【正文】 動合同法》的正式實施，越來越多的勞動者敢于爭取及維護自己的合法權益，越來越多的用人單位也逐步意識到合法用工的重要性，內(nèi)部勞動規(guī)則作為調(diào)節(jié)用人單位內(nèi)部勞資關系的基本手段被越來越多的用人單位所重視。支付薪酬上要滿足層次需要薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展業(yè)余愛好，追求更加層次的需求提供條件。對于企業(yè)來說，應著眼于長遠發(fā)展，建立積極向上的企業(yè)文化、提供團結合作的工作團隊、良好的晉升制度及對員工成績及時嘉獎的獎勵制度。對非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定，在權益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。也就是說，在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優(yōu)勢，要重點突出“人才優(yōu)勢是員工薪酬的分水嶺。對考核優(yōu)秀的給予獎勵，對考核不合格的給予相應的懲罰。四、建立適合企業(yè)薪酬激勵體系的措施“沒有最好，只有最合適”，這是現(xiàn)代人力資源管理的至理名言。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，在分工越來越細的今天，專業(yè)化已成為企業(yè)分工的特征。大量內(nèi)在的薪酬激勵，如對工作的滿意度、良好的培訓和晉升機會、吸引人的企業(yè)文化、相互配合的團隊合作精神和企業(yè)對個人的表彰、謝意等等，都是薪酬的有機構成。企業(yè)應該根據(jù)員工不同層次的需求來設計相應的激勵措施，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么，將這些需要整理、歸類，然后再制定相應的激勵措施。薪酬體系是連接企業(yè)與員工的紐帶，是公司戰(zhàn)略的一個組成部分，只有設計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。因此，以人才作為興衰成敗關鍵的企業(yè)，只有掌握了激勵下屬，培養(yǎng)人才的基本技能，設計出科學有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立于不敗之地，圖謀企業(yè)的長盛不衰。因此，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。因此，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、獲得培訓機會和可信賴的領導等都已成為企業(yè)必要的激勵手段。同時在薪酬激勵機制上，低于在本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，難以保證薪資在市場中保持競爭力，難以吸引并留住所需要的核心員工。包括咨詢性福利、保護性福利、工作環(huán)境保障等。充分運用考核的結果考核結果能否充分合理運用直接關系到整個考核工作的準確與否。（二）提供公平性和競爭力的薪酬 企業(yè)員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公平的判斷和認識，是實施薪酬制度和進行管理時的首要考慮。在高科技行業(yè)，股票期權是個非常誘人的字眼。因而動態(tài)的薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的生存、發(fā)展與壯大的關鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。但在實際諸多案例中，由于用人單位制定的內(nèi)部勞動規(guī)則在內(nèi)容、制定程序、公示等方面做得不夠完善，導致內(nèi)部勞動規(guī)則在調(diào)解和處理勞動爭議中不能產(chǎn)生良好的法律效應。下面就用人單位制定內(nèi)部勞動規(guī)則過程中常見的幾類問題進行探討：內(nèi)容不全面、不具體、前后矛盾甚至與法律相違背，在勞動爭議案件中無法發(fā)揮作用。政府層面：嚴格按照1997年原勞動部頒發(fā)的《勞動部關于對新開辦用人單位實行內(nèi)部勞動規(guī)則備案制度的通知》中關于內(nèi)部勞動規(guī)則報備制度來要求各用人單位進行內(nèi)部勞動規(guī)則報備，從制度層面引導用人單位制定相對完善的內(nèi)部勞動規(guī)則，同時從制度層面引導用人單位對相關法律的認知，這對于引導用人單位內(nèi)部經(jīng)營管理合法化具有重大意義。其他8家用人單位在制定內(nèi)部勞動規(guī)則時往往由用人單位內(nèi)部行政部門制定，經(jīng)過部門負責人和用人單位決策領導人審批后直接下發(fā)，公告生效。對于已經(jīng)選舉職工代表或員工人數(shù)較少的用人單位，可以會議形式對草案進行討論修訂，并做好會議記錄。另外，為能讓內(nèi)部勞動規(guī)則有效傳達到所有員工，可配合電子郵件、公告欄張貼、早會宣導等形式進行公告，以便員工查閱或加強認知，避免因員工不了解和遺忘等原因造成勞動爭議。