本，以奮斗為榮。所以員工在企業(yè)內(nèi)部改變命運的方法只有兩個，一個是努力奮斗，另一個是提供價值貢獻。如此，一種群體性的奮斗的企業(yè)內(nèi)核便形成了，那么，團隊的奮斗借此形成合力，贏得勝利。當企業(yè)正以微弱的力量在抗衡這種大環(huán)境的時候，我們迎來一個好聲音，國企改革。改革帶來春天：時代在飛速發(fā)展，市場在變化，需求在提高，對于一個做實業(yè)的企業(yè)來說，并不是一件好事情。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時期再去重新閱讀，會有不同的體會。同時，在給予員工物質(zhì)獎勵有限的前提下，要在企業(yè)文化建設(shè)上下功夫，要用統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的價值觀武裝員工的頭腦，像華為一樣實現(xiàn)全員一致，凝心聚力，握指成拳，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成果的不斷擴大。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領(lǐng)導層做出決策。在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實現(xiàn)利益共享。華為讓奮斗的員工分享勝利果實，讓懈怠的干部末位淘汰。這提醒著所有的管理者，成功的團隊，一定是奮斗者組成的團隊。第二篇：《以奮斗者為本》讀后感《以奮斗者為本》讀后感陳祥坤華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學習華為的潮流中，有幸拜讀了《以奮斗者為本》這本書。薪酬分配也應向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經(jīng)濟上得到實惠。所以，華為的招聘攤位永遠都是人最多的，道理很樸素，因為收入高。再好的理念如果沒有執(zhí)行也是空談。沒有先進的制度，就不會有先進的文化。而華為的以奮斗者為本的文化，是以人為本文化的生活，它倡導員工敬業(yè)勤業(yè)、不停進取、不能懈怠，反對員工居功自傲、不思進取、偷奸?；Ｖ袊钬S富的資源是人力資源，中國要靠經(jīng)營人力資源在世界上獲得領(lǐng)先地位。第一篇：《以奮斗者為本》讀后感《以奮斗者為本》讀后感書的扉頁，是一段任正非的話：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息?！比A為我們都很熟悉，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于更新?lián)Q代特別激烈、競爭特別殘酷的通信領(lǐng)域，卻在段時間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人。但是好的企業(yè)文化，不光光是幾句漂亮的口號，它需要體現(xiàn)在全體員工日常工作和各種行為中，不但要得到大多數(shù)員工的普遍認同，而且要能夠自覺實踐。所以華為《基本法》的產(chǎn)生，除了請了人大的老師外，體系建設(shè)團隊還加入了HAY、Mecer、IBM等外企咨詢公司，他們的體系是一流的，尤其是組織做大做強時，要有強大的體系。”完善的制度體系建立了，還要堅定不移抓好落實?！睂θ瞬诺闹匾暡粦皇窃诳谔柹希怯欣嬷?，會分錢。還應克服論資排輩問題，以能力大小論英雄，而不是以資歷深淺論高低。過去我們看到太多的技術(shù)至上的公司最終被歷史的長河遺忘，那么對于一個不上市的公司如何激勵自己的員工呢，如何將這種想法應用到企業(yè)運作中是一種哲學，華為當然有自己的辦法，大家都道知多勞多得，華為采用的是虛擬股權(quán)和定期“離職”，這些體現(xiàn)在“以奮斗者為本”，同時任何組織個人都要時刻保持清醒的頭腦，保持一種危機意識，也就是“長期堅持艱苦奮斗”。而激發(fā)奮斗者，需要的則是合理并優(yōu)異的人力資源機制。一個企業(yè)，流程、機制的不合理可以迅速得到改正，而企業(yè)文化一旦喪失甚至僅僅是弱化就會需要很長時間才能重新樹立。我們作為國有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以奮斗者為本，一方面要通過多種手段，為員工提供良好的個人發(fā)展空間。對于我們員工來說，要樹立危機意識，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進步。在中層干部或者關(guān)鍵崗位選拔任用上，要按照任人唯賢的原則公開競聘，堅持“能者上，庸者讓”，實現(xiàn)有為者有位。在未達到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發(fā)。這意味著，我們的產(chǎn)品需要有更高端的品質(zhì)，有更強大的品牌，有更強的市場競爭能力。