【正文】 環(huán)境，以方便他們在工作中及時進行自我引導和自我管理。因此，在激勵這類員工時，企業(yè)最好給他們提供良好的培訓機會，以提升他們的個人能力。美國心理學家馬斯洛認為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。因此，企業(yè)在給知識型員工分配任務時，應當將員工期望做的并且實現(xiàn)程度在他們能力范圍之內的任務分配給他們，做到人盡其才。四、知識型員工的激勵對策當知識型員工工作積極性下降時，說明他們的需求得不到滿足，這時就需要企業(yè)領導者即時發(fā)現(xiàn)并激勵他們。如果企業(yè)的薪酬缺乏競爭力，勢必影響員工工作的積極性。3．具有明確的職業(yè)目標，渴望成功相對與一般的員工，知識型員工具有強烈的實現(xiàn)自我價值的愿望，重視來自他人、社會 1的認可和評價，渴望展示自己的才能。因此，如何有效的激勵知識型員工，提高員工的工作積極性，對企業(yè)效績的提高有著重要的影響。第一篇：淺析企業(yè)如何激勵知識型員工淺析企業(yè)如何激勵知識型員工摘要：知識經(jīng)濟時代，知識型員工在企業(yè)中占居主要地位，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。二、知識型員工的定義和特點（一）、知識型員工的定義世界著名管理大師彼得4．具有很強的獨立性和自主性知識型員工具有較雄厚的知識資本，能夠獨立從事創(chuàng)造性活動，在工作中能夠及時進行自我管理和自我調節(jié)。（二）、個人的成長與發(fā)展知識型員工具有強烈的實現(xiàn)自我價值的渴望，他們希望企業(yè)提供的崗位具有良好的個人成長空間，能夠讓他們在工作中大展拳腳，發(fā)揮自己的才干，因此，即使拿著豐厚的薪酬，要是個人的成長空間狹小，到后期勢必會影響員工的工作積極性。下面筆者在總結上述分析的基礎上并結合時下流行的幾個激勵理論對如何激勵知識型員工提出幾條對策：（一）、工作報酬多樣化，增強激勵效果知識型員工的工作報酬要與績效掛鉤，給予優(yōu)秀員工股票期權，分享企業(yè)利潤。但是，有時候，即使員工有能力也會產生不想做該任務的念頭，這時候需要企業(yè)利用外部的物質激勵或者精神激勵，把員工的低期望值提高為高期望值。它們是由低到高逐步形成發(fā)展起來的，因此，已經(jīng)滿足的需要就不再具有激勵作用，而只有未滿足的需要才具備激勵作用。當然，激勵這類員工時，同樣也需要結合薪資。（六）、創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化人力資源管理歸根結底是對人的管理，企業(yè)不能把知識型員工看作是工作的機器，而應該把他們當成聯(lián)系企業(yè)命運的人物。管理是科學，更是一門藝術，而人力資源管理便是一門管理人的藝術。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。3對知識型員工的激勵方法物質激勵即通過物質刺激的手段,鼓勵員工的工作。 多種方式的股權(份)化的激勵:精心設計股份,是產權化的激勵機制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關鍵。通常,崗位股份不能轉讓、不能帶走,只有分紅權,無所有權。企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下,自主地完成任務。最后,可以使員 工認識到組織的價值目標和個人的價值目標是一致的,從而產生強力的情感力量,才能使他們真正達到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來更好的收益。知識型員工從事創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純粹的技術性操作性工作，而是依靠自己的知識積累和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動技術的進步，產品的創(chuàng)新。（二）獨立的價值觀。知識型員工的工作特點和個性特征決定了企業(yè)不能運用傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應從以下幾個方面著手：（一）營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制。長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實現(xiàn)個人滿足等內容；成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非經(jīng)濟方面的努力。在中國，這個數(shù)字也在逐年增長。