中小企業(yè)優(yōu)勢在于市場承受能力強、適應性強、靈活性高；但卻存在經(jīng)營規(guī)模小、資本實力較差、資源擁有量有限、專業(yè)技術人員少、企業(yè)經(jīng)營者的管理素質低等劣勢。作為企業(yè)人力資源部門，只能不斷的發(fā)布招聘信息，不斷的進行招聘、面試、篩選、試用。招聘計劃的順利完成建立在人力資源規(guī)劃和職務分析兩項基礎工作至上。企業(yè)不同層次的崗位對能力的結構和大小的要求也不同。據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中小企業(yè)仍多采用參加現(xiàn)場招聘會、到勞動力市場招聘、熟人推薦等傳統(tǒng)的招聘方式，沒有充分利用不同的招聘渠道，無形中減少了人才選擇的范圍，造成了一定的局限性。所以部分中小型企業(yè)在招聘時，往往是由人力資源部門說了算，沒有用人部門的參與；影響企業(yè)最終的招聘結果。?中小企業(yè)想要在復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中存活下來，就必須要規(guī)范和完善企業(yè)的招聘制度。不管是大企業(yè)還是中小型企業(yè)都應該明確自身的使命，確定短期以及長期的發(fā)展目標等一系列問題，制訂出合理的人力資源規(guī)劃。首先作為企業(yè)要從自己的實際崗位需求出發(fā)，合理的定制崗位要求，既不能制定虛高的崗位門檻，也不能降低崗位標準，不要盲目跟風社會上關于社會經(jīng)驗和學歷的需求，回歸企業(yè)的社會責任，在保證公司快速發(fā)展的前提下，結合工作人員的價值觀、價值取向、道德和素養(yǎng)等多方面考察，而不局限在某一標準。一般而言，面試需要完成的任務有：評估應試者干好工作的能力、技能、價值觀和態(tài)度；評估應聘者是否實事求是；預先介紹工作情況，做誠實的企業(yè)形象宣傳，完成對應試者的剖析。在企業(yè)招聘的同時，企業(yè)應該做好其它的一些宣傳工作，企業(yè)簡介、招聘簡章等凸顯出企業(yè)的特點，以其優(yōu)勢來吸引應聘者，使應聘者能夠在短時間內(nèi)能對企業(yè)有一定的認知。②松下幸之助：松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人，被人稱為“經(jīng)營之神”——“事業(yè)部”、“終身雇傭制”、“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度都由他首創(chuàng)。理念是企業(yè)最基本、最集中的價值取向，有什么樣的人力資源管理理念，就有什么樣的人力資源管理實踐。這一點西方經(jīng)濟學、管理學理論和馬克思主義有著高度的共識。其三，人力資源主體的流動性，當人力資本不能獲得預期回報時，逐利性會導致人力資源主體的流動。他打破官僚界限，用小紙條搭建起與員工溝通的平臺，激發(fā)了員工忘我的工作熱情。綜上所述，從鐵路企業(yè)的實際出發(fā)，踐行以人為本是管理理念，管理者應加強五項自我修煉。溝通是理解的橋梁?？茖W、完善的人力資源管理系統(tǒng)由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作分析一招聘管理一績效管理一薪酬管理一培訓管理一員工關系管理七大模塊構成，其中人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略，為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略而對人力資源而做的長期的布局與謀劃。四個觀念:人本觀念、和諧觀念、法治觀念和靈活觀念。因此，針對鐵路企業(yè)人力資源管理流程化建設的狀況，本文認為函待建立和完善以下流程。(8)勞動關系管理流程。所以，鐵路企業(yè)提升人力資源管理科學化水平，應加快人力資源管理科學方法、技術的引人和運用，改變?nèi)耸鹿芾砟Ｊ较氯肆Y源管理的主觀性、隨意性和局限性。隨著市場經(jīng)濟、商品社會的不斷發(fā)展，咨詢企業(yè)的行業(yè)地位日漸提高，而薪酬管理和薪酬體系就成為了咨詢企業(yè)的重要問題，下面筆者通過自身了解并結合所學，從以下五個方面進行說明：一、當今咨詢行業(yè)現(xiàn)狀咨詢業(yè)是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，市場經(jīng)濟的完善與發(fā)展必然帶來咨詢行業(yè)的發(fā)展，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人們認識到了信息和知識的重要性，產(chǎn)生了更多的咨詢需求，咨詢業(yè)的社會地位有了相應的提高。薪酬機制分析與設計在咨詢行業(yè)還是一個新的課題。要激發(fā)有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素的成長和提高，遏制、消退和淘汰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不利因素。企業(yè)設計薪酬時，要參照人力資源市場價位，引入人力資源市場價格機制，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜。工資有一個剛性問題，員工工資水平在正常情況下只能漲，不能跌，否則會引起員工很大的不滿。