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經(jīng)營模式和適應市場，才能逃離凜冬，迎來屬于我們的暖春。重新認識價值的定義：我們在做基層管理的時候，大多數(shù)情況都存在著價值評價的39。低頭忙，不如抬頭看；勤于聽，不如思想明。以奮斗者為本讀后感2《以奮斗者文本》第七章的主題是干部的使用與管理，讀到關(guān)于干部的監(jiān)察，感觸良多?！睂τ趶椲篮吞幚硪鞔_，目的永遠不是懲罰與一棒打死，而是懲前毖后，治病救人。公司需要戰(zhàn)斗力，需要一支團結(jié)的隊伍去沖鋒，要敢于闖，敢于承擔，犯了錯，要敢于認錯，也敢于改錯。之所以我們九三集團能高效又安全的運行。放縱紀律，對制度寬容，是對員工的不負責；幫助員工成長，提升自身，獲得收獲，才是對員工最大的負責。那么，作為一個只有30多年創(chuàng)辦時間的年輕企業(yè)，華為到底憑借什么在世界高科技領(lǐng)域后來居上？他是靠什么成長起來的呢？帶著這樣的疑問，我選擇了這本書來探索事實真相。在價值創(chuàng)造問題上，有一個悖論：越是從利已動機出發(fā)，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。（二）正確評價價值在價值評價部分，華為公司認為堅持責任結(jié)果導向，是價值評價客觀性和公正性的保證。一句話，導向為客戶創(chuàng)造價值和實現(xiàn)公司商業(yè)成功。（三）合理價值分配在價值分配這一章，華為將組織權(quán)力、發(fā)展機會作為一種可分配的價值，置于價值分配的優(yōu)先位置。那么作為價值分配主要形式的薪酬管理要解決好四個基本問題，即報酬什么，怎么報酬，報酬多少，以及支付能力。二、干部政策如果說在第一部分，我們清楚地了解了以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，是華為文化和價值觀的真實體現(xiàn)。世界上只有不要面子的人才會成功。在這樣的風氣下，如何能做好事？要讓基層部門把精力聚集在工作上，聚集在客戶上，要減少不必要的為領(lǐng)導做膠片，為機關(guān)填表格。這讓我想起古代趙國紙上談兵的趙括，看來實踐的意義遠大于只有理論。任正非說，寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完善的蒼蠅。評價一個人，提拔一個人，不能僅看素質(zhì)標準，還要客觀地看績效和結(jié)果。（三）干部的使用與管理這一章從干部考核的結(jié)果與素質(zhì)這一基本矛盾入手，闡述干部的管理和使用。這里的事是事情的事。那么對干部的彈劾與處理上，堅持“懲前毖后，治病救人”的原則，幫助干部改正錯誤，掌握好灰度。所以，將軍是打出來的，沒有艱苦的戰(zhàn)爭磨難，是不會產(chǎn)生將軍的。每位員工必須對自己的職業(yè)生涯進行設(shè)計，高級人才光靠培訓是培養(yǎng)不出來的，最優(yōu)秀最杰出的人都是靠自我培訓出來的。培訓的關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事。加入一些沙子，是為了形成混凝土，幫助財經(jīng)組織更加有效地深入業(yè)務，同時也有利于干部的“之”字形成長計劃。去年，剛從學校出來的我，沒有太多的思想，沒有太多的負擔，沒有太多的經(jīng)歷，并不了解自己想要什么。20xx年，是我新的一年的開始。當時讓我有想呆在這個公司的沖動。這短短的28個字，讓我看到了里面所有包含的東西。如果你想到了你的父母，想到了你身邊的那些人，那么易流價值觀已經(jīng)慢慢在你心中扎根了，會有一種力量推動你努力工作，誓是要呆在易流成為一批奮斗著里邊的一員。講機遇，我進入到公司也算是有發(fā)展機遇的`，頓時讓我感覺自己有股沖勁，要呆在公司奮斗，同進退。三個層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，扎扎實實，一個腳步一個腳印的實現(xiàn)自己的價值。不管自己遇到什么困難，都不會跟剛出來工作那會兒一樣，動不動就不想干了，辭職走了?，F(xiàn)在我感覺這點做得是不夠好，對于工作我還是會有抱怨，沒有太多的思考，對于公司發(fā)展我該做些什么才能更好地促進發(fā)展。第三點，本職崗位價值最大化，并堅持以結(jié)果為導向的行事風格。第四點，易流事業(yè)的奮斗者應該時刻具備危機意識，并在工作中持續(xù)改進。所以，在工作中，要不斷地有自己的創(chuàng)新，不被人取代，這樣才能越來越好。以五點奮斗者的要求作為導向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成為易流實實在在的奮斗者，并踐行易流七大價值觀。