今天，企業(yè)的發(fā)展依靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。二、知識型員工激勵理論（一）需求分析理論一個人為什么要在企業(yè)中勞動？說到底是為了滿足自我需求。企業(yè)人員既然為滿足自我需求在企業(yè)中勞動，那么自我需求也就成為企業(yè)人的基本需求，以不同的形式存在。這是企業(yè)勞動者的物質需求。從內容而言，需要制度能夠做到：第一，合理，合理的需求是領導者與員工的共同需求；第二，全面，要求企業(yè)中的每一個人，每一種行為都有相應的規(guī)范； 第三，可行，只有可行的管理，才是有效的管理。三、知識型員工激勵方法（一）鼓勵主人翁式的思維如果想激勵員工做得最好，希望員工成為最有價值的資產，那么就應該讓他們感覺和體驗到他們是組織的所有者。他們的意見也很有價值，特別是在他們知識組織的運行狀態(tài)時更是如此。動態(tài)職務分析依然以職務描述和任職說明作為其主要內容，然而卻有其自身的特點。如果企業(yè)不能很好地對其人盡其才，才盡其用，善于發(fā)現(xiàn)其才能與價值，并據(jù)此為其制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，就難以避免另謀高就的現(xiàn)象發(fā)生。員工工作效率的提高不僅依靠外力（如各種物資、精神獎勵），更依靠員工的內部狀態(tài)，其中包括士氣、情緒等因素。對員工在生活上，要把職工日常生活中的“小事”，當成情感交流的大事對待，使職工感受到企業(yè)的情，感受到企業(yè)的愛，感受到大家庭的溫暖。員工希望管理者信任他們，希望管理者對他們利益給予足夠的關注。避免挑剔。二、知識型員工的需求特征要對知識型員工這一特殊對象實行有效的激勵，首先要了解他們在工作中追求的是什么，然后再因時制宜、因事制宜，投其所好，達到激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性的目的。三、知識型員工的激勵策略承接上文，我們可以發(fā)現(xiàn)中外兩個研究結論有個共同點，就是知識型員工將個人的成長與發(fā)展放在追求的至關重要位置。事實上薪酬激勵并不是簡單地增加工資和獎金越多越有效，因為對于大多數(shù)知識型員工而言，他們一般能享受到高工資和高福利，薪酬的絕對量都比較大，再增加薪酬的絕對量也不能起到進一步的激勵作用。最后，薪酬激勵體系的構建還應有戰(zhàn)略性。因為這些長期的激勵項目，能使知識型員工對企業(yè)產生一種真實的歸屬感，從而更好地為企業(yè)盡心盡力。首先，薪酬激勵體系的構建應該有公平性。他們的這種需要是通過個人的成長、業(yè)務的成就和公司的前途等方面來表達的。坦姆仆經(jīng)過大量實證研究得出的結論，知識型員工在工作中追求的前四位目標是：個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。明白信任是相互的。企業(yè)因為員工的能力而雇傭他們，但關鍵是員工的態(tài)度。激勵在某種程度上建立于希望之上―通過努力而希望成功和為有個更好的將來。因此，情緒具有一種動機激發(fā)功能。所以動態(tài)的職務分析不僅要考具體職務本身，還要考慮職務的發(fā)展變化的過程及要求，通過變化趨勢來引導員工，進而產生長久的激勵作用。這種職務分析法沒有注重員工職務發(fā)展變化的趨勢與過程，是一種靜態(tài)的分析法，很難對員工起到持續(xù)的引導，激勵作用。要想在如今瞬息萬變的工作環(huán)境下取得成功，員工需要了解組織總體情況的心情比只知曉如何做他們具體工作的心情迫切得多。鼓勵發(fā)起式的思維比利潤分成更有效，是一種尤其適合知識型企業(yè)和知識型員工的激勵方式。企業(yè)員工的精神需求有多種表現(xiàn)形式，主要內容有：承認勞動。勞動者之所以愿意付出勞動，直接動機是為了獲得報酬。同樣也是企業(yè)員工的第一需求。因此，對于每個企業(yè)員工而言，不管他是領導者還是普通員工，既然在企業(yè)中勞動，就必須具有自我需求，而且希望通過在企業(yè)中的勞動，滿足自我需求。企業(yè)要成為知識型企業(yè)，必須擁有知識型員工。激勵、引導員工，使員工了解并認同企業(yè)的價值取向，如何創(chuàng)造一種對大集體的歸屬，對組織的認同感，保持其對組織的忠誠是企業(yè)管理中的重要內容。知識型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)應突破傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機構內部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓員工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通