根據(jù)崗位差別設計管理層和后勤部門的薪酬制度。按照職能到位情況，可以分為幾個檔次，確定薪酬標準。底薪的確定按照職位或所承擔的責任來承擔。這種薪酬制度對于一些能力很棒、經(jīng)驗很足的人員有一定的吸引力。達標高薪制是一個達到一定業(yè)務標準才能實現(xiàn)的高工資制度。除了現(xiàn)金收入之外，要強調(diào)企業(yè)的非現(xiàn)金收入，特別要強調(diào)，良好寬松的工作環(huán)境、和諧的企業(yè)文化、較多的培訓機會以及生活成本降低等等都是薪酬的具體表現(xiàn)形式，不宜僅僅局限于現(xiàn)金薪酬。這都會導致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，此外公司利潤還要適當與員工分享；（2）薪酬水準低于市場水準。但在與競爭對手相比較的時候，咨詢公司往往沒有什么競爭的優(yōu)勢，所以咨詢公司要采用市場的追隨政策，力圖與競爭對手的水平保持一致。（4）羅銳韌，《人力資源管理》，北京，紅旗工業(yè)出版社，1997年。本文由于筆者的知識和經(jīng)驗所限，必定有不少錯誤和瑕疵之處，敬請各位老師指教?。牐牐牐牐牐犠⑨專海牐牏購堅?，中國咨詢行業(yè)的發(fā)展及現(xiàn)狀《瀟湘晨報》2005年12月23日，第二版。如果企業(yè)中出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象，比如有的員工每天勤勤懇懇、辛辛苦苦，而有的員工卻無所事事，但工資相同，長此下去必然會造成員工積極性的下降，造成內(nèi)部不團結，影響士氣，影響公司形象和聲譽，慢慢會給企業(yè)造成很大的損失；（4）管理層薪酬遠遠高于基層員工。過于復雜和過于簡單的薪酬制度都會降低薪酬的激勵作用。每月發(fā)放薪酬的時候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業(yè)績是否達標進行綜合考評，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪酬。鑒于以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業(yè)采取了“折中辦法”。具體可以參照后勤部門及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構成方式確定底薪。后勤部門各類人員貢獻形式不一樣，需要設置不同的分配權重。主要包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。需要指出的一點是，薪酬定位作為薪酬體系設計過程中的一個關鍵環(huán)節(jié)，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規(guī)律，有其科學性的一面，同時我們還需要看到，在這個決策過程中，同樣也存在著許多需要靠豐富的經(jīng)驗進行主觀判斷的地方，所以我們說，薪酬定位和企業(yè)管理實踐過中的其他工作一樣，是科學和藝術的結合。同時既要體現(xiàn)員工勞動價值又要考慮企業(yè)成本支出。激勵作用原則。人才的競爭已經(jīng)成為企業(yè)一種重要的競爭手段。經(jīng)過10余年的培育和發(fā)展，我國管理咨詢市場不斷擴大。條件不具備而盲目運用先進的技術方法，反倒會導致管理的混亂，難達預期效果。三、科學方法、技術的運用是人力資源管理科學化的重要衡量指標20世紀90年代末以來，大量的科學方法、技術廣泛應用于人力資源管理實踐，如人力資源管理預測技術、工作(崗位)分析技術、績效管理技術(KPI, BSC)、人才測評技術(心理測試、素質測試、評價中心、工作取樣法)、薪酬設計技術、人才招聘面試技術、員工勝任能力評價技術、人力資源培訓分析評估技術等，據(jù)統(tǒng)計有200多種。(2)招聘錄用流程。十二項制度和機制:勞動報酬及收人持續(xù)增長機制、用人和晉升制度、工作時間管理制度、休息休假制度、勞動安全管理制度、保險福利管理制度、職工培訓管理制度、勞動紀律管理制度、勞動定額/績效管理制度、勞動關系溝通、協(xié)調(diào)、預警機制、勞動爭議調(diào)解機制、職工援助機制(不僅僅指經(jīng)濟救助，還包含心理、工作等方面的指導、幫助)。從國內(nèi)外成功企業(yè)的實踐看，六大模塊功能齊全、職權統(tǒng)一，從而避免了因職能分散而導致的管理低效。四是學會欣賞。對員工給予情感投資，以此發(fā)掘員工的同態(tài)心理，調(diào)動其主觀能動性，使他們愿意人盡其能，為企業(yè)的生存與發(fā)展奉獻自己的知識與才華。反觀我們企業(yè)人力資源管理的實踐，“以人為本”的管理理念，時至今日在一部分管理者的思想中并未植根，實踐中官本位意識濃厚，忽視、蔑視乃至浪費人力資本的現(xiàn)象隨處可見。倘若理念不付諸實踐是沒有任何意義的。馬克思也曾告誡他的追隨者“人首先得要解決衣食住行，然后才能去從事其他社會活動。即我們?nèi)狈ζ髽I(yè)的人力資源及人力資源管理系統(tǒng)全面、科學的認識，不能從根本上把握人力資源管理的核心觀念而導致的在制度建設、實施與完善過程中的盲目性和非科學性。企業(yè)招聘中的問題及對策研究要留住優(yōu)秀員工，企業(yè)就應該把企業(yè)的價值觀與員工的價值觀融為一體，讓員工增加對公司的忠誠度，