一、如何做好基層領(lǐng)頭“狼”任正非說：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優(yōu)化，最終取得基層管理水平的提升?；鶎訂T工加工資，主要看價值貢獻，不要把等級過于絕對化。其次，我們要培養(yǎng)有“群體奮斗”的精神基層員工從生活哲學中我們不難發(fā)現(xiàn)：越是從利己的動機從發(fā)，越是達不到利己的目的；相反越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。要通過考核激勵將群體奮斗的精神制度化的鞏固下來。我想，通過優(yōu)化基層考核和管理，“以奮斗者為本”吹響集結(jié)號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮斗者越來越多，讓奮斗者們成為一個奮斗的群體。我們敏銳的觀察力才可以為公司提供及時的信息讓領(lǐng)導層做出決策。這個時候我們又該靜下來想想，我，可以為公司帶來什么。我們必須把“公司為家”概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗。ng m233。語出唐卷三四八今天下以君侯為文章之司命，人物之權(quán)衡，一經(jīng)品題，便作佳士。後來“揚眉吐氣”演變?yōu)槌烧Z，就用來形容擺脫長期壓抑後的暢快神情?？猜鼱枴对V豺狼》詩：“有朝一日天崩地裂豺狼死，吾卻云開復見天。追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗?！兑詩^斗者為本》“企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭”.華為與愛立信等大公司比什么？就是比效率、比成本，看誰能多活一口氣。因此不能、不敢拉下情面進行安全管理，則南方中集的安全文化無法建立?！边@是華為管理者面對變革的正確態(tài)度?，F(xiàn)場一日安全員活動“形式化”嚴重，檢查記錄表中每項檢查的結(jié)果都符合要求，但現(xiàn)場以奮斗者為本讀后感8以前我對華為公司印象只停留在市面上各式各樣、推陳出新的手機。書中還有一段話讓我印象深刻，任正非說：“什么叫完人？剛出生的小孩就是完人，無所作為的人就是完人?！比A為執(zhí)行的一直是大家認為誰是奮斗者多保護，哪怕他和文件有沖突。因此文件的條款是嚴格的，但執(zhí)行中要靈活授權(quán)，各個部門認為對具體某一個人不合理，你們就可以不執(zhí)行公司的文件，你們要敢于為那些有缺點的優(yōu)秀奮斗者說話。”華為建立了以奮斗者為本的企業(yè)文化，薪酬分配向奮斗者傾斜，讓奮斗者在經(jīng)濟上得到實惠，以奮斗者為本的企業(yè)文化，讓奮斗者留下，讓不奮斗者離開。我們向華為學習打造根植于企業(yè)內(nèi)部的深邃價值觀與文化。家人支持我們從根本上認同以奮斗者為本的企業(yè)文化。信念任何一件偉大事業(yè)的成就都需要很多人做出犧牲。一個公司如果上下沒有共同信仰的價值觀，那么成功幾率會很小，并極有可能淪為碌碌之輩。心懷大家 無私奉獻天心天思培養(yǎng)的人，不能因為個人利益影響團隊運作，公司發(fā)展。所以，公司培養(yǎng)以自我為中心的人對于團隊中的其他人是不公平的，也是間接對整個團隊的犯罪。個人利益服從團隊利益如果公司每個人只考慮自己，那么索取將是無止境的，不和諧因素難以消除。我一直強調(diào)員工不能因為私人事情或個人情緒影響到自己的工作和其他人的心情。危機意識現(xiàn)在市場競爭一點也不亞于以前硝煙彌漫的戰(zhàn)爭，其實沒有硝煙的市場競爭更激烈、更殘酷，商海是一片血流成河的紅海。之前可能因為你工作業(yè)績突出，很多項目組剛一開始都會找上你，愿意讓你成為其中一員，可是后來你一次一次的臨陣脫逃，讓很多人開始不敢相信你、依賴你，慢慢的你也就被大家孤立了，因為你就像不定時炸彈讓人心有不安。曾經(jīng)看到有篇文章說的是這樣的故事，一個團隊必須一起完成一項任務，有一個人完成不了團隊所有人都要剃光頭。真正的領(lǐng)袖是經(jīng)過眾多戰(zhàn)役自然脫穎而出，被眾人所信賴所體現(xiàn)的地位，而領(lǐng)袖的權(quán)力并非組織所賦予，而是通過眾人的信賴與托付體現(xiàn)。公司人人是武將、主角都可以帶隊，同樣的人人也都應該是別的主題任務的配角。反之，每一個領(lǐng)導都必須要充分的覺悟，任何人力資源都是公司的人，不是各自部門的人。天心天思追求人性化管理，但在公司利益和個人利益之間取舍時，必須以公司利益為重，因為這關(guān)乎更多人的利益。在這里，我再次強調(diào)，感謝背后支持我的家人，沒有全家人在背后的支持，我無法全身心的投入。在《以奮斗者為本》一書的背后是《華為基本法》，在華為的管理理念中，公司是一個共同體，是一個共存的組織，指導這個組織向前走的是《華為基本法》，華為公司的《華為基本法》不是一個管理手冊，不是一個工作指導性的文件，而是明確了這個組織的共同的世界觀和價值觀，同時也明確了這個組織的“人生觀”，或者叫做“生存